因為我自己是外企背景，所以會被問到類似這樣的問題：在國企這些方法沒辦法用，即使用也是變了味兒的。

其實我的客戶有很多是國企，包括航天軍工、銀行、電信…有些企業(yè)的項目化極為完善，比如航天（特別是風(fēng)險控制），遠(yuǎn)不是IBM這種類型的商業(yè)化公司可以比的。

所以問題不在于是否國企，關(guān)鍵是在于“文化”層面。在很多壟斷性企業(yè)中，項目化確實有阻力，并不是不重要，而是沒有市場壓力，沒有人愿意給自己加“緊箍咒”，所以往往高層重視，但執(zhí)行層面推不動。

那從項目經(jīng)理的角度，哪些事情是可以做的？提幾個建議大家討論：

（1）      在國企，要花更大的精力在項目“需求”上。由于干系人關(guān)系的復(fù)雜，你必須要搞清晰，這個項目是誰發(fā)起的、為什么要做、對誰有利益上的影響以及如何找到“折中點”

（2）      在國企做項目，比的不是管理能力，而是“溝通”能力。

（3）      必須學(xué)會把“表面文章”做的更加到位（我從來沒有說過表面文章不重要）

（4）      對很多問題來講，“量化”是基礎(chǔ)，但在量化的基礎(chǔ)上，有時候適當(dāng)“和一下稀泥”，未嘗不可。

所以，只要是項目型的工作，方法論一定有它的價值，但把方法論落地的能力，不同的企業(yè)中所需要的技巧、能力一定是不一樣的。

作者：項目管理培訓(xùn)師蔣昕煒

（問答環(huán)節(jié)的內(nèi)容，多數(shù)是網(wǎng)友在微博、微信、門戶網(wǎng)站上的提問，我個人的解答只是個人觀點，非常希望能聽到您的反饋和建議，好的觀點我一定會幫忙轉(zhuǎn)發(fā)，希望能夠幫助到更多的人）