阮英公司是一個特種車輛改裝廠,產(chǎn)品是一些特種車輛的制造,一般來說都是客戶的定制產(chǎn)品,量都比較少,而且每次的品種都有所不同。在這個狀態(tài)下,公司采用項目管理的方法進行生產(chǎn),每一個訂單都是一個項目,以技術牽頭成立項目組,項目組長對產(chǎn)品負責,而且成本、利潤結(jié)算也是以項目為單位。因而項目經(jīng)理責任大,擔子重,權力也大。
前任的一位采購經(jīng)理的性格比較隨和,認為采購部門的功能主要體現(xiàn)在服務上,以項目為導向的定制化車輛,每次采購的物料都有所不同,技術部門需要為定制車輛重新設計,采購經(jīng)理要求部門的員工,為技術部門尋找、選擇供應商,和技術部門一起制定規(guī)格書,因為技術性比較強,與供應商的價格談判也是和技術部門一起進行,最后的決策是大家一起做出的。
應該說,由于采購經(jīng)理的這種以服務為導向的指導思想和強烈的溝通意識。這個部門與技術部門的配合非常好,無論是部門的員工,還是技術部門的員工對采購工作的滿意度評價也非常好,管理層對采購工作也基本滿意,總經(jīng)理唯一的憂慮是,采購部門對價格的控制是否嚴格,并沒有一個指標表示。采購部門所用的方法是,幾家供應商報價,最高價與談判后的最終成交價之差,就是采購的成本節(jié)約。但總經(jīng)理認為,這個指標雖然客觀,但并不能完全反映出采購的努力,采購是否得到了最佳的價格,是否還可以得到更好的價格呢?不得而知。但也找不到其它有效的手段衡量。
阮英公司有一個制度,采購經(jīng)理是一個敏感的崗位,需要定期輪崗,規(guī)定兩年輪換一次??偨?jīng)理也希望通過輪崗加強采購的價格控制,決定將財務經(jīng)理調(diào)到采購部做經(jīng)理。
新的經(jīng)理帶來了新的作風,他的理念是采購是最終價格的把控者。他認為采購和技術要有明確的分工,技術上的問題,規(guī)格書由技術部門說了算,而采購著重于價格談判,分工明確,流程清晰,工作效率大為提升。但老板對“采購是否得到了最佳的價格,是否還可以得到更好的價格呢?”并沒有得到圓滿的答案。在工作中也遭到了技術部門的抵制,認為價格比過去更高了,特別是項目經(jīng)理,是對這個項目的預算計劃和預算的執(zhí)行負責,但價格卻由采購部門確定,出現(xiàn)超預算時,采購部門又不對此負責,而還在弘揚和計算談判的“成本節(jié)約”。項目經(jīng)理與財務經(jīng)理同樣性格,是一個果斷,喜歡做自己決定的強硬派,互不相讓。而他們的作風又影響到下面人的工作態(tài)度,技術部門做好規(guī)格書,就扔給采購部,當起了甩手掌柜,不再關心了,采購員雖然非常努力去談價格,但因為對規(guī)格書,特別是技術問題不太清楚,談判也只是討價還價,對于供應商開出的讓步方案,如果涉及到技術問題,無法回應,供應商則欺負采購員不懂技術,用技術不可行等借口而拒絕降價。工程師則反過來抱怨采購部門能力不強,價格上無所作為,采購員覺得在談判中舉步維艱。
討論:
1. 您認為兩位采購經(jīng)理的工作作風和性格更適合于什么樣的環(huán)境?
2. “采購的職能是服務”;“采購要最終控制價格”,您同意哪種觀點?為什么?
3. 如何使得采購與項目的目標保持一致?
1. 如何計算采購的成本節(jié)約?還有哪些指標和方法?
點評:
管理理論上對于銷售和銷售經(jīng)理的性格有比較統(tǒng)一的認識,需要有力量型的性格,但對于采購人員的分析比較少一些。更多地取決于企業(yè)對于采購的定位:是把關者還是協(xié)調(diào)員,從而產(chǎn)生兩個目標:“采購的職能是服務”,及“采購要最終控制價格”,但采購的一個最重要的使命是:“保障持續(xù)的供應”。在這里值得提出的是,采購經(jīng)理應該將采購的工作拔高一些,更多地聚焦于戰(zhàn)略層面,采購作為企業(yè)中的基礎職能,其戰(zhàn)略必然是由企業(yè)戰(zhàn)略所決定的。在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上,采購部門必須制定自己的采購目標和采購戰(zhàn)略。采購的目標包括降低采購成本,縮短提前期,改進采購質(zhì)量,降低采購風險,改善供應效率(成本與價格、時間與交貨期、質(zhì)量與績效)等,采購戰(zhàn)略的制定需要分析影響企業(yè)采購戰(zhàn)略的因素,例如,市場環(huán)境,企業(yè)規(guī)模和地域,企業(yè)運營管理模式,采購組織設置,供應鏈一體化程度,供應商的選擇等等,采購戰(zhàn)略規(guī)劃包括市場預測分析,制定采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)術,供應商管理,采購成本控制,改善采購與供應流程,采購談判策略與合同規(guī)范,產(chǎn)品研發(fā)與替代支持,采購團隊建設,采購績效管理等內(nèi)容。做好采購的規(guī)劃和目標,建立好適應企業(yè)的組織機構,及采購的流程,案例中的問題就會比較好的解決,而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳,采購管理者扮演救火隊員的角色。
在采購管理中,有效的采購管理者應當具備三種基本技能的交織:技術性(technical)技能、人際性(human)技能和概念性(conceptual)技能。在不同的階段,不同的職位,不同的企業(yè),這三種技能的比重有所不同。
對于采購成本降低的計算,有這樣幾種方式,對于項目及工程性質(zhì)的采購,往往多為一次性購買,沒有過去的數(shù)據(jù)做比較,多用成本降低(cost deduction)的方法計算。例如公司欲采購一臺設備,目標價(或者是預算)為95萬人民幣,供應商A報價為120萬,供應商B報價為110萬,供應商C報價為70萬,采購經(jīng)過考察,發(fā)現(xiàn)供應商C雖然報價低,但能執(zhí)行合同,滿足要求的風險太高,放棄了供應商C,最終與供應商B談判后,成交價為93萬,那么采購成本的降低可以有四種結(jié)果:
1. 成交價與最低報價之差: 93-70=13萬,也就是高出了13萬;
2. 成交價與所成交的供應商原始報價之差: 93-110=-17萬,也就是為公司節(jié)約了13萬;
3. 成交價與最高報價之差: 93-120=-23萬;
4. 成交價與報價平均值之差: 93-(70+110+120)/3=-7萬;
5. 成交價與公司的目標價(或者是預算)之差: 93-95=-2萬;
沒有一個統(tǒng)一的規(guī)定,在實踐中,以上幾種計算方法都在應用。
對于經(jīng)常性采購,如生產(chǎn)原材料,常常采用PPV(PPV:Purchasing Price Varies 采購價格變動)衡量。
PPV>0,則采購成本上升,PPV<0,反映出采購成本降低的實現(xiàn),注意到,分子中用的是去年的量,也就是采購去年相同的量在今年所需的花費。
如果在PPV公式中,將分子的比較對象改為公開市場價格,則PPV成為與公開市場的比較,還可以與目標成本相比較;及與基年的比較。