做到極致的JIT

為了提升企業(yè)的供應(yīng)商管理水平，減少庫(kù)存，健頂公司一直在做JIT（JustIn Time，準(zhǔn)時(shí)制的管理），但采購(gòu)經(jīng)理還是認(rèn)為供應(yīng)商的JIT做的不夠。他特地參加了一個(gè)豐田JIT的培訓(xùn)，得知豐田生產(chǎn)方式具有普適性，許多廠都在做JIT，其中一項(xiàng)要求，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時(shí)間（不遲也不早）、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量（不多也不少）之生產(chǎn)計(jì)劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，要求供應(yīng)商實(shí)施準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，極大地壓縮庫(kù)存。

為此，采購(gòu)經(jīng)理制定了一個(gè)文件，下發(fā)給所有的供應(yīng)商。要求供應(yīng)商送貨必須做到JIT，正負(fù)誤差不小于20分鐘，超出部分以20分鐘為單位罰款。按照J(rèn)IT的要求，不遲也不早，不多也不少，方案得到了公司管理層的贊許。

實(shí)施半年以來(lái)，公司的供貨的狀況確實(shí)得到了極大的改善，而且對(duì)供應(yīng)商的大量罰款的收入，直接地降低了采購(gòu)的成本。而且，到貨準(zhǔn)時(shí)率的指標(biāo)是，實(shí)實(shí)在在的，誰(shuí)也做不了假，采購(gòu)部將這一指標(biāo)放到對(duì)供應(yīng)商的KPI考核之中，在原來(lái)罰款的基礎(chǔ)上，還扣KPI分?jǐn)?shù)，遲到20分鐘，扣1分。公司進(jìn)一步提出要求，對(duì)于小于70分的供應(yīng)商必須限期整改，而小于60分，按規(guī)定視為不合格供應(yīng)商，不能供貨。供應(yīng)商的KPI滿分100分，除了到貨準(zhǔn)時(shí)率之外，還有來(lái)料合格率，出現(xiàn)一次不合格扣1分。

公司的要求嚴(yán)格了，但供應(yīng)商的表現(xiàn)卻沒有提升。如果是供應(yīng)商自己的車隊(duì)還好，供應(yīng)商為了避免被扣分，會(huì)要求送貨司機(jī)早一些到，在健頂公司的倉(cāng)庫(kù)前等候，到了時(shí)間，再進(jìn)去。但還有許多公司是委托第三方物流運(yùn)輸?shù)?，物流公司的司機(jī)大多數(shù)是承包性質(zhì)的，與公司按里程和送貨次數(shù)結(jié)算，時(shí)間就是金錢，所以，早到是不會(huì)等候的，卸了貨，趕緊拉下一趟。司機(jī)不會(huì)有意遲到，但路況不好時(shí)，晚了也是無(wú)奈。但客戶的不準(zhǔn)時(shí)罰款和司機(jī)是沒有關(guān)系的，司機(jī)也不同意接受這種罰款。無(wú)論如何，沒有一家物流公司會(huì)和客戶簽一個(gè)JIT，早到晚到都要扣款的合同。送貨的司機(jī)更不會(huì)按準(zhǔn)時(shí)考核，有客戶要求物流公司承諾準(zhǔn)時(shí)到貨，但遭到拒絕，一位物流公司聲稱，就是火車，飛機(jī)也不敢簽這樣的合同呀。

情況也有不好的時(shí)候，絕大多數(shù)自備車的供應(yīng)商為了準(zhǔn)時(shí)都會(huì)提前一些到，在健頂公司的倉(cāng)庫(kù)前等候，等到了時(shí)間再進(jìn)去。但這樣的車多了，將門口的馬路堵上了，不僅影響了其他供應(yīng)商的正常送貨，還妨礙了交通，招來(lái)了警察，為此，警察不少次對(duì)公司開出了罰單。其壯觀景象就像大城市的上下班高峰期的交通情況。

更有供應(yīng)商和健頂公司玩起了以牙還牙的游戲，當(dāng)健頂公司要求供應(yīng)商更改交付時(shí)間，特別是提前交付時(shí)，這些供應(yīng)商特別強(qiáng)調(diào)JIT，堅(jiān)持按照原計(jì)劃日期交付?？煽蛻舨⒉豢偸亲袷赜螒蛞?guī)則，或者說(shuō)客戶根本沒有游戲規(guī)則，緊急的訂單特別多，計(jì)劃的更改也極其頻繁。供應(yīng)商不配合，很難滿足客戶需求，采購(gòu)經(jīng)理向供應(yīng)商提出要求，健頂公司的緊急訂單也是需要JIT的，不滿足者，也屬于要扣分、罰款范圍。

采購(gòu)經(jīng)理的工作還是得到了上級(jí)的鼓勵(lì)，要求他將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成文檔，在公司其他事業(yè)部宣傳和推廣，為此他還得到了晉升和嘉獎(jiǎng)。一些推廣豐田生產(chǎn)模式的咨詢公司也聞風(fēng)而動(dòng)，帶著一些學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐者們到公司來(lái)學(xué)習(xí)訪問，還有些公司請(qǐng)他去做講座、報(bào)告，更堅(jiān)定了JIT鼓動(dòng)者們的信念。

但時(shí)間久了，許多供應(yīng)商的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)都給扣完了，更糟糕的是，許多供應(yīng)商和健頂公司合作多年了，過(guò)去關(guān)系不錯(cuò)，現(xiàn)在都拉入了整改對(duì)象，關(guān)系也變得極不信任，而一些過(guò)去質(zhì)量不錯(cuò)的供應(yīng)商，距公司的路程遠(yuǎn)一些，現(xiàn)在都被清理出《合格供應(yīng)商名錄》，需要重新開發(fā)，但找到新的供應(yīng)商，又談何容易。罰款的數(shù)額同時(shí)在節(jié)節(jié)攀升，供應(yīng)商們聯(lián)合起來(lái)造反，要求提高價(jià)格，并拒絕緊急訂單和臨時(shí)的計(jì)劃變更，不然就不供貨了。

一年之后，由于各種原因，采購(gòu)經(jīng)理黯然離開了健頂公司，而不久的幾年之后，健頂公司也從行業(yè)老大的位置落入衰敗的境地，傳聞?wù)f，這個(gè)事業(yè)部要被出售。顯然，不能斷言，公司的下坡路和這位采購(gòu)經(jīng)理有關(guān)，也不能由此肯定，豐田的JIT是不合理的，因?yàn)檫€有許多成功的企業(yè)正在成功地實(shí)踐著JIT。

討論：

1. 健頂公司在實(shí)施JIT時(shí)有問題嗎？

2. 如何才能夠在企業(yè)中成功地實(shí)施JIT？企業(yè)JIT的推行有先決條件嗎？

點(diǎn)評(píng)：

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)是由日本豐田汽車公司首先創(chuàng)立并且推行的先進(jìn)生產(chǎn)方式，也叫“豐田生產(chǎn)方式”。其主要的思想就是按照用戶的訂貨要求，以必要的原料、在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要的產(chǎn)品，既減少了制造過(guò)程中的種種浪費(fèi)，提高了效率，同時(shí)又使系統(tǒng)增強(qiáng)了對(duì)客戶訂貨的應(yīng)變能力，因此被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的生產(chǎn)系統(tǒng)之一。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的核心思想是：消除一切無(wú)效作業(yè)與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)“僅僅在需要的時(shí)間和地點(diǎn)，按照需要的數(shù)量，及時(shí)采購(gòu)、生產(chǎn)真正需要的合格產(chǎn)品”，從而控制庫(kù)存，甚至追求零庫(kù)存的理想境界。

JIT能為制造企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)減少浪費(fèi)，包括庫(kù)存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)量選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級(jí)、顧客和供應(yīng)商之間的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預(yù)測(cè)，并易于重復(fù)執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用JIT后，它們的產(chǎn)品制造將變的更為簡(jiǎn)單，它們的制造流程變的更可預(yù)測(cè)，產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)更加合理化和集成化。

在將JIT作為系統(tǒng)來(lái)掌握，由于物流系統(tǒng)的各功能之間存在著“二律背反”的關(guān)系，即追求一方，必須舍棄另一方。如追求保管的合理性，必然犧牲運(yùn)輸?shù)暮侠硇?。確切地說(shuō)，就是一方成本降低而另一方成本增加。因此要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)意義上的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，必須將物流的各項(xiàng)功能作為一個(gè)整體即系統(tǒng)來(lái)考慮。

從物流的各個(gè)功能來(lái)看，現(xiàn)實(shí)可能實(shí)現(xiàn)的理想物流狀態(tài)有以下幾種：

(1)運(yùn)輸方面，通常是車輛滿載和最短距離的行車路線，并盡可能地集中貨流，減少運(yùn)輸次數(shù)。

(2)保管方面，盡可能地減少庫(kù)存量，當(dāng)非儲(chǔ)存不可時(shí)，也不宜分散，最好集中在少數(shù)儲(chǔ)存基地進(jìn)行管理。

(3)在包裝方面，盡可能地進(jìn)行簡(jiǎn)易包裝，并選用廉價(jià)的包裝器材，包裝作業(yè)最好也能實(shí)現(xiàn)機(jī)械化。

(4)在裝卸作業(yè)方面，首先應(yīng)把減少裝卸次數(shù)放在首位，其次是利用機(jī)械進(jìn)行裝卸，這樣可以提高作業(yè)效率。

物流系統(tǒng)中，要同時(shí)達(dá)到這些要求是不可能的，因?yàn)檫@些功能之間，存在著互相對(duì)立的關(guān)系。如采用集裝箱運(yùn)輸，包裝要求不高，裝卸方便，容易進(jìn)行機(jī)械作業(yè)且產(chǎn)品損壞率低，但成本較高。因此即使描繪出了每種功能的理想狀態(tài)，也是實(shí)現(xiàn)不了的。還必須找出各種功能之間最合理的組合形式，就是說(shuō)需要把物流作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)對(duì)待。例如：某生產(chǎn)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)是一個(gè)為其它部門和生產(chǎn)過(guò)程所需要的零件進(jìn)行配送的獨(dú)立部門，在那里存放著由制造商提供的零部件并在需要的時(shí)候?qū)⑦@些零部件運(yùn)送到生產(chǎn)部門。在準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)中，若配送數(shù)量太小，勢(shì)必造成配送車輛增多，配送次數(shù)增加，重載不足等情況。批量配送又限制了每行程中一輛車能滿足的需求點(diǎn)的數(shù)量，需要更多的車輛來(lái)配送零件。這種情況下，必須著眼于整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的配送系統(tǒng)，以配送系統(tǒng)的總成本最小為原則來(lái)考慮問題。較好的情況是在滿足各需求點(diǎn)需要的同時(shí)，使得車輛數(shù)量最少，行車路線最短。這樣就要求每次配送的數(shù)量應(yīng)剛好滿足一個(gè)行程的需要量，以便車輛在行程中既沒有閑置且需要點(diǎn)的存貨數(shù)量又能達(dá)到最小。

在整個(gè)80年代中，零庫(kù)存管理代表了一種生產(chǎn)管理的時(shí)尚，但也招來(lái)了不少非議。有人認(rèn)為零庫(kù)存是不可能實(shí)現(xiàn)的；有人批評(píng)說(shuō)，追求零庫(kù)存會(huì)把企業(yè)推向全面停產(chǎn)的災(zāi)難邊緣。面對(duì)成功的誘惑與失敗的危險(xiǎn)，許多企業(yè)舉棋不定，猶豫不決，不敢輕易涉足準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。產(chǎn)生這種情況的原因很簡(jiǎn)單：企業(yè)對(duì)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)及其支持條件認(rèn)識(shí)不足，觀念陳舊。因而企業(yè)是否采用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)及如何采用，便成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者共同關(guān)心的問題。實(shí)踐與研究證明，JIT生產(chǎn)方式也存在以下的限制或不足：
 (1) 要求有重復(fù)循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應(yīng)該利用快速重構(gòu)、重組（Configuration），技術(shù)加以改進(jìn)。
 (2) 系統(tǒng)存在易損性（Vulnerability）。
 (3) 可能生成附加庫(kù)存。
 (4) 缺乏改進(jìn)過(guò)程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過(guò)程活動(dòng)都看成一樣重要。
 (5) 成功實(shí)施的過(guò)程長(zhǎng)而復(fù)雜。
 (6) 應(yīng)該克服因?yàn)槊撾x終身雇傭和實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化所帶來(lái)的困難。