中小型外貿(mào)企業(yè)的銷售薪酬設(shè)計(jì)探究(2)

黃德華

原因主要有三點(diǎn)：

1，  這種銷售薪酬方案中采取了扣除法。

工資在人們的心中含義是只要工作，就有資金，因此，人們的心理帳戶是把工資當(dāng)成屬于他自己的，銷售薪酬方案中，采取扣減法，就會應(yīng)證卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，銷售員就會感到非常憤怒與痛苦，這種痛苦兩倍于損失的收益才能彌補(bǔ)。屬于他們的東西被老板借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨老板，銷售工作效率就會降低，銷售士氣就開始低落，并蔓延到整個(gè)銷售隊(duì)伍。而且一有機(jī)會就會報(bào)復(fù)老板。

黃德華在浙江大學(xué)外貿(mào)總裁實(shí)戰(zhàn)班，就遇到這樣一位學(xué)員。他說有個(gè)月，他的銷售提成獎(jiǎng)非常高，高達(dá)100多萬，結(jié)果老板拿出一個(gè)銷售政策來找叉子，把銷售提成扣減到只有10來萬。他一怒之下，就自己創(chuàng)業(yè)成立外貿(mào)公司，把自己掌握的公司客戶全部轉(zhuǎn)走。其實(shí)“提成獎(jiǎng)90%計(jì)算到個(gè)人，10%作為業(yè)務(wù)部集體提成”的做法，也屬于扣減原本在心理上屬于銷售員的獎(jiǎng)金，故銷售員心里是不舒服的。其實(shí)可以改成，業(yè)務(wù)部的集體獎(jiǎng)按所有團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人提成的10%計(jì)算。這就是卡尼曼框架效應(yīng)“同一個(gè)問題，兩種在邏輯意義上相似的說法，會導(dǎo)致了不同的決策判斷”所致。案例中的表達(dá)屬于扣減法，黃德華建議的表達(dá)屬于“額外加法”。當(dāng)然額外加法也許會增加銷售成本，但是雇主可以通過提成比例率來調(diào)整。再說，扣減法帶來的隱性銷售成本也是非常高的。

2，  銷售配額（俗稱銷售計(jì)劃指標(biāo)）沒有起到激勵(lì)銷售員的作用。

首先主要是分配不合理，每個(gè)銷售員（俗稱業(yè)務(wù)員）的銷售計(jì)劃指標(biāo)都是20萬，這種一刀切的分配銷售計(jì)劃指標(biāo)的方法極不科學(xué)，看似平等實(shí)際不公平。案例中的跟單員屬于售后支持人員，外貿(mào)跟單人員卻有6萬的銷售計(jì)劃指標(biāo)來考核，而內(nèi)貿(mào)跟單人員卻沒有銷售計(jì)劃指標(biāo)。這就難以激勵(lì)銷售員的銷售士氣。

其次對于新產(chǎn)品A，則根據(jù)銷售實(shí)績乘以系數(shù)來分配銷售計(jì)劃指標(biāo)，內(nèi)貿(mào)的系數(shù)為40%，外貿(mào)的系數(shù)為100%。作為外貿(mào)公司這實(shí)際上是在鼓勵(lì)做內(nèi)貿(mào)，比如銷售員張先生做內(nèi)貿(mào)，每月銷售指標(biāo)配額為20萬，如果某個(gè)月A產(chǎn)品實(shí)績?yōu)?0萬，那么其實(shí)際銷售指標(biāo)配額為4萬，銷售指標(biāo)總配額為24萬，如果B產(chǎn)品的銷售實(shí)績?yōu)?0萬，那么張先生的銷售實(shí)績?yōu)?0萬，銷售指標(biāo)配額的完成率為83.3%。外貿(mào)銷售員李先生，每月銷售指標(biāo)配額為20萬，如果某個(gè)月A產(chǎn)品實(shí)績也為10萬，銷售指標(biāo)總配額為30萬，如果B產(chǎn)品的銷售實(shí)績也為10萬，那么李先生的銷售實(shí)績也為20萬，銷售指標(biāo)配額的完成率為66.7%。同樣的銷售實(shí)績，只是內(nèi)外貿(mào)區(qū)別，銷售指標(biāo)配額的完成率就不一樣，結(jié)果扣除的薪金所得也不一樣，外貿(mào)的銷售員被扣減的薪金多，誰還會快樂地去做外貿(mào)？按照卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與公平效應(yīng)，外貿(mào)的銷售員更痛苦。

第三，該公司的跟單員只是做辭職銷售員留下的單子，卻也給予銷售指標(biāo)配額，同樣打擊了跟單員的積極性。最后，該公司的銷售指標(biāo)配額給人的感覺只是用于扣除薪金所用，而沒有給予增加銷售薪酬所用。即沒有按照銷售配額的完成率來安排銷售提成比率。故這種方案給予銷售員的信號就是雇主不信任銷售員，雇主就知道扣除他們的薪金。

3，  銷售提成制度難以支持新產(chǎn)品的出口與國內(nèi)開拓。在外貿(mào)銷售員的提成中，按照總銷售額計(jì)算，沒有給新產(chǎn)品單獨(dú)有競爭性的提成。故新產(chǎn)品的快速占領(lǐng)市場與快速提量難度極大，尤其是今年美國次貸危機(jī)、世界經(jīng)濟(jì)疲軟的情況下。此時(shí)銷售員自然會盡努力去做老產(chǎn)品B，因?yàn)槔袭a(chǎn)品既熟悉又有老客戶源，相比較而言，容易做些。今年在外貿(mào)生意不好做的時(shí)候，很多公司開始重視國內(nèi)市場的開拓，而案例中內(nèi)銷提成率只有0.4%，為外貿(mào)提成率的40%，其積極性受到極大的打擊。

故這個(gè)銷售薪酬方案難以支持這家中小型外貿(mào)企業(yè)的核心目標(biāo)的達(dá)成，不僅沒有起到激勵(lì)銷售員的作用，反而導(dǎo)致了銷售士氣和銷售效率的下降。這家企業(yè)的銷售員以這樣的句子來描述其處境：身在酷暑中，心在寒冰里。（未完，黃德華發(fā)表在全球品牌網(wǎng)）