企業(yè)競爭新思維：供應(yīng)鏈締造新競爭優(yōu)勢 文 / 胡松評博士 下文是胡松評博士，于2005年8月28日，在青島海爾國際培訓(xùn)中心，演講錄音整理而成。演講后，胡博士還和主辦方《中外管理》雜志社副社長揚欣先生一起，主持了以海爾幾位事業(yè)部部長為主席臺嘉賓的論壇。幾百位企業(yè)董事長、總經(jīng)理和部門高級經(jīng)理參加了這次論壇。 各位，早上好！感謝大家在百忙之中抽空來聽我演講。今天，我們一起來探討供應(yīng)鏈，因為供應(yīng)鏈是今后企業(yè)之間的競爭新利器，企業(yè)之間不再“單挑”，而是“打群架”。我分如下五部分講。 1,什么是供應(yīng)鏈? 供應(yīng)鏈，就是三流合一，是企業(yè)的現(xiàn)金流、訂單信息流,還有企業(yè)中的倉儲配送貨物流，如何有效地將這三個流，整合成一條高效率、低成本的供應(yīng)鏈,是新世紀企業(yè)競爭的新課題。 現(xiàn)在我們來看什么是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈做什么。供應(yīng)鏈在中國大陸有三種說法，一個叫供應(yīng)鏈，前幾年也有人稱它叫供需鏈，供應(yīng)和需求相互無縫的連接。還有人稱它叫價值鏈。這三種說法意思大同小異，只是看問題的角度不同而已。 意義深遠的叫法是價值鏈。價值鏈最早于1985年，由哈佛大學(xué)教授，邁克波特，在他暢銷全球的名著《競爭優(yōu)勢》中提出，他也因此成為全球公認的競爭戰(zhàn)略大師。 如今已整整過了二十年，在全球引起大家注意的是最近這幾年，中國應(yīng)該是2002年到2003年的時候，才開始有價值鏈這樣的概念。其實，供應(yīng)鏈首先必須是條價值鏈，為客戶及供應(yīng)鏈上所有企業(yè)組織和個人都創(chuàng)造價值。 2,為什么說供應(yīng)鏈首先是條價值鏈? 為什么要談價值鏈呢？簡要地說，就是每個人，在企業(yè)里頭，必須是資產(chǎn)，而不可以是負債，要為企業(yè)創(chuàng)造價值。我們不妨先從行為學(xué)和人的心理個性角度來分析，再從我們企業(yè)的激勵機制，從這三個角度跟大家做個概要介紹。我這里有三個函數(shù)公式： 2.1 行為＝f ( 個性，環(huán)境) 從行為學(xué)角度來講，一個人的行為，是由兩個因素來導(dǎo)致的。第一個因素是他的個性，第二個是他生活的環(huán)境。同一個個性的人，在不同的環(huán)境里面，他會有不同的行為表現(xiàn)；不同個性的人，在相同的環(huán)境里面，也會有不同的行為。 例如，一個小孩，同在華人社會里長大，但在上海長大、在香港長大、在臺北長大，或者歐美日東南亞的華人家庭里長大，他的個性是不一樣的，他表現(xiàn)出來的行為也有很大的差異。 所以，從微觀經(jīng)濟學(xué)角度看，我們的企業(yè)要做的是什么呢？我們很難改變一個人的個性，本性難移，很難改。我們要做的是，我們能做的是改變我們的企業(yè)工作環(huán)境，例如跟供應(yīng)商，跟經(jīng)銷商之間的企業(yè)誠信等文化環(huán)境，可以調(diào)整得更好些，更有利于供應(yīng)鏈的通力合作與多邊共贏。 2.2 個性＝f ( 能力，激勵) 從心理學(xué)角度來談，一個人的個性，不完全是他的秉性或者他的性格，而更多的是，從企業(yè)角度看，是看他的能力。這個能力，就是他做事情的一種魄力、技能與經(jīng)驗。 但是，一個有能力的人，如果你整條供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)激勵機制不到位的話，他的能力是發(fā)揮不出來的。如果我們的激勵機制到位了，能力不夠沒關(guān)系，能力不夠我們還可以培養(yǎng)他。 最后談到激勵，激勵是一個經(jīng)濟學(xué)的詞匯。因為，一個企業(yè)組織強弱和貧富，最大的差異在哪里？不在于資源，而在于他的創(chuàng)新機制和激勵機制。所以，你這個企業(yè)強大，那個企業(yè)弱小，差別不是你擁有的資源比人家多，不是你品牌比人家響，也不僅僅是你市場占有率高，而是你的創(chuàng)新機制和激勵機制能不能跟上，這才是重中之重，這才是企業(yè)成長的一個基因。 2.3 激勵＝f ( 價值，期望) 任何激勵機制，都有兩個變量，一個變量是企業(yè)組織的價值觀，另一個是企業(yè)組織內(nèi)的人，對達成企業(yè)組織價值的期望值。只有當一個人，對達成企業(yè)組織價值抱有成功吻合的期望時，組織的價值才具備真正意義上的價值。 通俗地講，期望值就是對企業(yè)組織價值的認同。那么，有了企業(yè)組織價值以后，讓企業(yè)組織內(nèi)的人有一種期待，就是說，我在這個企業(yè)里，干個五年十年以后，會有什么樣的結(jié)果。 這個期待跟價值之間的互動，就形成一種激勵。不論你從經(jīng)濟角度看，從心理學(xué)角度想，或從行為學(xué)角度講，這種組織與個人雙贏的激勵機制，是企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的人成功的基石。 現(xiàn)在，我們回到供需鏈這一主題上來，整個經(jīng)濟學(xué)，只研究四個字，“供應(yīng)”與“需求”。哪里有需求，哪里就有人供應(yīng)。有供應(yīng)，就有競爭。有競爭，就有策略。是什么策略？是供應(yīng)策略。 哪里有需求，我以什么樣的速度、什么樣的成本、什么樣的質(zhì)量、什么樣的方式、什么樣的態(tài)度去滿足這個需求。這就是企業(yè)要研究的東西。 所以你要先了解需求，然后比競爭對手更快地去滿足這種需求，從而獲得市場先機和競爭優(yōu)勢。一手抓住客戶的需求，另外一手培育我們滿足客戶需求的供應(yīng)鏈，這兩者結(jié)合起來就是你的核心競爭力。這句話不是我說的，是張瑞敏說的。而需求與供應(yīng)這兩者之間怎么樣吻合，這就是我們要研究的。 3,資金和物流信息在供應(yīng)鏈中各扮演什么樣的角色? 現(xiàn)在，我們再進一步地簡化，將整條供應(yīng)鏈化解成三樣?xùn)|西。第一是需求訂單，第二是資金，第三是物流。這三者各有什么樣的角色，我們給分分類。 我平時講課喜歡打比方，說：訂單就是心臟、資金就是血液、物流就是血管。這三者之間的關(guān)系很清晰了：首先必須得有心臟，一個人心臟停止跳動了，他的生命就結(jié)束了；一個企業(yè)沒有了訂單，就得關(guān)門了。 要是沒有訂單，資金實力再雄厚，物流再先進再發(fā)達，一切資源，包括你的品牌再響、市場占有率再強大，都是空的。所以訂單是心臟。 企業(yè)中每一個業(yè)績，都是以訂單來拉動的，訂單具有心臟的功能。有了訂單以后，就要看資金能不能流得動。好不容易拿了個訂單，但因沒錢去采購，沒錢去更新設(shè)備，機床還是手動的，還是用手臟兮兮的操作，你這訂單沒有用。 所以，你的資金，你的血液，還得要跟上來。你有了訂單，也有了資金組織生產(chǎn)，接著，只有當人家收到貨后才會給你錢，因此，你的物流還必須能跟上來，物流是座橋梁，橋的一頭是訂單，另一頭是資金，把兩頭嫁接起來，就形成了你的供應(yīng)鏈。你不給人家貨，人家不會給你錢，這是理所當然的事情. 最后，最關(guān)鍵的是信息流。物流外包給人家，沒關(guān)系，但找運輸車隊，千萬不要找最便宜的，找成本最低的，就意味著運輸風險最高。俗話說“天價地價不做”。我們找第三方物流，找車隊，找倉庫，首先要看他有沒有這樣一套信息系統(tǒng)，信息速度快不快。 比如說，他的總部，接到我們的訂單后，能不能給我們及時反饋，他是一個小時回答你，還是半個小時回答你，或是三分鐘以后回答你說：“OK，沒問題，一切搞定?！? 這才是關(guān)鍵。就是訂單的處理速度，從接到訂單的那一瞬間到這個訂單完成，共花了多少時間，我們叫訂貨周期，這就是供應(yīng)鏈最為敏感的一個點，其核心競爭力在這個部分。誰處理訂單速度快，誰就有競爭力，誰的成本自然也就低。最高的效率，往往意味著最低的成本，真的是這樣。 我在德國去過一家造紙廠參觀，一萬多平方米的倉庫，管倉庫的只有十六個人，其中十五個只負責打掃衛(wèi)生。一萬多平方米的倉庫只有一個人在管，這個人管十幾臺電腦，擁有兩個博士學(xué)位，這是真實的故事，可惜他不準我拍照片。 在座各位，你猜人家倉庫里是怎么做的，紙張像地毯一樣，一捆一捆豎立著放，上面有條形碼，天花板上有行車和機器手，機器手可以識別條形碼。人家信息技術(shù)都做到了那個份上。 我們的第三方物流企業(yè)，也該好好重視信息技術(shù)了。貨已發(fā)出，并不意味著物流任務(wù)已經(jīng)完成；只有收貨人知道你貨已發(fā)出和什么時候能收到貨，物流任務(wù)才完成了一半，還有一半是對貨物進行在途實時控制，一直到及時安全到達客戶指定的目的地為止。 物流做得好，訂單信息流做的得好，都是為了現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)得好，使企業(yè)組織能像六十歲人有三十歲的心臟那樣。 4,是什么制約了供應(yīng)鏈競爭力的發(fā)揮? 下面，我們談?wù)劰?yīng)鏈三流合一的制約因素在什么地方，誰制約了他們的合一。近年來，我做過仔細的研究統(tǒng)計，中國的運輸車隊平均每一家只擁有三輛車，你看他們的規(guī)模有多小。比較像樣的幾家第三方物流公司，除寶供外，基本上是國營的，如中外運、中遠、中儲，機制還是沒有民營那樣靈活高效。 目前，中國大陸的物流還是相當薄弱的，我們說的物流公司，其實還只是貨運小車隊。但，小車隊不應(yīng)叫物流，那叫運輸。物流包括運輸、倉儲、庫存控制、訂單跟蹤、流通加工，及信息反饋。 近年來，中國大陸建設(shè)物流園區(qū)，可謂如火如荼。但我覺得建立物流園區(qū)，首先得關(guān)注平衡問題。固定資產(chǎn)投資回報率、市場占有率、利潤率和現(xiàn)金流之間應(yīng)搞好戰(zhàn)略平衡與同步發(fā)展。 第一，固定資產(chǎn)投資的增長跟市場占有率的增長，是否能同步；第二，市場占有率的增加跟利潤率的增加是否能同步。第三，利潤率的增加與現(xiàn)金流的加速是否能同步。 物流設(shè)備引進了很多，也招聘了不少人才，投資大了，但市場份額沒有增加，這兩者不能同步，那是花錢買吆喝。同樣，不能帶來利潤增加的市場占有率，是徒有虛名；利潤率增加了，但應(yīng)收款一大堆，那是徒勞。 今年年底，我的第三部專著《向沃爾瑪學(xué)供應(yīng)鏈管理》將繼續(xù)由北京大學(xué)出版社出版，書中將在2002年我出版的《企業(yè)供應(yīng)鏈管理－海爾、沃爾瑪成功模式》的基礎(chǔ)上，對沃爾瑪供應(yīng)鏈的成功要素，進行更深層次的研究分析，最后的結(jié)論還是其物流的無以倫比。 沃爾瑪?shù)奈锪鞒晒σ兀爬ㄆ饋碇挥腥c：一是在物流信息化上很舍得投資，用馮鞏的一句話說，就是舍不得孩子套不住狼，舍不得媳婦套不住流氓。這是沃爾瑪最大的成功。 第二就是激勵機制。雇員愿意不愿意在你手下干，在你手下干有沒有勁，有沒有奔頭，這是最重要的，不光是工資的問題。經(jīng)濟學(xué)一再強調(diào)，人首先是個經(jīng)濟人，然后才是社會人和自我價值實現(xiàn)者。沃爾瑪把每個雇員都變成了股東。 第三是不斷創(chuàng)新。沃爾瑪在經(jīng)營方式上的創(chuàng)新是舉世聞名的，今天時間有限，這里不再展開講。有興趣，不妨上網(wǎng)或到新華書店去買我的新書看看。 5,如何走出供應(yīng)鏈困境? 近年來,我有幸應(yīng)邀去過中國大陸諸多城市,為數(shù)百家企業(yè)做過上門咨詢式的個性化定制內(nèi)部培訓(xùn),還有數(shù)千家企業(yè)派人聽過我的演講,我非常感激這些企業(yè)給我機會為他們服務(wù),并帶給我很多精神上的愉悅。 同時,也給了我很多困惑,尤其在供應(yīng)鏈管理方面,基礎(chǔ)之薄弱,實在有必要在進一步加強培訓(xùn)時,精選其中的關(guān)鍵問題,探討其解決方案。 我的電腦里有幾百個來自這些企業(yè)一線的實際問題，但是并不是每個問題,都會有一個統(tǒng)一明確和標準的答案。不同問題,對不同企業(yè),答案是不一樣的;同一個問題,對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,答案也是有所不同的。幾年后,可能還有類似的問題,但答案將是另一個境界了。 實踐證明,隨著市場的變化、競爭的加劇和企業(yè)的發(fā)展,不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題,總比尋找標準答案更重要。問題本身就意味者改善的機會,持續(xù)的改善，需要持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)問題、深入思考其解決方案。 每一個問題,都是一次突破的機會,在完美主義者追求最佳答案之前,往往會有其解決方案,盡管可能還不是最佳辦法,但總比等待最佳答案，要來得更實際些,因為,當你找到所謂的最佳答案時,可能解決問題的時機已失。 何況,管理,是一門不太精確的科學(xué),更是一門實踐性很強的藝術(shù),只有在實踐中摸索,不同時期找到不同的趕超標桿,然后自我反思,自我頓悟,進而趕超競爭對手。唯獨如此，方能逐漸走出供應(yīng)鏈的種種困境。 最后，歡迎大家通過MSN與我進行深入的溝通探討，我的MSN是husongping@hotmail.com, 手機號13601670904. 謝謝大家！