近年來，績效管理幾乎成為了國內(nèi)企業(yè)的雷區(qū)，再新的方法也被他們避而遠之。其實，直到他們放棄績效管理，也根本沒有認清它。

老板和HR們的思路很簡單，不要和形形色色的員工談事業(yè)理想、職業(yè)素養(yǎng)和價值觀，“按勞取酬”是天經(jīng)地義的共識。所以，只要建立一個能夠評價你業(yè)績的考核體系，無論這個體系是否精準，總能把你往正路上引導。反之，沒有這個東西，自己對于企業(yè)根本沒有控制力。

因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句話，先做起來再說。但是，恰恰是這種心態(tài)讓他們一往無前地走入了誤區(qū)，并最終導致績效管理項目無果而終。這里面，文化的阻力并不是罪魁禍首。

誤區(qū)一：盲目迷信指標體系

第一類誤區(qū)來自老板和HR們心中默認的一個邏輯：目標考核不如指標考核好，無體系的指標考核不如有體系的指標考核好。想來有道理，目標的考核盡管可以設(shè)置“標志事件”，但顯然不如指標的考核更明確（究竟做沒有）和更有區(qū)分度（做到什么程度了）。另外，指標的體系（如平衡記分卡）基于企業(yè)創(chuàng)造價值的價值鏈，在每一個環(huán)節(jié)上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機制能夠持續(xù)發(fā)揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

所以，每當企業(yè)啟動績效管理項目，總是希望搭建一個盡可能豐富的指標庫，并在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標，使其成為一個“體系”。這些雄心勃勃的行動到后來才被發(fā)現(xiàn)是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標代表一類管理成本，沒有強大的后臺支持（如ERP系統(tǒng)），只會讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指標做考核，企業(yè)必須達到一定的標準化程度?！皹藴驶币环矫嬉馕吨髽I(yè)價值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個環(huán)節(jié)上提取的指標之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰(zhàn)略目標；另一方面更意味著每個指標都能反映一定環(huán)節(jié)的運行狀態(tài)。反之，企業(yè)在“內(nèi)功”不足的情況下強行做指標體系，各環(huán)節(jié)之間的指標不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰(zhàn)略目標，甚至指標對于各環(huán)節(jié)也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途！早知如此，何不采用簡單的目標管理，至少在管控上不會走偏！

誤區(qū)二：盲目推高目標值

假設(shè)HR們選擇了合適的指標，他們面臨的第二個難題是如何為這些指標設(shè)置目標值?？梢韵胂螅趪鴥?nèi)企業(yè)沒有數(shù)據(jù)分析習慣的傳統(tǒng)下，這個環(huán)節(jié)會是多么荒謬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標值。以為是占了便宜，其實是吃了大虧。面對不可能完成的任務(wù)，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來，就看你領(lǐng)導怎么接招！這樣一來，激勵的作用還能發(fā)揮嗎？苦心定下來的考核制度被架空，不是對組織權(quán)威的損害嗎？

知名企業(yè)也難保不犯這個錯誤。萬科就曾經(jīng)啟動“股權(quán)激勵計劃”，該計劃對高管下達的目標是，凈利潤年復合增長率不低于20%。這一目標被業(yè)界質(zhì)疑過于苛刻，甚至有內(nèi)部人士傳言激勵根本不可能實現(xiàn)。這一評價萬科也承認，但仍堅持認為這是基于挑戰(zhàn)性的考慮。但是，這種挑戰(zhàn)最后“挑”走了他們通過“007”空降兵計劃招入的金牌經(jīng)理人——執(zhí)行副總裁袁伯銀。面對明知會不及格的考卷，誰會傻到吃力不討好地答題？

真正科學地設(shè)置目標值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件，目標值的設(shè)定一定有一個最合理的范圍，這需要專業(yè)人士通過一系列數(shù)據(jù)分析方法（如趨勢外推、戰(zhàn)略逆推、標桿比對等）來進行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反！

誤區(qū)三：缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)

假設(shè)HR們選擇了合適的指標，也確定了合適的目標值，他們面臨的第三個難題則是缺乏數(shù)據(jù)來支持考核。國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)是個大問題，漂亮的指標往往不能獲得數(shù)據(jù)，即使獲得了數(shù)據(jù)，也還需要考慮如何處理計算成績效結(jié)果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數(shù)據(jù)記錄并進行分析計算的系統(tǒng)（如ERP），HR們只能在制度中設(shè)置額外的管理措施來采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，例如，規(guī)定考核者進行現(xiàn)場抽查統(tǒng)計。如此一來，必然增加考核者個人的成本，帶來考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊；要么直接把數(shù)據(jù)收集處理的任務(wù)下放至被考核者，這好比“讓會計當出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結(jié)果可想而知。

另一些考核者顯然意識到了這些問題，于是，干脆將指標的評價方式改為“考核者主觀評價”。話說得簡單，“下級的業(yè)績好不好，上級最有發(fā)言權(quán)”。但是，上級不是圣人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業(yè)績的評價只是上級一句話，何必分幾個指標來評價？這樣的模式，必然導致員工討好上級而非追逐業(yè)績，那么，績效管理的意義又是什么呢？

最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用于員工開發(fā)的工具拿來做考核（取名為360°考核）。這是要選拔國企干部還是要考核業(yè)績？把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎？老板和HR們應(yīng)該重新思考一下自己啟動績效管理的邏輯了。原本以為應(yīng)該“先做起來再說”，因為考核的精準是循序漸進的，但考核的方向沒錯。這種邏輯下，學者們的擔憂只會是杞人憂天——考慮太多的風險，追求完美而缺乏行動力。事實上，績效管理也的確有這樣的魅力，它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開。但是，當你貿(mào)然打開它去尋找希望，卻會釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關(guān)上。績效管理“客觀”顯化員工貢獻的設(shè)想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會將這種設(shè)想撕開裂口，使人性噴涌而出，吞噬最初的美好預期。這與文化有什么關(guān)系？

想要摘取“希望”而不想糾纏于魑魅魍魎？當你決定打開這個魔盒時，不妨問問自己，你的企業(yè)準備好了嗎？

績效管理是一臺如此精密的儀器，以至于任何環(huán)節(jié)的問題都會導致整體失效。無數(shù)企業(yè)的失敗已經(jīng)佐證了這一機理。這些失敗也觸怒了原來篤信績效管理邏輯的實踐者們，使他們開始質(zhì)疑這一邏輯。

2007年1月，索尼前常務(wù)董事天外伺郎在媒體上發(fā)表了《績效主義毀了索尼》一文，使得對于績效管理的質(zhì)疑達到高潮。他在文中炮轟索尼因為實施績效管理，使員工喪失了工作的激情，追逐眼前利益，團隊橫向合作（部門之間）和縱向合作（上司和下屬）的氛圍遭到破壞。整篇文章伴隨著對于績效主義批判，同時也伴隨著對于索尼創(chuàng)始人井深大時期看似傳統(tǒng)卻異常實用的“長老型經(jīng)營模式”的支持。這種模式意味著，德高望重者為公司的最高領(lǐng)導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。反之，采用績效主義會淡化這種領(lǐng)導力的影響。

但是，真的是績效主義毀了索尼嗎？長老型經(jīng)營模式又是什么原理？老板和HR真的明白了績效管理的邏輯嗎？

另一個極端

諸多的案例似乎都在佐證，績效管理看似完美的邏輯暗藏殺機。在績效管理中飽嘗苦果的老板和HR們終于找到了一瓶安慰劑。當績效管理開始被與萬惡的實用主義傾向聯(lián)系起來，自然成為了價值觀崩潰的罪魁禍首。

更進一步，有人更質(zhì)疑怎么能用管西方人的辦法來管東方人？西方人崇尚個人主義，自然可以實施考核；而東方人崇尚集體主義，考核顯然會分離這種集體氛圍，造成被考核者的不適。

想通了這個道理，實踐者趕緊調(diào)頭找尋出路。比較一致的是，實踐者們不約而同地開始“重拾國學”，拾起老祖宗的金科玉律，《論語》、《道德經(jīng)》、《弟子規(guī)》等國學經(jīng)典被請回神壇。他們堅信，統(tǒng)一員工的價值觀，塑造企業(yè)文化才是正途，老祖宗的東西還是有用。遺憾的現(xiàn)實是，老板們滿口的“之乎者也”沒能解決問題，員工們可以“之乎者也”，但卻不一定同心同德。

更嚴重的是，在價值觀的統(tǒng)合并未實現(xiàn)的情況下，完全放棄對于員工績效的度量而代之以“絕對的信任”，自然把企業(yè)徹底引上了歧途。人性使然，沒有那么多的雷鋒、賴寧，在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋飯成為了必然。企業(yè)似乎由一個極端走向了另一個極端，再次上演人民公社的悲劇。

“兌現(xiàn)什么”還是“如何考核”？

從本質(zhì)上講，績效管理與利益相關(guān)聯(lián)成為了其備受詬病的原因。似乎一旦工作的目的是為了錢，員工就將失去內(nèi)在的熱情，變成了實用主義的動物。所以，有的老板更是大肆宣稱“工作最好的回報就是工作”。

但是，金錢有錯，績效管理卻不一定有錯。相對于通過績效考核得到的利益變現(xiàn)，績效考核本身的計量結(jié)果也許更加重要?？冃в嬃拷Y(jié)果是一個“風向標”，只要這個結(jié)果存在，不管有沒有與經(jīng)濟收益直接聯(lián)動，必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為，不主張什么行為”的價值觀。努力工作的員工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混同在“大鍋飯”里。逃避責任的員工即使不擔憂績效利益受損，卻也不愿意暴露在大家質(zhì)疑的目光之下。所以，企業(yè)可以淡化績效結(jié)果與經(jīng)濟利益的聯(lián)系，但卻一定不能因噎廢食，放棄績效管理。

正如，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式作為一種新型的績效管理形式，并未將相對精密的考核結(jié)果與利益聯(lián)系，而是將其作為“經(jīng)營游戲”中的計分，也取得了良好的效果。覺得稻盛和夫的管理太前沿而無法模仿？再看那些被認為暮氣沉沉的國有企業(yè)，他們因為害怕觸犯個體利益而大多拒絕將績效結(jié)果與經(jīng)濟利益大范圍聯(lián)動。但是，在一些領(lǐng)域他們推行一種“晾曬制度”（源自黨群系統(tǒng)的管理傳統(tǒng)），搞工作公示、排名公布，卻也取得了不錯的效果。人不要錢，也要臉，東方組織的環(huán)境中更是如此。

那么，績效結(jié)果與經(jīng)濟利益的高度聯(lián)動是不是索尼崩潰的原因呢？我看也未必！最典型的一個反例就是海爾，海爾的歷史沉淀絕對沒有索尼厚重，但其精確量化員工績效產(chǎn)出并轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收入的模式也沒有將其“毀掉”，反而是越來越好。

看來，索尼“被毀”的原因恐怕不是錢，而是考核的方式。

績效管理的邏輯

實用主義也并非罪無可恕，更像是等待塑造的“野蠻力量”?！?a target="_blank" style="color: black;" >經(jīng)濟人”的假設(shè)告訴我們，員工都是趨利避害的，是邊際成本和收益決定行為的函數(shù)。所以，實用主義如果具備一個剛性的制度導向，自然會被牽引激勵為企業(yè)奉獻。這一條路正如海爾將市場機制引入企業(yè)。

老板們先塑造價值觀的想法也沒有錯。當員工有了恒定統(tǒng)一的正確價值觀，就會對自己行為形成持續(xù)的約束。此時，價值觀柔性地滲入了員工的每一個決策領(lǐng)域，確保企業(yè)的制度能夠得到執(zhí)行，甚至確保在制度的不及之處，員工能夠憑借對于企業(yè)的“良心”行事。這一條路正如某些宗教式的企業(yè)。

現(xiàn)實中，絕大多數(shù)的企業(yè)不能做到絕對市場化，也不能做到絕對宗教化。它們更多采用的是一種剛性的制度和柔性的價值觀混合的管理模式。當制度存在缺陷，讓員工的人性有機可乘時，就需要價值觀來進行彌補；當價值觀并未統(tǒng)一時，員工人人都有小算盤時，就需要剛性的制度進行規(guī)范。

那么，這種看似清晰明了的關(guān)系在實踐中又是如何落地的呢？一方面，績效管理形成了剛性制度；另一方面，管理者的領(lǐng)導力傳遞了價值觀。通常，績效管理制度不能在每個環(huán)節(jié)做到盡善盡美。此時，領(lǐng)導力發(fā)揮的作用就至關(guān)重要。

其一，領(lǐng)導力形成了一種“信托機制”，員工基于對領(lǐng)導的道德信任，確信自己的付出即使在績效計量中不能被“顯化”，但總會獲得合理回報。其二，領(lǐng)導力形成了一些“隱性的考核機制”，管理者用自己作為標準設(shè)定了績效管理制度之外的績效標準，其“考核”的實現(xiàn)內(nèi)化于與員工的一切交流中。一個眼神、一個表情、一句贊嘆都是考核和反饋（而且這種考核的成本極低），員工則時時刻刻受到約束，對自己的行為進行修正。毫無疑問，兩種機制都彌補了績效管理制度的先天缺陷，但強大領(lǐng)導力的存在卻是前提。

天外伺郎對于績效管理的判斷有錯，但他對于井深大領(lǐng)導力的懷念卻沒有錯。索尼的問題除了績效管理系統(tǒng)先天孱弱帶來的考核方式缺陷，還要加上管理者的領(lǐng)導力不足！

績效管理無疑是一個潘多拉的魔盒，它要么讓老板和HR以為，憑借績效管理這一強大工具可以大包大攬，可以控制、擺脫那些低能的下屬，要么讓他們對績效管理徹底失望，開始走向管理上的反智主義與神秘主義。他們沒有明白的是，不完美的績效管理的工具往往需要領(lǐng)導力的補充，倘若企業(yè)不能建立足夠強大的剛性績效管理制度，員工的恩怨得失、愛恨情仇必須交由管理者來調(diào)和，他們的領(lǐng)導力才是激活績效管理的關(guān)鍵！（未完待續(xù)?。?/span>

文||穆勝