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轉(zhuǎn)型創(chuàng)新執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力專家
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白洪山:如何從高績效組織和轉(zhuǎn)型變革的本質(zhì)入手解決三種典型問題(3/3)
2016-01-20 55588

成長型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、運(yùn)營效能提升系列(之五)

白洪山組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

通過以上分析我們可以看到,要消除制約戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織效能、組織能力的這三種典型問題,概括來講就是要解決好“三個(gè)層面、兩個(gè)方面”的問題(簡稱“三層兩面”),這三個(gè)層面就是指戰(zhàn)略層面、組織層面和員工工作層面,兩個(gè)方面是指制度體系方面、員工行為方面。對于多數(shù)成長型企業(yè)來講,只有解決好這三個(gè)層面、兩個(gè)方面的問題,企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)組織整體的“四正確”,才能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略、組織、制度之間以及各級員工行為與組織體系之間的協(xié)同一致、有效互動,才能夠打造出高績效組織。

層面三,在員工管理層面,人力資源管理體系必須與組織體系、戰(zhàn)略體系相匹配。

企業(yè)的組織績效高、戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng),最終的實(shí)現(xiàn)是依靠企業(yè)的戰(zhàn)略、組織要求轉(zhuǎn)化成全體員工協(xié)同一致、與戰(zhàn)略和組織體系有效互動的行動來實(shí)現(xiàn)的。戰(zhàn)略體系解決了員工努力的大方向、大目標(biāo)問題,組織流程、機(jī)制體系解決了員工應(yīng)該遵循的大原則問題,解決的企業(yè)組織內(nèi)部上下、左右整體協(xié)同的問題。但是,真正能夠?qū)T工個(gè)體的行為產(chǎn)生硬性影響、直接引導(dǎo)員工行為實(shí)踐、提升員工行為能力的,還要依靠企業(yè)的人力資源管理體系。因此,高績效企業(yè)的人力資源管理體系必須有效承接企業(yè)戰(zhàn)略體系、組織責(zé)任、流程制度、管理機(jī)制、企業(yè)文化的要求。

在前文我們談到,要有效提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織能力,必須解決“人資脫軌型”問題,而這個(gè)問題不僅僅是企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍的問題,而是需要企業(yè)決策者高度關(guān)注、給予指導(dǎo)和支持的問題。過往的咨詢輔導(dǎo)實(shí)踐證明,解決“人資脫軌型”問題需要處理好三個(gè)方面的問題:1、人力資源管理體系與戰(zhàn)略體系、組織體系的協(xié)同一致問題;2、人力資源管理體系與企業(yè)文化與資源能力現(xiàn)狀匹配問題;3、人力資源體系與員工行為有效互動問題。

一、           人力資源管理體系與戰(zhàn)略體系、組織體系的協(xié)同問題。這個(gè)問題是企業(yè)解決“人資脫軌型”問題的基礎(chǔ),但是這個(gè)問題的解決,不是企業(yè)決策層、或者人力資源管理者單方面想做就能做好的,需要獲得企業(yè)高層管理者和人力資源工作者的共同努力。

在企業(yè)高層管理者方面應(yīng)當(dāng)要求、安排人力資源的高級管理團(tuán)隊(duì)參與到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略體系的構(gòu)建的過程中,深入理解戰(zhàn)略意圖、理解目標(biāo)體系與組織體系的要求。企業(yè)要從規(guī)則上允許、強(qiáng)迫人力資源的高級管理團(tuán)隊(duì)深入理解企業(yè)戰(zhàn)略體系,不能是等到確定了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后,僅僅向人力資源團(tuán)隊(duì)給出個(gè)結(jié)論性要求,更不能僅僅給出一些模糊不清、與戰(zhàn)略要求相脫節(jié)的要求,讓人力資源管理團(tuán)隊(duì)猜測這些要求的意義。

在企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略體系、組織體系的構(gòu)建過程中,要求人力資源高級管理團(tuán)隊(duì)必須深入理解戰(zhàn)略體系構(gòu)建的來龍去脈、真正緣由,理解戰(zhàn)略體系對經(jīng)營理念、商業(yè)模式、核心競爭力的真正要求;理解為什么需要有這樣的價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)模式/管理模式、關(guān)鍵成功要素,理解為什么需要這樣的團(tuán)隊(duì)能力、團(tuán)隊(duì)行為;理解企業(yè)各個(gè)職能戰(zhàn)略為什么需要這樣的職能定位、指導(dǎo)方針,為什么要這樣的管控機(jī)制、戰(zhàn)略舉措;理解為什么要設(shè)計(jì)這樣的組織架構(gòu)、流程機(jī)制、組織績效等等。

在我們服務(wù)過的企業(yè)中,實(shí)踐證明,只有真正理解了這些問題背后的過程,人力資源管理團(tuán)隊(duì)才真正能夠圍繞戰(zhàn)略、組織的要求來思考人力資源體系的搭建問題,思考員工行為該與什么協(xié)同、以及怎么協(xié)同的問題。也只有逼迫人力資源管理團(tuán)隊(duì)深入?yún)⑴c這些戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營的構(gòu)建與優(yōu)化過程,才能迫使他們突破不自信的心理障礙,跳出傳統(tǒng)的所謂專業(yè)化圈圈,擴(kuò)展他們的戰(zhàn)略知識、方法與能力,增加他們對組織、運(yùn)營管理的知識能力,提升大家對企業(yè)文化理念的理解和管理能力。

過往的咨詢實(shí)踐也證明,凡是能夠參與過整個(gè)戰(zhàn)略體系、組織體系研討過程的人力資源團(tuán)隊(duì),基本上能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略體系、組織體系有一個(gè)全新的認(rèn)識,尤其是對于如何通過職能戰(zhàn)略體系的構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、組織、人力資源體系有效協(xié)同方面的認(rèn)知會更加深刻,會自覺地跳出所謂專業(yè)的、自成體系的人力資源獨(dú)立王國考慮問題。大家也都能夠?qū)W會如何與企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門建立起共同的溝通語言,并且基本上都會在3~5個(gè)月的研討過程中,在決策層、業(yè)務(wù)部門、人力資源團(tuán)隊(duì)之間逐步形成戰(zhàn)略導(dǎo)向、支撐組織運(yùn)作、符合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略人力資源管理體系。

在人力資源管理團(tuán)隊(duì)方面,需要做出的努力可能會更多一些。一方面,要從理念上跳出所謂專業(yè)化人力資源管理的傳統(tǒng)局限,努力擴(kuò)展自己的戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、組織管理、文化管理等方面的基礎(chǔ)知識,系統(tǒng)、全面掌握相應(yīng)的方法工具。另一方面,還必須能夠在準(zhǔn)確解讀戰(zhàn)略組織要求的前提下,運(yùn)用這些知識工具將戰(zhàn)略的要求,尤其是職能戰(zhàn)略的要求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的責(zé)任體系、目標(biāo)體系、行為體系、激勵(lì)體系,并將其落實(shí)到人力資源管理平臺中,最終轉(zhuǎn)化為各級員工協(xié)同的行為實(shí)踐,實(shí)現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心、行為有效為焦點(diǎn)”的目標(biāo)。

對于傳統(tǒng)的人力資源管理者來講,這個(gè)轉(zhuǎn)變帶來的挑戰(zhàn)是比較大的,尤其是需要大家要由關(guān)注微觀、個(gè)體的人力資源管理習(xí)慣,轉(zhuǎn)向關(guān)注戰(zhàn)略運(yùn)營和組織體系的有效落實(shí),轉(zhuǎn)向關(guān)注員工行為與戰(zhàn)略組織的協(xié)同一致。不過,只要我們能夠放下傳統(tǒng)人力資源管理中以“我才專業(yè)”為中心的思維慣性,緊緊抓住員工行為這個(gè)界面,圍繞員工行為有效來解讀戰(zhàn)略、解讀組織流程,就不難找到適合的切入點(diǎn),就不難構(gòu)建出適合戰(zhàn)略、組織要求的人力資源管理體系,就比較容易與高層、業(yè)務(wù)部門建立起共識,使戰(zhàn)略的要求融為人力資源管理的日常工作。

 

二、           人力資源管理體系與企業(yè)文化與資源能力現(xiàn)狀的匹配問題。這個(gè)問題是企業(yè)解決人力資源體系與企業(yè)現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的問題,對于多數(shù)處于成長型企業(yè)的老板來講,也是一個(gè)比較頭痛的問題。

由于求成心切,企業(yè)往往希望能夠盡快引入專業(yè)的人力資源管理體系,而且希望能夠全面一步到位。通常的做法是引入一些空降的專業(yè)人力資源人員,或者請外部的咨詢公司幫著搭建一些專業(yè)系統(tǒng)。這些想法、做法的出發(fā)點(diǎn)是好的,但是往往也是這些做法導(dǎo)致了這些專業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)管理現(xiàn)狀的脫軌現(xiàn)象的出現(xiàn)。

因此,我們不建議企業(yè)簡單照搬所謂標(biāo)桿企業(yè)的、專業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)可以借助這些空降人員、顧問公司的專業(yè)知識、專業(yè)工具、成功經(jīng)驗(yàn),但是必須要在整個(gè)戰(zhàn)略體系梳理、組織體系梳理的過程中,按照提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、提升組織競爭力的要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際的資源狀況、文化狀況量身定做出適合自己的人力資源戰(zhàn)略和運(yùn)營體系。這些體系不需要全面,也不需要“看上去很專業(yè)”,關(guān)鍵是它可行、可操作,是能夠落實(shí)戰(zhàn)略、組織的要求,能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心、行為有效為焦點(diǎn)”的目標(biāo)的體系。

 

三、           人力資源體系與各級員工行為有效互動問題。解決人資脫軌問題,既要解決與戰(zhàn)略組織、與企業(yè)現(xiàn)狀的脫軌,更要解決人力資源管理體系與員工行為實(shí)踐脫軌的問題。事實(shí)上,任何一個(gè)新的人力資源體系的有效性,都取決于相關(guān)的各級員工是否真正理解并接受了這個(gè)體系與制度,都能夠主動或被動地按照這個(gè)制度的要求采取了有效行動。

因此,在確保與戰(zhàn)略體系、組織架構(gòu)、制度流程、激勵(lì)機(jī)制的要求協(xié)同一致的前提下,構(gòu)建人力資源體系的過程應(yīng)當(dāng)有各級基層管理者、骨干員工的積極參與。在體系制度的設(shè)計(jì)過程中,既要考慮戰(zhàn)略組織的要求,也要考慮制度改變與員工行為習(xí)慣的改變過程、能力提升過程的協(xié)同互動。要緊緊抓住“戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心、行為有效為焦點(diǎn)”這個(gè)總的目標(biāo)主線,允許各級員工按照自身的客觀實(shí)際情況提出微觀調(diào)整的建議,要鼓勵(lì)各級員工在修改、調(diào)整、優(yōu)化人力資源管理體系的過程中,逐步理解人力資源體系的必要性、合理性,并按照客觀實(shí)際和戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合要求,量身定做出企業(yè)有效可行的人力資源管理體系,并真正成為這些責(zé)任、目標(biāo)、規(guī)則的“Owner”。

在這個(gè)問題的應(yīng)對方面,實(shí)踐證明《人力資源管理工作坊》系列同樣是高效有力的推進(jìn)工具,對于促進(jìn)各級員工之間、各部門員工之間、員工行為與制度體系之間的良性互動甚為有效。

總結(jié)——《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》我們看到,打造高績效組織、提升戰(zhàn)略執(zhí)行力需要企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織流程體系、人力資源體系、文化與領(lǐng)導(dǎo)力體系各個(gè)層面、各個(gè)體系彼此之間要協(xié)同一致,并要能夠讓全體員工都按照這些個(gè)體系的要求動態(tài)地、持續(xù)地采取協(xié)同一致的行動。

但是,從目前的實(shí)際情況來看,國內(nèi)的企業(yè),尤其是成長型企業(yè)在這三個(gè)層面都或多或少地存在不夠“正確”的問題,各層面之間的協(xié)同、動態(tài)持續(xù)的協(xié)同更是工作的難點(diǎn),這些問題構(gòu)成了企業(yè)組織效能不高、戰(zhàn)略執(zhí)行力疲軟的主要原因。具體來講,問題主要表現(xiàn)為“戰(zhàn)略漂浮型、組織虛脫型、人資脫軌型”三種典型情況。

消除制約戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織效能、組織能力的這三種典型問題,就要解決好“三個(gè)層面、兩個(gè)方面”的問題(簡稱“三層兩面”),這三個(gè)層面就是指戰(zhàn)略層面、組織層面和員工工作層面,兩個(gè)方面是指制度體系方面、員工行為方面。對于多數(shù)成長型企業(yè)來講,只有解決好這“三層兩面”問題,企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)組織整體的“四正確”,才能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略體系、組織體系、制度體系之間,以及各級員工行為與組織體系之間的協(xié)同一致、有效互動,才能夠打造出高績效組織,才能夠?qū)崿F(xiàn)組織動態(tài)執(zhí)能力的提升。

擴(kuò)展閱讀——打造高績效組織的價(jià)值鏈與《四正確原則》的基本內(nèi)容:

1.   “事正確”——要明確告訴各級員工,什么是企業(yè)提出的正確的目標(biāo)、正確的標(biāo)準(zhǔn),對各級、各崗位員工的具體要求是什么,什么才是對企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績效有價(jià)值的事情;

2.   “法正確”——要讓大家明確地理解,什么是大家共同工作時(shí)的有效方法、合作方式、行為規(guī)范,什么是各級各崗位員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任與具體要求,怎樣做才能夠?yàn)槠髽I(yè)的高績效提供價(jià)值;

3.   “人正確”——告訴各級管理者和員工,企業(yè)各級崗位需要什么樣的人一起工作,大家需要用怎樣的方式管理、協(xié)調(diào)員工,用什么樣的方式發(fā)展、培養(yǎng)員工,才能夠獲得有價(jià)值的員工能力;

4.   “果正確”——告訴各級管理者和員工,什么是企業(yè)認(rèn)同和采納的管理監(jiān)督和考核激勵(lì)方法,什么樣的結(jié)果是我們認(rèn)可的,什么樣的結(jié)果才能夠?yàn)楦呖冃ЫM織提供價(jià)值,等等。

這些關(guān)鍵問題構(gòu)成了打造高績效組織價(jià)值鏈的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),決定了這個(gè)價(jià)值鏈的完整連貫和高效管理:明確什么是正確的事、什么是正確的方法、什么是正確的人及如何正確地用人、什么是獲得正確結(jié)果的方法和正確的結(jié)果,這個(gè)完整的價(jià)值鏈為組織效能的提升、高效執(zhí)行力的建設(shè)提供了一個(gè)明確的框架支撐,為相應(yīng)的流程體系建設(shè)構(gòu)建了一個(gè)基本的框架指引。

參考文章:《以員工行為轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵慕⑥D(zhuǎn)型組織體系》、《組織變革的利器—<SP-GAME>支撐系統(tǒng)》、《打造高績效組織的價(jià)值鏈與<SP-GAME>》

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