一提到培訓(xùn),人們首先想到這是人力資源部、教育培訓(xùn)中心的事。很多終端一線的干部也將員工培訓(xùn)和發(fā)展看作是管轄范圍之外的事情。在他們看來,他們的職能只是負(fù)責(zé)運營經(jīng)營,或者是為提供客戶服務(wù)等。然而,這是一種誤解。
在企業(yè)的管理體制中,中層管理者處于對上負(fù)責(zé)和對下發(fā)揮組織落實的位置,起著承上啟下和橋梁紐帶的作用。因此,員工培訓(xùn)也是中層管理者的分內(nèi)職責(zé)。而且,企業(yè)的各級干部在其下屬的培訓(xùn)和發(fā)展方面起著至關(guān)重要的作用。他們比其他人更了解其下屬的長處和短處,更清楚下屬的培訓(xùn)需求,也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能。
在外資企業(yè),一般已經(jīng)形成這樣的觀念:培訓(xùn)的責(zé)任在各級經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求,審定所屬員工填報的培訓(xùn)需求計劃并決定其取舍,評估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平。經(jīng)理每年要1~2次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點,并明確其下一年的培訓(xùn)方向。在上海通用汽車公司,經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員,公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理填寫。車間各級干部還要親自為員工講課。例如:由工段長組成為班組長培訓(xùn)的開課班子,在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時的筆記,加上自己的實踐和更加深入的理解,從而理清思路,并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去,同時這對自己也是一個很大的提高。由很多工段長寫出的各門教材匯總起來,就能形成車間的標(biāo)準(zhǔn)化文件。培訓(xùn)既是培養(yǎng)過程,又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過程,對改進工作很起作用。戴爾公司把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”,銷售經(jīng)理像太太一樣不斷的在新人耳邊嘮叨、鼓勵,讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣,從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。
身為企業(yè)管理者應(yīng)該明白這樣一個理念,指導(dǎo)下屬是管理者履行管理職責(zé)的一個不可缺少的方面,而指導(dǎo)下屬離不開培訓(xùn)。因此,肩負(fù)培訓(xùn)職責(zé)的不僅僅是培訓(xùn)部門的事,作為管理者,培訓(xùn)下屬、幫助下屬發(fā)展并非額外的工作。
1.為新員工提供入職指導(dǎo)。當(dāng)新員工入職時,需要中層管理者領(lǐng)著新員工去認(rèn)識組織中的每一個成員,并及時給新員工做上崗前的必備業(yè)務(wù)培訓(xùn)。他們要和新員工共同討論工作內(nèi)容、試用期工作目標(biāo)、講解考核的方法。同時,還需要給新員工選定一名導(dǎo)師,負(fù)責(zé)提供日常管理制度、工作方法與流程方面的培訓(xùn)。導(dǎo)師也可以由直線管理干部直接擔(dān)任。為了保證能有效地實施指導(dǎo),人力資源部可以幫助制訂一個詳細(xì)的行動檢查表。
2.分析員工的培訓(xùn)需求,鼓勵員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)的最終目的是改善其工作績效,所以評估培訓(xùn)需求要和績效分析結(jié)合起來。中層管理者為了確定其下屬的培訓(xùn)需要,必須找出影響其績效的具體原因,并決定是否通過培訓(xùn)或其他措施來解決問題。需求一旦確定,就應(yīng)馬上予以內(nèi)部輔導(dǎo),或請人力資源部安排外訓(xùn),而不能等待著人力資源部上門收集培訓(xùn)需求時才想起安排培訓(xùn)。人力資源部不可能了解到每一個人,也不可能對每一個人都做到細(xì)致地個別分析。能做這件事情的,只有直線部門的各級管理干部。員工參加培訓(xùn)之前,管理干部必須與員工進行溝通,確認(rèn)這次培訓(xùn)與個人能力發(fā)展及工作改善之間的聯(lián)系,明確培訓(xùn)目的和培訓(xùn)目標(biāo),甚至讓他列出工作中的問題,以便在培訓(xùn)中或培訓(xùn)后思考并尋求解決方案。
3.組織部門內(nèi)部的輔導(dǎo)和交流。部門內(nèi)部的輔導(dǎo)和交流是一種重要的培訓(xùn)形式,它在促使員工學(xué)習(xí)、留住員工方面能起到很好的效果。中層管理者可以要求員工將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來,在部門內(nèi)交流。工作不忙的間隙,則組織內(nèi)部研討會,鼓勵員工自學(xué)最新的技術(shù),鼓勵毛遂自薦擔(dān)任內(nèi)部講師。中層管理者要求每個人要有記筆記的習(xí)慣,把問題隨時記錄下來,在內(nèi)部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結(jié),用于內(nèi)部培訓(xùn)上。并鼓勵員工自學(xué)通過認(rèn)證考試以及主動傳授技術(shù)。久而久之就形成了大家相互分享經(jīng)驗的傳統(tǒng),形成了一個有凝聚力的學(xué)習(xí)型團隊。
4.讓培訓(xùn)效果持久。中層管理者既是培訓(xùn)需求的提出者和審核者,也是培訓(xùn)效果的保障者和評價者。員工在培訓(xùn)之后,對實際工作績效的影響怎樣,如何充分發(fā)揮培訓(xùn)的效果,中層管理者要與員工進行溝通,有時還需要向人力資源部提供反饋意見。即便講師準(zhǔn)備充分,講課內(nèi)容充實,課堂效果良好,但習(xí)慣的力量常使學(xué)員一回辦公室就舊習(xí)復(fù)發(fā)。有研究表明,培訓(xùn)后16個星期內(nèi)必須開展四五次輔導(dǎo),否則培訓(xùn)效果會“縮水”80%.誰來進行輔導(dǎo)?除了專職的導(dǎo)師,中層管理者責(zé)無旁貸。作為導(dǎo)師,中層管理者不但擔(dān)負(fù)著“傳道、授業(yè)、解惑”的職能,還要擔(dān)負(fù)著時刻提醒的任務(wù)。這種培訓(xùn)后的跟蹤輔導(dǎo)對員工的業(yè)務(wù)提高確實能發(fā)揮很大作用,是外部講師無法具有的。
5.培養(yǎng)繼任者。成功的管理者可以定義為:具有最大限度地培養(yǎng)和利用下屬的能力。根據(jù)調(diào)查:有的公司規(guī)定,任何經(jīng)理在沒有培養(yǎng)出合格的繼任者之前,是不能升遷的。IT行業(yè)可以說是人員流動最頻繁的行業(yè)。為了防止突如其來的人員變故,并為未來的企業(yè)發(fā)展預(yù)留空間,有的公司實行了“副手制”或“接班人計劃”。直線經(jīng)理要選出具有培養(yǎng)潛力的后備人才,給予更多的展示機會,代替自己行使部分權(quán)力,并在職業(yè)生涯規(guī)劃、管理技能提升方面給予特別輔導(dǎo),同時定期給予評估。
二、培訓(xùn)中的誤區(qū)
1.“為人作嫁衣論”?!皢T工培訓(xùn)之后反而造成人才流失,既花了錢,耽誤了工作,還增強了競爭對手,豈不冤枉?”特別是一些中小企業(yè),由于在自身實力、企業(yè)文化方面存在不足,常常擔(dān)心培訓(xùn)會使員工“翅膀硬了就想飛”。 事實上,如果員工缺乏培訓(xùn),低質(zhì)量、低效率是自然而然的結(jié)果,這一樣會使企業(yè)花冤枉錢,而且往往花得更多,只不過花得不是那么顯山露水而已。另一方面,不培訓(xùn)員工并不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心,不舍得在人才發(fā)展上投入,會導(dǎo)致員工更快地離開?,F(xiàn)代企業(yè)的競爭非常殘酷:要么學(xué)習(xí)和發(fā)展,要么死亡。
2.“自找麻煩論”。“下屬懂得多了,見得廣了,自己的權(quán)威就沒有了,甚至自己的飯碗也要給搶了。”如果不培訓(xùn)員工,手下是一幫庸才,部門的業(yè)績肯定要受到影響,最終的結(jié)果是經(jīng)理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能,只會讓上級經(jīng)理信服你的管理才能。而作為直線經(jīng)理,領(lǐng)導(dǎo)部屬帶兵打仗的能力遠(yuǎn)比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術(shù)出身的直線經(jīng)理,這一點尤其重要?! ?.“培訓(xùn)費時論”?!斑€想著讓員工加班呢,哪有時間讓他去參加培訓(xùn)?”“我手頭上的事太多,哪有精力培訓(xùn)下屬?”“培訓(xùn)也非一日之功,以后再說吧”……磨刀不誤砍柴工,培訓(xùn)不是浪費時間,而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法,工作起來會事半功倍。
4.“優(yōu)則毋訓(xùn)論”?!翱冃Р缓?,需要培訓(xùn);下屬績效很好,還需要培訓(xùn)嗎?”現(xiàn)在做得好,并不意味著將來做得好,而培訓(xùn)正是為不斷發(fā)展變化的明天做準(zhǔn)備的。對績效好的員工提供發(fā)展性質(zhì)的培訓(xùn),是對他工作績效的一種肯定,也會促使他更進一步。
5.“培訓(xùn)福利論”。培訓(xùn)是配合組織目標(biāo)而采取的激勵誘因,而不應(yīng)看成是給予員工的恩惠。對希望辦成“百年企業(yè)”的公司而言,培訓(xùn)不再只是一種福利,而是完成目標(biāo)所必須提供的工作條件。
6.急于求成和照顧過度。這主要是針對新員工而言。有的企業(yè),第一天上班就給了一大堆公司簡介、規(guī)章制度、產(chǎn)品服務(wù)介紹以及新員工需注意的問題等,想在短時間內(nèi)把所有相關(guān)的知識塞給新員工,能盡快地讓新員工上崗。但是新員工如果不能消化得了這么多的知識,容易產(chǎn)生抵觸情緒,會造成新員工過度緊張。有些企業(yè)對新員工會有特殊照顧,這樣會讓新員工產(chǎn)生錯覺,形成習(xí)慣,以為新公司的要求本來就低,公司很重視我不敢把我怎么樣,在往后的從業(yè)中會抱著混日子的心態(tài)去工作。還有些企業(yè)是新老員工一起培訓(xùn);很多企業(yè)為了節(jié)省費用,也會覺得反正請了老師,10個是學(xué),20個也是學(xué),針對中層的課程,往往會有基層員工參加,沒有針對性。
三、培訓(xùn)措施和方法
1.中層管理者自身首先需要不斷地學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。俗話說:將帥無能,累死千軍。造就一支強大的職業(yè)經(jīng)理隊伍,是許多公司的追求目標(biāo)。中層干部在培訓(xùn)下屬的過程中,首先需要培訓(xùn)自我。營造組織的學(xué)習(xí)氛圍,應(yīng)先從干部開始。
2.采取多種培訓(xùn)方式。相對于人力資源部,中層管理者更容易采取靈活的培訓(xùn)方法。除了常用的授課法以外,主題討論會、讀書會、頭腦風(fēng)暴法、網(wǎng)上交流、視聽教育法、角色演練法、面談咨詢法、工作現(xiàn)場訓(xùn)練法等等,都可以在部門培訓(xùn)中有針對性地采用。培訓(xùn)的形式不一定規(guī)范,重要的是能把大家的學(xué)習(xí)熱情調(diào)動起來。對員工而言,能夠碰到一個真正對下屬言傳身教并給予表現(xiàn)機會的上司,的確是個人職業(yè)中的一大幸事,也是影響去留的一大因素。
3.激發(fā)中層管理者的培訓(xùn)熱情。有的企業(yè)把管理人員對下屬的培訓(xùn)和輔導(dǎo)情況納入年度績效考核之內(nèi),作為管理人員必需的工作和必備的能力。有的企業(yè)設(shè)立了優(yōu)秀導(dǎo)師獎,以鼓勵在培訓(xùn)下屬方面做出表率的干部。下屬對上司在培訓(xùn)方面有考核權(quán)。有的企業(yè)設(shè)立了內(nèi)部講師制度,鼓勵中層管理者首先帶頭申請內(nèi)部講師資格,既促使他們自我學(xué)習(xí),又有利于對下屬的培養(yǎng)。對企業(yè)的內(nèi)部講師,企業(yè)提供諸如備課假期、旅游、優(yōu)先獲得外部培訓(xùn)機會、優(yōu)先使用企業(yè)資源等激勵措施。
4.中層管理者要堅持“走出去、請進來”,拓寬視野。企業(yè)要發(fā)展必須要走管理創(chuàng)新的路子,不斷拓展企業(yè)管理的深度和廣度,要積極借鑒和采用國內(nèi)外先進企業(yè)的管理經(jīng)驗和科學(xué)機制,以促進企業(yè)自身的發(fā)展。注重走出去學(xué)習(xí),要遵循“洋理論國產(chǎn)化、外地理論本地化、本地做法特色化”的原則。因此,在中層管理者組織職工學(xué)習(xí)本單位的生產(chǎn)技術(shù)知識和各項規(guī)程制度的基礎(chǔ)上,組織在崗職工,結(jié)合從事專業(yè),應(yīng)注重走出去學(xué)習(xí)?!拔釃L終日而思也,不如須臾之所學(xué)也”,“與君一席話,勝讀十年書”,通過走出去,到著名企業(yè)參觀學(xué)習(xí),邊學(xué)習(xí)邊思考,查找自身的不足和差距,進一步理清思路,矯正管理上的模糊認(rèn)識。學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗以及員工的敬業(yè)精神和工作方法,才能不斷地拓寬管理知識面,與自身企業(yè)的實際情況相結(jié)合,創(chuàng)造出適合于企業(yè)自身安全生產(chǎn)需要的管理機制與方法。只有不斷優(yōu)化員工隊伍的知識結(jié)構(gòu),員工素質(zhì)不斷提高,才能為企業(yè)的快速、持續(xù)、健康發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。