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隨著中國市場商業(yè)環(huán)境的日益成熟，企業(yè)之間競爭的日趨激烈，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭力最為關(guān)鍵的要素之一。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在2003年針對數(shù)千家企業(yè)的調(diào)查，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營銷人才，93%缺乏技術(shù)人才。越來越多的企業(yè)加大了對員工的培訓(xùn)投入，以期提升員工的素質(zhì)與能力，其中輪崗被認(rèn)為是最為有效的培訓(xùn)工具之一。一提起輪崗，許多人會首先想到IBM的長板凳計(jì)劃，在IBM的接班人培養(yǎng)計(jì)劃中，員工的輪崗是非常重要的一個環(huán)節(jié)。事實(shí)上，作為一個簡單而有效的管理工具，輪崗對企業(yè)的價值是多方面的，不僅僅體現(xiàn)在培訓(xùn)方面。我們可以從企業(yè)層面與員工層面來探討一下輪崗的價值。 企業(yè)層面：穩(wěn)定性、適應(yīng)力、部門協(xié)作
從企業(yè)層面講，輪崗可以有效儲備人才從而提升組織的安全性和穩(wěn)定性、提升組織的動態(tài)適應(yīng)能力，提升組織跨部門協(xié)作的效率與效益。另外，在培養(yǎng)企業(yè)接班人方面，輪崗也具有不可替代的價值。
培養(yǎng)接班人，構(gòu)建人才體系。IBM的長板凳接班人培養(yǎng)計(jì)劃廣受國人推崇，IBM的長板凳計(jì)劃最值得學(xué)習(xí)的地方有二，其一是重視人才培養(yǎng)的觀念與文化，不僅是人力資源部門在關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與，IBM公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分，每個主管級以上的管理人員都有一個硬性目標(biāo)，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，以此發(fā)掘出有才能的人，處處顯示IBM對人才儲備的重視；第二便是完整的系統(tǒng)性，人才的儲備與替補(bǔ)計(jì)劃，不是一個單一的任務(wù)，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結(jié)果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核，人才測評。中國企業(yè)當(dāng)然可以借鑒IBM的一些思維和做法，但不可全盤照搬，IBM自身的吸引力與給付的薪酬水平是絕大多數(shù)中國企業(yè)無法比擬的，也不是輪崗、人才測評等單項(xiàng)措施就可以實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)，需要根據(jù)自身的實(shí)際條件構(gòu)建具有自我特色的人才培養(yǎng)體系。還須指出的是，輪崗還有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，由于種種主客觀原因，企業(yè)有時很難發(fā)現(xiàn)一個員工的潛力在何處，輪崗的實(shí)施可以為員工展現(xiàn)才能提供機(jī)會。 應(yīng)對人才短缺危機(jī)，提升組織的穩(wěn)定性。一般而言，企業(yè)人才短缺危機(jī)的產(chǎn)生源于兩方面的原因：一是企業(yè)處在快速成長期，規(guī)模的擴(kuò)張需要企業(yè)吸納大量的人才，從人才的招募到能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值與企業(yè)的需求之間往往存在一個時間差，相對而言，這種危機(jī)是短時的、階段性的，由于快速發(fā)展的企業(yè)對人才具有很大的吸引力，這種危機(jī)在短時間內(nèi)就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是關(guān)鍵崗位人才的流失，比如銷售精英、技術(shù)尖子，企業(yè)如果短期內(nèi)無法找到合適的人才補(bǔ)缺，則會給企業(yè)造成巨大的損失。人才流失的原因錯綜復(fù)雜，待遇、發(fā)展空間、人際關(guān)系、企業(yè)的前途、公司政治、工作壓力、個人創(chuàng)業(yè)、員工對企業(yè)的認(rèn)同等等都可能導(dǎo)致人才跳槽。雖然企業(yè)采用待遇留人、事業(yè)留人、情感留人、契約留人、文化留人等措施能起到一定的預(yù)防作用，但有時人才的流失是一種必然，企業(yè)建立的各種留人機(jī)制無法完全杜絕人才流動，因此企業(yè)有必要同時建立人才儲備機(jī)制，防患于未然，這其中輪崗不失為一條有效的人才儲備制度。輪崗的基本功能在于使員工同時具備幾個崗位的工作經(jīng)驗(yàn)與能力，一旦需要調(diào)整，則可迅速補(bǔ)充上去，從而提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失所帶來的動蕩與損失。 應(yīng)對變革，提升組織的動態(tài)適應(yīng)力。商業(yè)環(huán)境的變化、自身的成長、企業(yè)戰(zhàn)略方向的調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、實(shí)施多元化戰(zhàn)略等都會促使組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，或擴(kuò)大、或縮小、或變形。組織結(jié)構(gòu)的任何調(diào)整勢必帶來崗位的調(diào)整與崗位需求的變化，有時這種變化是劇烈的、不可逆轉(zhuǎn)的。企業(yè)變革能否成功的一個關(guān)鍵要素是能否找到足夠數(shù)量與質(zhì)量的員工來填充“新”的崗位以來執(zhí)行新的策略，這就需要企業(yè)在日常的管理中培育企業(yè)的動態(tài)適應(yīng)力，隨時做好應(yīng)對變革的準(zhǔn)備。輪崗制度的實(shí)施，可以使員工在能力與心理方面做好充分的準(zhǔn)備，在企業(yè)實(shí)施變革時實(shí)現(xiàn)“無縫”對接。 橫向溝通，提升跨部門協(xié)作的效能。從形式上看，輪崗可以在部門內(nèi)進(jìn)行，也可以跨部門實(shí)施，跨部門的輪崗有利于部門之間的協(xié)作與溝通。絕大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以職能（部門）為基礎(chǔ)的，以部門利益為出發(fā)點(diǎn)就成為大多數(shù)部門管理者與員工的必然選擇，部門之間的協(xié)作與溝通成為企業(yè)管理的難點(diǎn)，中外皆是如此。部門之間的不配合、相互扯皮極大地降低了企業(yè)的運(yùn)作效能。企業(yè)的運(yùn)作效能可以用一個公式來表示，企業(yè)運(yùn)作效能＝外部營銷／內(nèi)部營銷。外部營銷是指開發(fā)客戶、服務(wù)客戶的各項(xiàng)活動，內(nèi)部營銷是指要推動這些活動要花多少力氣在內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)、激勵等上面。例如，一個公司上班八小時，通通都在搞內(nèi)部營銷，沒有時間搞外部營銷，運(yùn)作效能是０／８＝０。分母越大，內(nèi)耗越多，效能便越低。如果有四小時在搞內(nèi)部營銷，四小時搞外部營銷，效能等于１。以此類推，如果八小時全放在外部營銷，企業(yè)的效能就是無窮大?？绮块T的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗(yàn)其他部門工作的艱辛與內(nèi)涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題，形成換位思考，一方面可以融通相互之間的人際關(guān)系，中國的文化傳統(tǒng)重視人情，人情在，相互之間的溝通就會順暢得多。 “雙贏”是企業(yè)參與競爭、實(shí)施內(nèi)部管理的一種理想目標(biāo)，在某種程度上說，輪崗這一管理方法實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。輪崗不僅對企業(yè)有著多方面的價值與貢獻(xiàn)，也同樣非常受員工的支持與歡迎。輪崗可以重新點(diǎn)燃員工的工作興趣并有利于員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調(diào)整。 有效激勵，調(diào)整員工的工作情緒。很多人都會有這樣的感受，在一個崗位呆的時間長了，就會產(chǎn)生膩煩的心理，工作中提不起興趣，還有一種莫名的疲憊感難以消除，這種感覺甚至還會干擾到自己的生活。這種情緒如果長時間不能得到緩解，流失也就成為一種必然。如果員工可以定期不定期的輪換到新的崗位，就會重新煥發(fā)出工作的新鮮感和興趣，工作的積極性與主動性自然也就大大提高了。從這個角度講，輪崗不失為一項(xiàng)有效的非物質(zhì)激勵措施?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)形成一種共識，以金錢為主的物質(zhì)激勵只能產(chǎn)生短期效果，并會給企業(yè)帶來極大的負(fù)面影響，而非物質(zhì)激勵則更為持久。 創(chuàng)造職業(yè)寬度，滿足員工成長的核心需求。學(xué)習(xí)與成長是員工職業(yè)生涯中最為核心的需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣與能力之所在、鍛造多方面的能力與經(jīng)驗(yàn)，從而拓寬員工職業(yè)寬度以及升遷的可能性。中國市場目前最為缺乏兩種人才：復(fù)合型專業(yè)人才與系統(tǒng)型的管理人才。企業(yè)的管理者可以劃分為三種類型：專業(yè)型管理者、督導(dǎo)型管理者、系統(tǒng)型管理者。從層級上講，專業(yè)型管理者位于最底層，這類管理者具備足夠的專業(yè)技能能夠獨(dú)立從事某個領(lǐng)域的工作，但是管理能力欠缺；督導(dǎo)型管理者能夠運(yùn)用個人的管理能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、部屬培育、任務(wù)督促與問題改善，但沒有建立管理體系的能力，屬于典型的人治；系統(tǒng)型管理者在督導(dǎo)型管理者的基礎(chǔ)上，能協(xié)助企業(yè)建立該部門完整的策略、流程、標(biāo)準(zhǔn)與制度，并運(yùn)用系統(tǒng)化的方式建構(gòu)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)人才，最終讓部門進(jìn)入自主化運(yùn)轉(zhuǎn)。輪崗制度的實(shí)施，不僅對員工有利，同時為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才和系統(tǒng)型人才創(chuàng)造了條件。 最后簡單談一下輪崗制度的成本與實(shí)施范圍問題。輪崗雖然對員工、對企業(yè)有著多方面的價值，但作為一種管理措施，是需要付出相應(yīng)成本的，其中包括企業(yè)的培訓(xùn)成本、管理者的時間成本，以及員工到新崗位所帶來的效率降低，甚至有時企業(yè)還要承擔(dān)業(yè)績下降的風(fēng)險。因此企業(yè)在實(shí)施輪崗制度時務(wù)必對輪崗的范圍準(zhǔn)確界定，是只在管理層實(shí)施，還是全員輪崗，還是選擇企業(yè)的核心（戰(zhàn)略性）崗位、核心人才來實(shí)施，不同的選擇產(chǎn)生的價值不同，企業(yè)付出的成本也不同。 hr361人力資源網(wǎng) 京ICP備11036073號-3
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