導讀：對于所有企業(yè)來講，持續(xù)地對利益的追求，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長和發(fā)展的內在基因。但同時，企業(yè)必須保持內部“功”與外部“利”的均衡，華為的成功就源于均衡的發(fā)展模式，堅持“均衡就是生產力的最有效形態(tài)”。6月4日-6日，華為特訓營管理研討班十三期，吳春波將繼續(xù)擔任導師，分享華為的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配體系；剖析華為管理機制的創(chuàng)新之處；解讀華為如何做到“管理是核心競爭力”。 最近一段時間，華為再次引起中國業(yè)界的關注，諸多企業(yè)把華為作為學習的標桿，有的提出要成為某某領域的華為。引發(fā)這一現象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，上年國際收入已占其銷售收入的75%；而且去年國際專利申請數量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一；在《商業(yè)周刊》雜志評選出了全球十大最具影響力公司中，華為為中國唯一上榜企業(yè)。 筆者認為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，只是一種“現象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經營與管理哲學與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。
一、把握住企業(yè)經營管理的基本底線
企業(yè)是什么？最簡單的答案：企業(yè)是功利組織。
什么是功利？最通俗的定義是：利益。
如果上述兩點成立，就可以界定：企業(yè)是追求組織利益的特定組織。
對于所有企業(yè)來講，持續(xù)地對利益的追求，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長和發(fā)展的內在基因。在這個世界上，最無恥的企業(yè)是持續(xù)虧損的企業(yè)，最失敗的企業(yè)家是長期為企業(yè)帶來赤字的企業(yè)家，因為他們違背了企業(yè)和企業(yè)家最根本的本質。不能賺錢的企業(yè)是被異化了的企業(yè)。
每一個企業(yè)都想賺錢，但愿望永遠代替不了現實，市場經濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，它永遠垂青于那些擁有實力和功力的企業(yè)。企業(yè)靠什么來實現自身對利益的追求？靠企業(yè)自身的“功”，即依靠企業(yè)自身所擁有的資源、能力、功力、實力和業(yè)績，來實現對利益的追求，即以企業(yè)內部之“功力”，求外部市場之“利益”。 在資源約束的條件下，在非壟斷的競爭條件下，企業(yè)要實現自身的利益目標，必須擁有內部自身的能力，才能持續(xù)地獲取來自外部的利益。也就是說，企業(yè)當前的獲利水平，是由其目前所擁有的自身能力所決定的；企業(yè)未來的獲利水平，是由其未來所擁有的自身能力的所決定的。
當企業(yè)缺失自身的能力而追求外部利益時，必然走向投機或機會主義。在中國企業(yè)發(fā)展的三十年歷程中，不成熟的市場經濟確實為企業(yè)提供了許許多多的機會，也有許許多多的企業(yè)確實因抓住了機會主義而獲得了暫時的高回報。但暫時的獲利永遠不是企業(yè)終極的目標，殘酷的現實是許多企業(yè)因投機行為付出了巨大的代價：有的陷入衰落，有的歸于沉寂，有的走消亡，也有的因拋棄投機彌補自身的能力而重生。 這也決定了企業(yè)不得不作出理性的選擇：保持內部“功”與外部“利”的均衡。
企業(yè)內部的“功”，即企業(yè)的內部能力又可以區(qū)分為經營能力和管理能力。
經營與管理是企業(yè)兩個永恒的課題，也是人們最熟悉的常用語，但常常被人將其等同或者混同；在實際中，我們很多的迷惑，起源于對這些基本概念及常識的錯誤理解。把握經營與管理的本質，也是正確把握公司政策的重要前提。
經營，對于任何組織來講，都是組織目的的最大化。實現效益最大化的目的，賦予經營本身以下主要特征，并使得經營與管理有了本質性的差別。
經營是以客戶為中心。企業(yè)的效益并不是來自于企業(yè)的內部，企業(yè)的產品與服務在未進入市場之前，僅僅存在理論上的效益，只有通過市場，實現從產品到商品的驚險一跳，并被客戶所認可之后，企業(yè)才有可能實現效益。華為提出客戶是企業(yè)生存之本，為客戶服務是企業(yè)存在的唯一價值和理由，因為它是企業(yè)效益的源泉。唯有保持經營的持續(xù)擴張，才有可能為更多的客戶提供產品和服務； 而管理的目的服從于經營的目的。企業(yè)內部的管理并不能解決企業(yè)賺錢的課題，但它能為企業(yè)賺錢提供強有力的支撐。管理就意味著高效率，管理就是與低效率作斗爭的工具與手段。
實現效率最大化的目的，賦予管理本身以下主要特征，并使得管理與經營有了本質性的差別。
管理必須以工作績效為核心。企業(yè)的效率在內部表現為工作績效，它包括組織的績效和個人績效。效率來自于工作績效，管理的高效率，是通過工作的高績效體現出來的。企業(yè)強化管理的目的，就是持續(xù)地提高組織內部每一個環(huán)節(jié)和每個人的工作績效。管理的核心價值觀是效率。管理必須保證工作有效率。管理起源于企業(yè)的經營行為和經營的目的，管理的使命應服從于經營的使命。從這一層意義上講，管理定位于工作效率的提高，這是管理的目標，同樣也是衡量管理水平高低的重要標準。
華為在二十年的發(fā)展過程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的經營管理理念與信條?；谄髽I(yè)基本的和樸素商業(yè)邏輯，在理性和智慧的思考基礎上，構建企業(yè)的發(fā)展成長理念，并始終如一地敬畏、堅守和執(zhí)行之，是任征費及其領導下的華為成功的基因和內在動力。
二、經營與管理的動態(tài)均衡
經營與管理在目標指向、定位與功能上是有區(qū)別的，但兩者于是統(tǒng)一的，統(tǒng)一于企業(yè)這一功能組織中，作為企業(yè)的兩種職能，相互依賴，共同作用，進而實現組織的共同目標。
客戶導向下的效益是經營的核心價值觀，而管理的核心價值觀是效率。兩者無疑是有差異的，但也有共性存在，兩者最重要的共性在于它同屬企業(yè)的兩種職能。效益與效率的共同基礎是績效。因而它們具有共同的價值主張，這就是高績效。
正如管理大師德魯克所言：“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構能夠產生外部績效的工具”。不論是經營的高效率，還是管理的高效率，其基礎都來自一個共同的價值鏈：外部績效是企業(yè)效益的前提條件。
從客戶角度來看，其價值觀非常樸實務實，低價、優(yōu)質和完善的服務。他在選擇企業(yè)時，實際上是對企業(yè)效率和績效的選擇。因為只有實現高效率和高績效的企業(yè)，才能符合其價值觀的基本要求。客戶的價值觀決定了企業(yè)的價值觀，經營與管理的核心價值觀也由此而定。
企業(yè)經營與管理的關系就如太極八卦圖，兩者在其中實現了完美結合，這也就是一種均衡，這種均衡就是一種“有灰度”的美。所謂的均衡，在經濟學意義上講，就是指在相互作用的關系中，每一方都同時達到了約束條件下可能實現的利益最大化目標，因而這種狀態(tài)可以長期持續(xù)存在。經營管理的結合就是：依靠管理的高效率，來實現經營上的高效益。當然，經營與管理的均衡并不排斥企業(yè)在重點上的關注。企業(yè)依據對方向與節(jié)奏的把握，在一定時期將重點放在經營或管理上，正是為了在更高層次上實現兩者的均衡。 但在現實中，很多企業(yè)沒有實現這一均衡，即經營與管理是失衡的。主要表現是過分重視經營，將全部的精力聚焦于企業(yè)的效益，或者將以經營替代管理，先進的經營模式與落后的管理并存。而在現實中，一些只重經營不抓管理的企業(yè)的成功或輝煌案例，為很多企業(yè)忽視管理問題提供了借口。對于中國企業(yè)來講，管理無疑是一塊“短木板”。結果是，管理蠶食了經營的效益，經營的效益因為失去管理效率的支撐，最后導致企業(yè)難以實現持續(xù)的存在。
在中國，并不缺少優(yōu)秀的企業(yè)家，他們具有敏銳的市場感覺、經營理念和宏偉的經營戰(zhàn)略與經營目標；在中國，也并不缺少優(yōu)秀的人力資源，不缺少充滿活力的巨大市場潛力，這與中國企業(yè)在世界市場的地位形成了巨大的反差。中國企業(yè)究竟缺什么？不是經營層面的經營能力，而是管理層面的管理能力，這其中包括企業(yè)的業(yè)務運作能力、資源整合能力、人力資源管理能力、研究開發(fā)能力、知識管理能力、財務管理能力、客戶關系管理能力等。 所以從長遠來看，僅僅有經營的輝煌永遠是短暫的，只有實現了經營與管理動態(tài)均衡的企業(yè)才能基業(yè)長青。
三、華為的成功：均衡的發(fā)展模式
華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，任正非都要為制定“十大管理要點”，不管內外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條，這一條從來沒變?？梢灾v，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為：介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。沒有真正領會的人，不可能有灰度的。
“均衡就是生產力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態(tài)。通過持之有恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率?！边@是華為長期堅守的核心價值觀。 華為二十年的成長與發(fā)展之路，是建立在動態(tài)地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續(xù)不斷的改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。
1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力；
2、質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；
3、持續(xù)管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付；
4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
在經營模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導向，產品的發(fā)展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。
在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。
在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業(yè)文化。任正非總裁指出：“在這廿年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境?！?/span> 同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價值觀，同樣將內部價值導向（艱苦奮斗）與外部價值導向（客戶）有機的和均衡地結合在一起。
從整體上看，這一模式將客戶價值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效，有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態(tài)的均衡。
可以講華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態(tài)均衡變成了有實踐意義的華為模式。
從世界一流企業(yè)的實踐來看，因經營領域、服務的客戶的不同，在經營模式上差異很大，但不同經營模式的企業(yè)都取得了成功，也就是說，在經營上并不存在世界一流。但同樣也會發(fā)現，那些世界領先的企業(yè)，都有一些共同的特征，這就是世界領先的一流的管理，并實現與經營的動態(tài)均衡。作為比較與衡量指標，就是人均效率。世界領先公司在許多方面不具可比性，但高于一般企業(yè)的人均效率是其優(yōu)秀的主要標志?；蛘哒f，世界一流企業(yè)的高效益的背后，是由一流管理產生的高效率支撐的。華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點定位于經營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業(yè)來講，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。97年以后，公司依據公司的現狀和外部環(huán)境的變化，轉換了戰(zhàn)略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。 對于華為公司來講，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為對華為來講，管理是真正的核心競爭力。強化管理的目的是正如任總所言是：“變革破壞了過去的平衡，但破壞不是目的，必須要實現新的均衡，并且努力實現不斷的均衡?！边@種均衡就是在更高層次上實現經營與管理的均衡。
對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。 在經營職能上，必須真正建立內外部客戶導向意識，整肅內部流程，實現個人的績效承諾，從而支持公司整體目標的實現；
在管理職能上，必須建立人均效率意識，通過強化內部管理，開發(fā)人力資源潛力，構建良好的組織氛圍，提高本部門的組織績效和下屬個人績效。 由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態(tài)均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。 真正能夠實現上述動態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領域的贏家，不成長、不發(fā)展、不成功，都很難。
對于華為的未來發(fā)展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非的領導下，華為以均衡為其經營管理理念，并經過二十年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業(yè)的均衡的軟實力。
這是一種可怕的均衡的力量！
作者：吳春波
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