《中國經(jīng)營報(bào)》記者張業(yè)軍：近幾年中國企業(yè)對于供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識在逐漸深化，就整個(gè)供應(yīng)鏈體系而言，中國企業(yè)的效率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。這一說法是否符合實(shí)際？您認(rèn)為應(yīng)該怎么解決？ 胡松評博士：中國絕大多數(shù)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營效率的確較低。從我去過的幾百個(gè)中國城市給幾百家企業(yè)講授《供應(yīng)鏈管理》的經(jīng)歷看來，這一說法不無事實(shí)根據(jù)。我在《向沃爾瑪學(xué)供應(yīng)鏈管理》（2006年北京大學(xué)出版社）一書的序言中羅列了中國企業(yè)供應(yīng)鏈的100大困境，也是100個(gè)實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問題。另外，不論是從我多年在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院和清華大學(xué)深圳研究院講授《供應(yīng)鏈運(yùn)營》的學(xué)員（全國各地各類企業(yè)的董事長總經(jīng)理）的反饋情況看，或是從中國股市中絕大多數(shù)上市公司的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，都能得出這一結(jié)論。 但中國也不乏供應(yīng)鏈運(yùn)營效率很高的企業(yè)。如已國際化的蘇寧電器、三一重工、招商銀行、金風(fēng)科技等；或像萬科、煙臺萬華、中國神華、鹽湖鉀肥、貴州茅臺、云南白藥、張?jiān)５龋换蛳窦磳⒆呦驀H化的中信證券等這些高效運(yùn)營的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在2000多家A股上市公司中寥若晨星。盡管在2002-2005年、2008年、2010年二季度和2011年的黑色4月，他們的股價(jià)隨泥沙俱下被錯(cuò)殺，但并未改變其如皇冠上寶石的優(yōu)異內(nèi)在質(zhì)地，更沒改變其十幾年來數(shù)十倍、數(shù)百倍乃至上千倍的投資回報(bào)事實(shí)。他們的成功在很大程度上體現(xiàn)于凈資產(chǎn)收益率的高位穩(wěn)定。 要提高企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率，首先得提高其凈資產(chǎn)收益率。要提高凈資產(chǎn)收益率，就必須控制其凈資產(chǎn)規(guī)模。要控制凈資產(chǎn)規(guī)模，就必須學(xué)會在堅(jiān)守并擴(kuò)張核心競爭力的同時(shí)，外包非核心業(yè)務(wù)。煙臺萬華、貴州茅臺、云南白藥、鹽湖鉀肥一再擴(kuò)建，是在夯實(shí)其核心競爭力。而非核心業(yè)務(wù)外包正是提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率的必經(jīng)途徑，理論上講也是一種學(xué)習(xí)曲線。在認(rèn)識規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來成本優(yōu)勢的同時(shí)，還需注意到規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。我多年閱讀財(cái)報(bào)并觀察企業(yè)運(yùn)營效率的提高與其克制對非相關(guān)多元化沖動之間的關(guān)系，得出的結(jié)論是：只有堅(jiān)守主業(yè)的同時(shí)實(shí)施外包，控制好凈資產(chǎn)規(guī)模，才能潤滑銜接供應(yīng)鏈的三流合一，持續(xù)加固供應(yīng)鏈的三大支柱，綜合提升企業(yè)經(jīng)營、投資和融資這三種核心能力，不斷加寬加深其護(hù)城河。 《中國經(jīng)營報(bào)》記者張業(yè)軍：盡管企業(yè)外包趨勢日益明顯，企業(yè)觀念轉(zhuǎn)變保守，能自己做的自己做，肥水不流外人田。這種觀念如何改變？ 胡松評博士：改變觀念不是一朝一夕就能完成的，絕非一蹴而就。但改變經(jīng)營行為方式則能立竿見影地提高運(yùn)營效率。如三一重工，近幾年在德國、美國、印度、巴西、印尼等國一波又一波的掠地攻城，通過自主核心技術(shù)輸出而非簡單的資本并購鍛造當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈，使其凈資產(chǎn)收益率從2005年的10.42%一路穩(wěn)步提升至2010年的45.24%，銷售額從2001年的5.5億提升至2010年的339.54億，凈利潤從2004年的0.91億提升至2010年的56.15億。上面我提到的十幾家企業(yè)也差不多這樣穩(wěn)步健康發(fā)展。 但改變觀念的陣痛總是在所難免的。像金風(fēng)科技，近年走向歐美，擴(kuò)建全球供應(yīng)鏈的過程中，承受著國內(nèi)售價(jià)略降的同時(shí)卻面臨成本上升的痛楚。但從其2004年至今銷售額和凈利在大多數(shù)年份翻番的經(jīng)營業(yè)績看，（銷售額從2004年的2.45億提升至2010年的175.96億，凈利從2004年的0.42億到2010年的22.9億；凈資產(chǎn)收益率多年高位穩(wěn)定，2004年是33.13%，2009年是39.61%。）沒有客觀理由、也沒有什么邏輯可以推測說金風(fēng)科技的未來不是苦盡甘來的。 承受轉(zhuǎn)型陣痛之時(shí)，必須要有信念。信念源自歷史。上世紀(jì)30年代，不可一世的福特汽車被通用汽車超越，是因前者不善外包，為了車內(nèi)沙發(fā)坐墊的牛皮和羊皮業(yè)務(wù)之“肥水不流外人田”，福特自營畜牧場，自產(chǎn)牛羊，結(jié)果是其凈資產(chǎn)收益率多年在低位徘徊，犯了吳曉波名著《大敗局》中記載的中國昔日明星們的一味做大之錯(cuò)。而曾連續(xù)十幾年雄冠《財(cái)富》500強(qiáng)的通用汽車，則大量外包，做供應(yīng)鏈整合，譜寫了世界工業(yè)史上的神話?？上е袊壳叭杂写罅科髽I(yè)在有意無意地習(xí)慣性地“肥水不流外人田”。看看數(shù)以百計(jì)的ST股便知。 產(chǎn)業(yè)升級，非核心業(yè)務(wù)的外包，就是供應(yīng)鏈的虛擬化。這在上世紀(jì)八九十年代的中國是不可思議的（那時(shí)我在深圳和上海外企打工），而進(jìn)入21世紀(jì)以來，卻漸成趨勢。其實(shí)這一趨勢自2001年底中國加入WTO以來，如若雨后春筍破土而出，勢不可擋。2009年以前，中國大陸絕大多數(shù)制造業(yè)處于全球供應(yīng)鏈的低端，被外包了，利潤低得可憐，這方面的例子數(shù)不勝數(shù)，如芭比娃娃、電腦鼠標(biāo)等，造成的社會結(jié)果是深圳富士康的12連跳。近兩年的產(chǎn)業(yè)升級，從供應(yīng)鏈運(yùn)營角度看，就是進(jìn)入全球供應(yīng)鏈的高端，即進(jìn)入高利潤區(qū)。要進(jìn)入高利潤區(qū)，就必須外包低利潤業(yè)務(wù)。除了上述三一重工和金風(fēng)科技外，蘇寧電器、招商銀行也堪稱這方面的成功典范。這也說明為什么招行能成為全球運(yùn)營效率最高的銀行，溫家寶總理為什么前后三次鼓勵(lì)蘇寧電器趕超沃爾瑪。 《中國經(jīng)營報(bào)》記者張業(yè)軍：沃爾瑪、益海嘉里在中國強(qiáng)勢跑馬圈地，占領(lǐng)高端市場，掌握著中國某些領(lǐng)域的市場話語權(quán)甚至行業(yè)命脈，這種狀況能突破嗎？如何突破？未來應(yīng)如何進(jìn)行規(guī)劃與發(fā)展？ 胡松評博士：這個(gè)問題外延較大，我僅以蘇寧電器為例略以說明。沃爾瑪從2002年開始，取代通用汽車，至今一直穩(wěn)坐《財(cái)富》500強(qiáng)頭把交椅。這絕非偶然。沃爾瑪和戴爾、香港利豐是全球供應(yīng)鏈運(yùn)營三大成功模式，各具千秋，極難被超越。近幾年蘇寧電器一直在研究沃爾瑪模式，并在物流、信息系統(tǒng)和供應(yīng)商關(guān)系方面日臻完善，但憑目前千億銷售額要趕超沃爾瑪幾萬億銷售額，不是未來幾年能做到的?！缎聽I銷》雜志主編段傳敏，在其《蘇寧：連鎖的力量》一書中很好地總結(jié)了蘇寧電器的三大供應(yīng)鏈運(yùn)營策略：與制造廠建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（海爾、索尼、西門子、摩托羅拉、英特爾）；與SAP和IBM開展緊密的信息系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃合作；規(guī)劃自建十幾個(gè)大型區(qū)域物流配送中心。其供應(yīng)鏈高效運(yùn)營的結(jié)果是在綜合績效上取代老龍頭國美電器，并客觀上讓《財(cái)富》500強(qiáng)家電連鎖業(yè)全球龍頭百思買灰溜溜地夾著尾巴逃離中國大陸。近年，蘇寧電器也已成功進(jìn)入日本和香港市場，還開辟了網(wǎng)上易購的營銷路徑。 但居安思危，中國的問題是：市場競爭無序血腥，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，紅海屠龍。中國前三甲家電連鎖龍頭只占區(qū)區(qū)6%的中國相關(guān)市場。而以百思買為首的全球前三家家電連鎖龍頭卻占了全球80%的相關(guān)市場。相比之下，正所謂“路漫漫兮”！中國開放30年，技術(shù)、價(jià)格、部分品牌（如海爾是全球第一白色家電品牌）都做得越來越好，但如今還得“邁步從頭越”，尤其在完善全球銷售渠道，擴(kuò)展供應(yīng)鏈方面，還有很多基礎(chǔ)工作要做。發(fā)揮一下想象力，要是某一天，蘇寧電器能像沃爾瑪一樣，通過分布在全球各個(gè)角落的近7000家門店，把中國產(chǎn)品通過中國自己的渠道而非為人作嫁，掌控銷售終端的定價(jià)權(quán)，最大限度地暢銷全球，那將是中華民族的驕傲。那時(shí)的中國才是真正的世界強(qiáng)國。 2004年，我有幸與吳敬璉、柳傳志作序的《供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》一書主筆香港利豐研究中心的張家敏先生同臺演講，席間我請教他說：“張先生，請教利豐運(yùn)籌40多個(gè)國家7500家工廠，最主要靠的是什么？”他說：“是全球供應(yīng)鏈虛擬化的理念與誠實(shí)為本的文化”。我明白了：要突破發(fā)展瓶頸，不僅從供應(yīng)鏈運(yùn)營角度，還得從經(jīng)營文化高度進(jìn)行未來規(guī)劃，回歸中國商業(yè)鼻祖白圭所言：“智勇仁強(qiáng)”。難怪蘇寧電器一再強(qiáng)調(diào)：“至真至誠、陽光服務(wù)、執(zhí)著拼搏、永不言敗”、“制度重于職權(quán)、同事重于親朋”。 《中國經(jīng)營報(bào)》記者張業(yè)軍：傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)最大的弊端就是供應(yīng)鏈的短路，整條供應(yīng)鏈不是十分暢通。供應(yīng)商和銷售點(diǎn)的庫存，往往相互之間不通氣，庫存在整個(gè)供應(yīng)鏈上不透明，無法進(jìn)行信息共享。這會造成雙方都積壓庫存，或者某個(gè)地方庫存很多，另外一個(gè)地方卻出現(xiàn)斷貨。企業(yè)整合內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈時(shí)顧此失彼，沒有注重平衡。在提供供應(yīng)鏈服務(wù)的時(shí)候，您的理念與主張是怎樣的？ 胡松評博士：這個(gè)問題很專業(yè)。九十年代末我在《中國物流與采購》、《經(jīng)理人》等期刊撰文和2001年我通過北京大學(xué)出版《企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理：海爾、沃爾瑪成功模式》等專著時(shí)，都寫了不少如你所說的傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)的種種弊端。但目前已有很大改觀。 會計(jì)學(xué)把庫存列為流動資產(chǎn)，是有理論依據(jù)的。流動比率、速動比率和未來銷售動力都與庫存有關(guān)。問題是在內(nèi)外部供應(yīng)鏈運(yùn)營時(shí)，除了酒類、礦產(chǎn)、房地產(chǎn)等泛資源類企業(yè)外，庫存卻常常成了燙山芋。日本早稻田大學(xué)西澤修教授把庫存稱為萬惡之源。上世紀(jì)末，豐田公司提出零庫存方案進(jìn)而逐步超越通用汽車。海爾強(qiáng)力推行即時(shí)制庫存（我與當(dāng)年海爾JIT推進(jìn)部部長有過面談）鞏固其全球競爭地位。好像種種事實(shí)都說明庫存多了一定是壞事。這里頭有誤解。 事實(shí)上，庫存管理水平不以庫存的絕對量多少而是以其周轉(zhuǎn)速度決定。零庫存的英文原意是“連續(xù)補(bǔ)貨制度”CRS（Continuous Replenish System）。內(nèi)外部供應(yīng)鏈運(yùn)營時(shí)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)的失誤都易造成庫存問題，要么太多，要么太少。庫存問題的源頭在于銷售預(yù)測能力、訂單的穩(wěn)定性、訂單審核的嚴(yán)謹(jǐn)度、訂單與生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購計(jì)劃和資金物流等計(jì)劃的內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)的速度與有效性，還有倉儲管理的精益化等，總之是庫存的周轉(zhuǎn)問題。 庫存問題是可以很好掌控和解決的。銷售庫存預(yù)測方面有不少科學(xué)簡單的算術(shù)方法，采購庫存方面也不乏科學(xué)量化方法，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間物流的庫存方面還有DRP系統(tǒng)（配送資源計(jì)劃，Distribution Resources Planning）,ERP系統(tǒng)中有MM模塊，只要用好這些工具方法和表格運(yùn)算，不難掌控和解決庫存問題。這在我的課程中有很專業(yè)的量化表格講解，在此不做詳述。 至于供應(yīng)鏈服務(wù)的本質(zhì)，在于所有相關(guān)信息，在供應(yīng)鏈所有相關(guān)節(jié)點(diǎn)企業(yè)及本企業(yè)內(nèi)部所有相關(guān)部門之間，通過授權(quán)密碼，實(shí)施“實(shí)時(shí)共享”。對任何一種業(yè)態(tài)，ERP都能在這方面幫上大忙。中國大陸從2005年后就開始進(jìn)入了ERP的普及年代。只要做好ERP的二次、三次開發(fā)，即針對本企業(yè)和本供應(yīng)鏈的特質(zhì)，進(jìn)行適合度更高的動態(tài)改造，做好供應(yīng)鏈服務(wù)不僅具備可操性，而且對提高企業(yè)乃至整條供應(yīng)鏈的競爭力大有裨益。