故事案例：

某研發(fā)項目，公司有足夠的相關(guān)經(jīng)驗，但客戶要求的交付時間非常緊迫，團隊需要大量加班。很多資深員工由于項目無法給自身帶來新的提升，對項目非常抵觸。項目經(jīng)理采用了一個比較冒險的做法，只保留了一個技術(shù)骨干，其它所有成員使用了當年大學校園招聘的新員工，進行了2個月的封閉式開發(fā)，由于新員工剛?cè)肼毑痪?，就有機會進入這樣一個比較重要的項目，工作非常努力，項目成功、按時交付。

據(jù)項目經(jīng)理事后總結(jié)，他在項目中做的最多的事，就是每周末給項目組送去無數(shù)的零食，同時把所有新員工拉回城里吃一頓大餐，士氣旺盛。

點評：

與部門經(jīng)理相比，項目經(jīng)理在團隊管理方面往往是相對弱勢的。

當你不能決定團隊成員的績效與業(yè)績時，如何推動一個臨時性的項目團隊去做事情呢？一般來講，調(diào)動每一個項目成員的工作熱情，是項目經(jīng)理的重要工作，但現(xiàn)實地說，這一點并不容易做到。

作為一個弱勢管理者，有時找到有意愿的人，比找到有經(jīng)驗的人更加重要。

有經(jīng)驗的人可以降低項目的技術(shù)風險，但往往成本較高，并且不容易管理。調(diào)動一個有經(jīng)驗的資深員工的熱情，需要多方面的因素，很多不是項目經(jīng)理所能夠提供的。而在風險大致可控的情況下，找到有足夠意愿，并易于管理的員工，往往可以達到很好的效果。

作者：項目管理培訓師蔣昕煒