我的一項(xiàng)案例研究可能初步回答了這個(gè)問(wèn)題。這項(xiàng)研究跟蹤了一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理項(xiàng)目從充滿(mǎn)希望地啟動(dòng)到徹底失敗的全過(guò)程（歷時(shí)兩年）。當(dāng)項(xiàng)目被放棄后，我詢(xún)問(wèn)管理者們“如果績(jī)效考核能夠在不增加部門(mén)工作負(fù)擔(dān)的基礎(chǔ)上客觀反映被考核者貢獻(xiàn)，您是否會(huì)堅(jiān)持推行？”這即是假設(shè)有一個(gè)無(wú)比精確的低成本績(jī)效管理系統(tǒng)。但是，居然有70%以上的管理者選擇放棄績(jī)效管理。而且，從這些受訪(fǎng)的管理以往的工作記錄來(lái)看，他們中的絕大多數(shù)都具備極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力！

這些管理者到底怎么了？他們到底在打什么小算盤(pán)？也許績(jī)效管理比你想象的更加兇險(xiǎn)。

績(jī)效管理的擁護(hù)者認(rèn)為，有效的績(jī)效管理對(duì)于組織是有利的，而組織的蛋糕做大后，管理者也將獲得相應(yīng)的回報(bào)。所以，他們看不出管理者反對(duì)績(jī)效管理的理由。問(wèn)題在于，組織的蛋糕一定能轉(zhuǎn)化為管理者個(gè)人的蛋糕嗎？非常遺憾地告訴你，并非如此！

在國(guó)有企業(yè)，頂層的經(jīng)理人缺乏剩余索取權(quán)。換言之，經(jīng)理人以“企業(yè)家才能”做貢獻(xiàn)的形式從來(lái)就沒(méi)有獲得認(rèn)可，不能從企業(yè)的收益提升中獲得相應(yīng)增量。道理很簡(jiǎn)單，你壟斷所有的資源，市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，憑什么說(shuō)這些收益增量是你“企業(yè)家才能”的體現(xiàn)呀？假設(shè)一個(gè)國(guó)有企業(yè)本年利潤(rùn)增加5000萬(wàn)，你能想象提成10%，發(fā)放500萬(wàn)給高管團(tuán)隊(duì)嗎？

這樣的邏輯下，經(jīng)理人成為了一個(gè)行政職位，從業(yè)績(jī)成長(zhǎng)中獲得的僅僅是績(jī)效工資的有限上浮。這一分配模式自然也傳遞到了經(jīng)理人以下每一級(jí)的管理者。如此一來(lái)，組織內(nèi)的管理者還有什么心思推動(dòng)績(jī)效管理？

是否接受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的民營(yíng)企業(yè)可以逃脫這種邏輯？情況也不見(jiàn)得好。有人說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)老板是“不見(jiàn)兔子不撒鷹”，我觀察到的有些案例卻是“見(jiàn)了兔子也不撒鷹”。民營(yíng)企業(yè)老板往往愿意給承諾，“這個(gè)事情你辦得下來(lái)，該拿多少就是多少！”但是，在事情辦成后，老板們往往又懷疑“其實(shí)你也沒(méi)做多少事情，還是我的平臺(tái)好”。

別提績(jī)效責(zé)任書(shū)，那東西沒(méi)用，關(guān)鍵還是老板一句話(huà)。中國(guó)是缺乏契約精神的社會(huì)，老板對(duì)于經(jīng)理人貢獻(xiàn)的判定遵循事后的自由心證。而一旦進(jìn)入自由心證，心理學(xué)上的“自我服務(wù)偏見(jiàn)”效應(yīng)就開(kāi)始顯現(xiàn)，即老板們?cè)谔幚硇畔r(shí)，會(huì)刻意放大有利于自己的部分（自己的貢獻(xiàn)），而忽略不利于自己的部分（經(jīng)理人的貢獻(xiàn)）。好比兩夫妻在吵架時(shí)，都覺(jué)得自己對(duì)家庭的貢獻(xiàn)更大。不同的是，主動(dòng)權(quán)在老板手中，誰(shuí)能保障經(jīng)理人的合理回報(bào)？事實(shí)上，不止在民企，在國(guó)企，這樣的情況同樣屢見(jiàn)不鮮。

如此一來(lái)，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，推行績(jī)效管理的好處就僅僅在于體現(xiàn)自己的執(zhí)行力了。而對(duì)于那些久經(jīng)沙場(chǎng)的經(jīng)理人，演戲又算得上什么？老板一問(wèn)績(jī)效管理推行得怎么樣了，馬上是“堅(jiān)決貫徹、層層深入、穩(wěn)步落實(shí)”的套話(huà)。這可比真刀真槍地賣(mài)傻力劃算多了！失？

我們已經(jīng)假設(shè)了一個(gè)絲毫不用在管理上投入成本的完美的績(jī)效管理系統(tǒng)。那么運(yùn)行這套充滿(mǎn)正能量的系統(tǒng)，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，還有什么損失嗎？非常遺憾地告訴你，確實(shí)有！

推行績(jī)效管理會(huì)壓迫管理者的權(quán)力空間。對(duì)于失去分享組織蛋糕機(jī)會(huì)的管理者來(lái)說(shuō)，權(quán)力是最大的安慰。一方面，對(duì)于權(quán)力動(dòng)機(jī)比較強(qiáng)的人來(lái)說(shuō)，擁有權(quán)力本來(lái)就是一種收益。另一方面，對(duì)于講究物質(zhì)收益的人來(lái)說(shuō)，權(quán)力可以變現(xiàn)為實(shí)際的收益。想黑暗一點(diǎn)，運(yùn)用權(quán)力，管理者可以扶持團(tuán)隊(duì)中的“自己人”，獲得利益輸送?；蚴莵?lái)自這些“自己人”為了前途而支付的利益（甚至包括拍馬屁），或是來(lái)自于這些“自己人”與管理者“打配合”侵吞組織利益。

盡管管理者們竭力表現(xiàn)自己對(duì)于權(quán)力的超脫態(tài)度，例如“權(quán)力代表責(zé)任和壓力，少點(diǎn)權(quán)力更好”。但是，我們依然可以從現(xiàn)實(shí)的企業(yè)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)權(quán)力的吸引力。無(wú)論是在國(guó)企還是民企，我訪(fǎng)談到的管理者均表示出對(duì)于失去權(quán)力的憂(yōu)慮。他們認(rèn)為，有了績(jī)效管理，做什么決策得基于這個(gè)記分牌，員工“沒(méi)有那么好管了”。有趣的是，他們竭力證明自己保留私權(quán)的必要性，典型的理由是，“績(jī)效管理不可能窮盡員工所有的表現(xiàn)，我需要保留靈活的決策權(quán)”。但對(duì)于管理者的動(dòng)機(jī)，我們真的可以如此樂(lè)觀嗎？

推行績(jī)效管理會(huì)破壞平均主義的氛圍。一個(gè)看似合理的設(shè)想是：假設(shè)組織里有10個(gè)人，其績(jī)效呈均勻分布，那么績(jī)效管理顯然會(huì)使5人獲益，5人受損，由此，推行績(jī)效管理自然是一半人支持，一半人反對(duì)。

但是，事實(shí)卻并非如此。當(dāng)企業(yè)內(nèi)推行績(jī)效管理時(shí)，利益受損的員工通常會(huì)對(duì)于績(jī)效管理發(fā)起強(qiáng)烈的質(zhì)疑。此時(shí)，得到利益的員工卻通常保持沉默。一位受訪(fǎng)的員工對(duì)我表示了尷尬：“都是一起工作十幾年的同事，他說(shuō)績(jī)效管理弄得企業(yè)雞犬不寧，沒(méi)有了以前的和諧，我能說(shuō)什么？我能和他唱反調(diào)嗎？”現(xiàn)實(shí)的情況是，中國(guó)“不患寡而患不均”的平均主義文化預(yù)設(shè)了員工的心理期待，一旦回歸按勞分配，受損的、得利的，所有人都會(huì)覺(jué)得不適應(yīng)。

當(dāng)管理者失去員工的支持，他們會(huì)失去什么？一是在工作中不配合，不成熟的管理體系需要員工與管理者之間的“隱性契約”，即員工應(yīng)該認(rèn)可管理者，真心愿意去做。否則，員工極有可能陽(yáng)奉陰違。這在員工擁有超強(qiáng)議價(jià)能力的國(guó)企（編制內(nèi)的員工基本只進(jìn)不出）尤其如此。二是在組織中散布對(duì)于管理者的負(fù)面評(píng)價(jià)。管理者缺乏有效的績(jī)效度量證實(shí)自己的能力，“人心所向”和“群眾意見(jiàn)”成為了重要指標(biāo)，此時(shí)，是人都知道應(yīng)該怎么選！三是某些組織錯(cuò)誤地使用360度測(cè)評(píng)作為評(píng)價(jià)管理者的手段（尤其是國(guó)企）之一，使得員工擁有了對(duì)于管理者的裁判權(quán)，此時(shí)，管理者就更不敢堅(jiān)持“得罪人”的績(jī)效管理。

對(duì)于管理者個(gè)人來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理可能是個(gè)不劃算的“生意”。除了上述種種，另外一些因素可能使得這個(gè)“生意”更不劃算。

一方面，是管理者的短期決策傾向。對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不能決定其任期，組織上的一紙調(diào)令就有可能讓經(jīng)理人一切從頭開(kāi)始。既然如此，何必要冒險(xiǎn)推動(dòng)績(jī)效管理？對(duì)于民企，老板們更重視的是顯化的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)，經(jīng)理人沒(méi)有把握績(jī)效管理能夠立竿見(jiàn)影（還有種種質(zhì)疑），他們真的有耐心做這種夯實(shí)內(nèi)部的管理基礎(chǔ)的努力嗎？老板都不推，經(jīng)理人憑什么推？各級(jí)管理者為什么推？

另一方面，是管理者的“蠅附馬尾”。國(guó)有企業(yè)擁有無(wú)限有利的發(fā)展境，搶灘成功的民營(yíng)企業(yè)占據(jù)灘頭，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)似乎是理所當(dāng)然。既然如此，何必去推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)極大的績(jī)效管理呢？即使成功推行，經(jīng)理人尚且不能把業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)歸功于自己（而不是自然增長(zhǎng)，不是更多依賴(lài)于企業(yè)的平臺(tái)），又怎么能把業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)歸功于自己推行的績(jī)效管理呢？

績(jī)效管理實(shí)在是一個(gè)潘多拉的魔盒。當(dāng)我們排除了績(jī)效管理系統(tǒng)的不精確和管理者領(lǐng)導(dǎo)力的孱弱，以為解開(kāi)了它的密碼，卻發(fā)現(xiàn)我們都太天真了。這個(gè)魔盒一旦被打開(kāi)，必然無(wú)限釋放管理者人性中的“自利”，當(dāng)“自利”遭遇到中國(guó)企業(yè)制度和文化的現(xiàn)實(shí)，這才是績(jī)效管理在管理者手中擱淺的根源。而我們，卻一直以為管理者們的“主流”是又紅又專(zhuān)，無(wú)私超脫，擁有無(wú)限的成就動(dòng)機(jī)，只能無(wú)奈地眼見(jiàn)“主流”成為了“非主流”。共產(chǎn)主義的假設(shè)被現(xiàn)實(shí)主義的現(xiàn)狀殘酷地打破，再一次證明了亞當(dāng)斯密的偉大。

抱歉，到現(xiàn)在我們一直在說(shuō)績(jī)效管理的兇險(xiǎn)，是否幾乎都讓您徹底失望，準(zhǔn)備放棄這個(gè)幾乎看似不可推翻的管理邏輯（按勞分配）？當(dāng)潘多拉的魔盒釋放了無(wú)數(shù)的魑魅魍魎，您是否已經(jīng)忘記了它還留下了一件東西——希望！

回顧一下，我說(shuō)過(guò)，績(jī)效管理因?yàn)槿笤驍R淺：第一，績(jī)效管理的測(cè)量工具不完善；第二，績(jī)效管理實(shí)施者沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，無(wú)法為不完善的測(cè)量工具“補(bǔ)漏”；第三，績(jī)效管理實(shí)施者自身有私欲，使其不愿意做這個(gè)“吃力不討好”的事情。

我們假設(shè)一個(gè)糟糕的組織，同時(shí)具備上述三種問(wèn)題（事實(shí)上，這種組織為數(shù)不少）。那么，他們的績(jī)效管理還有藥可救嗎？當(dāng)我們?cè)谶@樣的情況下，依然找到了希望，那么，這個(gè)希望才是績(jī)效管理真正的希望！

管理者討厭為績(jī)效管理所支出的成本，不停地提煉KPI，不停地設(shè)定目標(biāo)值，不停地搜集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)……管理者更討厭自己的權(quán)威面對(duì)被考核者的質(zhì)疑，而當(dāng)他為下屬分出績(jī)效的三六九等時(shí)，這幾乎又是必然發(fā)生的。所以，為什么不讓一個(gè)飛速運(yùn)算的、好無(wú)主觀情感的“機(jī)器”來(lái)做這些？

ERP系統(tǒng)顯然可以滿(mǎn)足這一需求。試想一下，管理者將績(jī)效計(jì)劃放入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動(dòng)隨工作流提煉出數(shù)據(jù)，并自動(dòng)進(jìn)行計(jì)算，甚至自動(dòng)換算為績(jī)效工資進(jìn)行發(fā)放，整個(gè)過(guò)程幾乎不需要人工進(jìn)行干預(yù)。于是，管理者避免了付出管理成本，也避免了瓜田李下，你甚至不必?fù)?dān)心他們的“小算盤(pán)”。如果他們一片公心，那么就把一切交給“機(jī)器”吧！當(dāng)被考核者認(rèn)可了考核方案，管理者將方案放入系統(tǒng)的那一刻，雙方“賭定離手”，誰(shuí)也無(wú)法主觀干預(yù)結(jié)果，一切都解決了！

聽(tīng)起來(lái)太超前，太不可思議？對(duì)不起，我還真實(shí)踐過(guò)。我在為一個(gè)企業(yè)做培訓(xùn)管理體系的咨詢(xún)時(shí)，為他們?cè)O(shè)定了管理二級(jí)部門(mén)培訓(xùn)業(yè)務(wù)績(jī)效的若干指標(biāo)，并將這些指標(biāo)納入了ERP系統(tǒng)。原本的意思是，由于設(shè)置了比較規(guī)范的培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程（SOP），生成數(shù)據(jù)較多，單憑人力處理不過(guò)來(lái)，不如嵌入ERP進(jìn)行處理。結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)了意外的驚喜。該公司的績(jī)效管理從充滿(mǎn)希望的啟動(dòng)到失敗，僅僅用了2年，從第一次差異化考核后，后面的考核基本上就是走向了平均主義的過(guò)場(chǎng)，績(jī)效得分的極差和平均差都降至底點(diǎn)（大多為0，也就是沒(méi)有差距）。但是，培訓(xùn)業(yè)務(wù)績(jī)效的考核卻一枝獨(dú)秀，幾乎也沒(méi)有收到過(guò)投訴。后期跟蹤里，被考核者說(shuō)得很簡(jiǎn)單，“我們能有什么意見(jiàn)？考核的規(guī)矩都說(shuō)好的，考核的成績(jī)系統(tǒng)里隨時(shí)可見(jiàn)，對(duì)事不對(duì)人嘛！”

當(dāng)績(jī)效管理的測(cè)量工具不給力，管理者自身又孱弱，其會(huì)遭遇到來(lái)自被考核者的強(qiáng)烈反抗。此時(shí)，本來(lái)就是“代理人”的管理者會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的意愿放棄績(jī)效管理，如果再加上被考核者的越級(jí)匯報(bào)，從管理者上級(jí)那里傳來(lái)質(zhì)疑，績(jī)效管理就鐵定擱淺。

所以，突圍績(jī)效管理的一個(gè)辦法可能是“集體共謀”。也就是說(shuō)，企業(yè)的管理鏈條必須利益一致，集體對(duì)外。如何做到呢？只能是利益綁定。要么是危機(jī)倒逼，也就是說(shuō)，大家不玩績(jī)效管理，船就會(huì)沉了，這時(shí)候就有攻守同盟；要么是逐級(jí)下放剩余索取權(quán)，也就是說(shuō)，管理者的業(yè)績(jī)與部門(mén)業(yè)績(jī)高度聯(lián)動(dòng)，大家都會(huì)想方設(shè)法做“增量”。

這里有個(gè)誤區(qū)是，一般會(huì)把薪酬中績(jī)效工資與業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，但事實(shí)上，這個(gè)部分太少了，大多時(shí)候，根本無(wú)法起到激勵(lì)的作用。你如果期待你的下屬作為管理者去經(jīng)營(yíng)部門(mén)，對(duì)收益和成本負(fù)責(zé)，那么，你就應(yīng)該給他作為“企業(yè)家”的薪酬模式。干了多少，就有多少，沒(méi)有必要單列薪酬單元進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，更沒(méi)有必要設(shè)置績(jī)效工資封頂。

我輔導(dǎo)的一個(gè)企業(yè)，最初自己實(shí)施績(jī)效管理失敗，而后感受到來(lái)自市場(chǎng)的巨大壓力，找到我要重拾績(jī)效管理。我問(wèn)了一句話(huà)：“你們老板的決心從哪里來(lái)？”HR回答我：“企業(yè)都危在旦夕了，老板說(shuō)——風(fēng)雨無(wú)阻！”是的，市場(chǎng)的風(fēng)浪讓他們的船危在旦夕，不做績(jī)效，大家一塊死。當(dāng)各級(jí)管理者有了這個(gè)共識(shí)，績(jī)效得以推行。不能說(shuō)他們的績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)和管理者領(lǐng)導(dǎo)力就是很出色的，績(jī)效投訴也有，但員工一旦質(zhì)疑，就會(huì)面臨整個(gè)管理者隊(duì)伍壓力，你根本挑戰(zhàn)不了單個(gè)的管理者。

所以，當(dāng)管理者一條心，績(jī)效管理問(wèn)題再大，也會(huì)被推動(dòng)下去，而且，只要確保執(zhí)行，過(guò)程中就能夠?qū)崿F(xiàn)管理模式的自我糾錯(cuò)。工具用不順手，誰(shuí)不知道調(diào)整呀？

沒(méi)有ERP系統(tǒng)，管理者又各有私利，該怎么辦？那就再大家的價(jià)值觀中找共識(shí)，找最大公約數(shù)。你再不服管理，按勞取酬，拿錢(qián)辦事，你總該認(rèn)可吧？這就是內(nèi)部市場(chǎng)模式。

典型的內(nèi)部市場(chǎng)是把部門(mén)甚至個(gè)人切分為經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)部門(mén)或個(gè)人在組織內(nèi)提供的服務(wù)或遞交的半成品都能夠獲得相應(yīng)的支付，價(jià)格則由雙方議價(jià)決定。這種模式的好處在于，考核不再由管理者進(jìn)行，每個(gè)接收到半成品或接受到服務(wù)的人最有資格進(jìn)行考核（定價(jià)），就讓他們來(lái)完成這個(gè)有挑戰(zhàn)的事情吧。他們不會(huì)埋怨自己付出了管理成本，真金白銀地從自己的荷包里拿錢(qián)支付，他們?cè)趺磿?huì)不認(rèn)真考核？這就是市場(chǎng)的神奇，用組織內(nèi)的頂層權(quán)威來(lái)管，始終有鞭長(zhǎng)莫及的地方，而用底層意志來(lái)自由交易，就能夠讓理性無(wú)所不至。這也就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比計(jì)劃經(jīng)濟(jì)高明的地方！

這里要注意的是，扁平化的企業(yè)可能更容易實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)模式，因?yàn)?，這種組織內(nèi)各部門(mén)都有接觸市場(chǎng)的界面，對(duì)他們進(jìn)行定價(jià)很容易。而一旦企業(yè)管理層級(jí)太多，或業(yè)務(wù)流程鏈條太長(zhǎng)，相鄰兩個(gè)層級(jí)或環(huán)節(jié)之間進(jìn)行議價(jià)就非常麻煩，需要管理者來(lái)主持公道，這個(gè)又會(huì)牽扯出諸多問(wèn)題。所以，如果供需雙方都是唯一的，組織也可以出臺(tái)指導(dǎo)價(jià)格，這就省去了麻煩。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外做內(nèi)部市場(chǎng)模式的企業(yè)不少，國(guó)外稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)、國(guó)內(nèi)海爾的自主經(jīng)營(yíng)體、澳洋順昌的內(nèi)部核算制都是典型。稻盛和夫把內(nèi)部市場(chǎng)制說(shuō)成是一場(chǎng)激動(dòng)人心的經(jīng)營(yíng)游戲，張瑞敏把自主經(jīng)營(yíng)體看作是不讓雷鋒吃虧的分配現(xiàn)實(shí)。在結(jié)果上有區(qū)別嗎？沒(méi)有，都是拿錢(qián)辦事。

當(dāng)前面三個(gè)希望都離你太遠(yuǎn)，你可能只能面對(duì)無(wú)奈，正如我在一些調(diào)研的國(guó)企中看到的。這個(gè)時(shí)候還有希望嗎？答案是有！

當(dāng)管理者面對(duì)一個(gè)不精確的績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)，其領(lǐng)導(dǎo)力更無(wú)法形成說(shuō)服力，至少有一點(diǎn)你可以確定，這個(gè)系統(tǒng)測(cè)出的兩頭一般是沒(méi)有問(wèn)題的。也就是說(shuō)，再差的系統(tǒng)也能找到最好和最差的兩部分人。這個(gè)時(shí)候，就可以“抓兩頭，放中間”：一方面，對(duì)最好的那部分人進(jìn)行“推優(yōu)推模（黨群口術(shù)語(yǔ)）”，樹(shù)立起標(biāo)桿；另一方面，對(duì)最差那部分人進(jìn)行誡勉談話(huà)（黨群口術(shù)語(yǔ)），提出警告。兩頭一定，整個(gè)組織的風(fēng)向就定了。

但是，這種模式還有更精細(xì)的操作。在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以引入“個(gè)人績(jī)效發(fā)展計(jì)劃（IDP）”，強(qiáng)化管理者在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)上的發(fā)力，定向針對(duì)準(zhǔn)高績(jī)效員工、高潛質(zhì)員工、超低績(jī)效員工提供績(jī)效提升的全程跟蹤輔導(dǎo)。這樣，又進(jìn)一步強(qiáng)化了風(fēng)向，還把員工“扶上馬，送一程”，讓他們找到自己的方向。

我曾以這個(gè)思路輔導(dǎo)了一個(gè)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效改革。結(jié)果，1年后，該企業(yè)的整體績(jī)效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個(gè)人績(jī)效發(fā)展計(jì)劃”納入的員工外，其他員工的平均績(jī)效水平也提高了9.6%，這說(shuō)明，在專(zhuān)門(mén)的績(jī)效輔導(dǎo)之外，這種柔性管理模式也對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)力的激勵(lì)牽引。

績(jī)效管理的確兇險(xiǎn)，但也并非毫無(wú)希望。當(dāng)其被實(shí)施后為組織帶來(lái)的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力仍然讓人充滿(mǎn)遐想——有沒(méi)有辦法挽救績(jī)效管理？HR們，從這些績(jī)效管理的出路中去尋找你的希望吧！

文||穆勝