「人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)」。數(shù)十年來，管理學(xué)界將此奉為圭臬，企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)階層不斷苦思如何將對的人放在對的位置上。根據(jù)DDI 2008-2009全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查發(fā)現(xiàn)，75%的CEO認為現(xiàn)階段最重要的經(jīng)營策略為菁英人才布局與能力提升，然而，對于未來5年內(nèi)要找到適任的主管，卻感到相當悲觀。 那么，那顆能夠辨識出正確人選的水晶球，又在何方？ 所有的人事決策必須建立在周延準確的數(shù)據(jù)上。多年來，心理學(xué)及人力資源界不斷研究及開發(fā)各種評鑒工具，希望能搜集到有效的資料，以準確評鑒及預(yù)測一個人未來的表現(xiàn)。其中，評鑒中心是所有工具當中預(yù)測性最高的。若以統(tǒng)計學(xué)的名辭來說，也就是具備很高的效度。 評鑒中心起源于一次世界大戰(zhàn)之后，德國陸軍參謀本部引進模擬評鑒的方式來遴選及訓(xùn)練軍官。二次大戰(zhàn)初期，英美兩國紛紛成立評鑒中心，應(yīng)用相同的技術(shù)及程序來遴選情報人員及公職人員。評鑒中心在企業(yè)界的應(yīng)用始于1956年，美國AT&T運用評鑒中心來預(yù)測人員于未來10年內(nèi)晉升為管理階層的機會以及其能力進步程度，由于它能有效辨識一個人的能力與潛力，全球企業(yè)早已普遍使用此法來選才、晉升、辨識潛力人才，及培育領(lǐng)導(dǎo)接班人選。然而因其涉及的技術(shù)及流程專業(yè)嚴謹，一般企業(yè)若要引進必須克服技術(shù)及資源上的障礙，也因此讓評鑒中心始終蒙上一層神秘的面紗。 事實上評鑒中心并非一個「中心」，而是一套嚴謹?shù)脑u鑒方法。它之所以預(yù)測效度高，主要是因為它根據(jù)目標職務(wù)的工作情境設(shè)計一系列的實境仿真活動，例如公文回復(fù)，日常決策，與客戶晤談，跨部門協(xié)調(diào)，指導(dǎo)部屬，外部伙伴協(xié)商，制定策略，擬定計劃，向主管簡報等。也許受評者之前從未擔任過事業(yè)部主管，或從未帶領(lǐng)過團隊，但藉由「扮演」該職務(wù)角色時處理這些工作任務(wù)，讓他們有機會展現(xiàn)這個職務(wù)所需的職能行為。當一個人進入了評鑒中心，彷佛進入了水晶球，在結(jié)構(gòu)化的活動設(shè)計與刺激下，一言一行無所遁形。 評鑒中心用武之地 由于評鑒中心需動員許多資源，且技術(shù)門坎高、所費不貲，因此在應(yīng)用上多針對關(guān)鍵職務(wù)或中高階人才的篩選培育。曾經(jīng)有家消費性產(chǎn)品公司因全球化布局進行組織重整，CEO希望能從組織內(nèi)部拔擢人才來擔任新創(chuàng)事業(yè)部的總經(jīng)理。 CEO欽點5位人選進入評鑒中心，以確認他們的能力是否到位。這5位候選人專業(yè)能力強，過往的戰(zhàn)功彪炳，但從未擔任過事業(yè)部總經(jīng)理的角色，也無負責公司營運及損益的經(jīng)驗。經(jīng)過一整天的評鑒中心洗禮，他們扮演事業(yè)部總經(jīng)理的角色，在處理任務(wù)及擬定事業(yè)計劃中，發(fā)現(xiàn)他們市場分析的能力佳，也能看出組織營運流程上的瓶頸，然而開拓市場的策略發(fā)想與選擇卻顯得薄弱。 由于這間公司在市場上已有相當?shù)钠放浦龋瑺I銷及品牌是其專長的領(lǐng)域。即使這5位候選人的市場策略能力較弱，但只要能有效運用公司內(nèi)部的資源，并輔以高階教練從旁協(xié)助，就能夠協(xié)助他盡快上手。在所有條件都相當?shù)臓顩r下，5位當中要選擇哪一位？此時人格特質(zhì)測驗的解讀即扮演舉足輕重的角色。由于新創(chuàng)事業(yè)常面對的是變化及不確定性。成就動力高、思惟活潑多元的主管，會比喜歡按部就班，遵循既定規(guī)范的主管更容易在此職務(wù)上有所發(fā)揮。因此整合人格特質(zhì)的數(shù)據(jù)，可以進一步預(yù)測能力培養(yǎng)的難易程度，人才布局與遴選決策的思考才會更周延準確。