任何企業(yè)都必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)雖然各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)而奮斗。他們的努力必須全都指向同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融為一體，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。

——彼得.杜拉克（最負(fù)盛名的管理學(xué)大師）

誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人

要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但彼得.F杜拉克被公認(rèn)為是 對目標(biāo)管理的發(fā)展和系統(tǒng)化作出了重大貢獻(xiàn)的杰出人士之一。

1954年，杜拉克在《管理實踐》一書中首先提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理（Management ByObjectives，簡稱為MBO），它是杜拉克所提出的最重要、最有影響力的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。

杜拉克認(rèn)為，任何企業(yè)都必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)雖然各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)而奮斗。他們的努力必須全都指向同一方向， 他們的貢獻(xiàn)都必須融為一體，而產(chǎn)生一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要 的重復(fù)勞動。

目標(biāo)管理主要以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)，到20世紀(jì)80年代發(fā)展為比較成熟的一套管理制度。其核心內(nèi)容是：

目標(biāo)管理是管理者通過“目標(biāo)”來管理部下，而不是用“手段”或“手續(xù)”來管理部下。

實施這種制度，可以使員工親自參與工作目標(biāo)的制定，從而實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對員工的評價和獎勵顯得更客觀、更合理，因此可以很大程度激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。

簡言之，目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，并讓他們靠自己的積極性去完成，在工作中實行“自我控制”的一種管理制度或方法。

目標(biāo)管理提出不久，便在美國得到了迅速傳播。正值二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)逐步由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需通過采用新的管理方法來提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品的競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)隨即得到了廣泛應(yīng)用，繼美國之后，日本、西歐國家的企業(yè)陸續(xù)采用了這種管理 方法，惠普公司就是最早推行這種管理方式并從中獲得成功的跨國公司之一。

關(guān)注行為的結(jié)果而非過程

目標(biāo)是在一定時期內(nèi)（通常為一年）組織活動的預(yù)期成果，也是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，還是有效衡量組織活動的一個標(biāo)準(zhǔn)。

由于組織活動是個體活動的有機(jī)疊加，所以各個員工、各個部門對組織目標(biāo)作出一定的貢獻(xiàn)，是組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提。因此，如何使全體員工、各個部門積極主動、設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。

作為一種商業(yè)化的贏利性組織，公司有著明確的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，而經(jīng)營目標(biāo)的實 現(xiàn)有賴于公司全體成員的共同努力。然而，公司是由各個職能部門和作業(yè)單位所構(gòu)成的，員工因分工處在不同的崗位上，各自的努力程度、工作進(jìn)度等可能會不一致。

那么，有什么方法可以保證公司上下各個部門、各個崗位在既定的時間內(nèi)完成自己應(yīng)該完成的工作，而這些工作綜合起來卻恰好又是整個公司的運作目標(biāo)呢？

許多公司多年的管理實踐表明，有效的管理方式之一就是“目標(biāo)管理”。

南方衛(wèi)理工會大學(xué)商學(xué)院的理查德.巴斯柯克認(rèn)為目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：“杜拉克注重管理行為的結(jié)果而非對行為的監(jiān)控，這在管理史上是一個重大的貢獻(xiàn)。因為它把管理的整個重點從工作努力——輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率——輸出上來 了?！?/p>

他同時認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。 所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。

如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個組織必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。

管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下 級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

因此，企業(yè)的運作要求各項工作都必須以整個企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，尤其是每個管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，每個人的成果是由他對企業(yè)目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)來衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么。否則，經(jīng)理人可能會迷失方向，浪費精力。

能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)

目標(biāo)管理的具體形式雖然各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的，它是一種程序或過程。這種管理方法可以使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)確定一定時期內(nèi)組織的行進(jìn)計劃，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵 每個單位和個人的標(biāo)準(zhǔn)。

從總體上看，目標(biāo)管理指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，這種理論認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)。與傳統(tǒng)管理方式相比目標(biāo)管理具有以下鮮明的特點：

——目標(biāo)管理是參與管理的一種形式

目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)。用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)—手段” 鏈。

——重視人的因素

目標(biāo)管理是強(qiáng)調(diào)*的管理方法，同時還是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理 制度。實施這種方法時，要求上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、相互支持的，各級人 員在承諾目標(biāo)或被授權(quán)之后是自主、自覺和自治的。

——強(qiáng)調(diào)“自我控制”

大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的杜拉克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明 才智和創(chuàng)造性的。如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須通過對動機(jī)的控制來達(dá)到對行為的控 制。

目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能 夠控制他們自己的行為。這種自我控制可以成為他們更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡最大努力把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。

當(dāng)管理將客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標(biāo)時，人們可以通過自我控制達(dá)到目標(biāo)，從而獲 得一種成就感。

——建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

將組織的整體目標(biāo)按照目標(biāo)管理專門設(shè)計的過程進(jìn)行逐級分解，使之形成各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)、部門目標(biāo)，直到個人目標(biāo)。

在目標(biāo)的分解過程中，首先要嚴(yán)格明確各級人員的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，而且做到相互對稱 。所有目標(biāo)要方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互協(xié)調(diào)，形成一個有機(jī)的目標(biāo)體系。為了保證整個企 業(yè)總目標(biāo)的完成，每個人員必須要成自己的分目標(biāo)。

——促使權(quán)力下放

集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之 一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下 ，把局面搞得更有生氣一些。

——注重成果第一的方針

采用傳統(tǒng)的管理方法，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素 來評價員工的表現(xiàn)。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價每一個人。

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以對目標(biāo)完成情況的考核為終點。工作成果是評定目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，也是人員考核和獎懲的依據(jù)，同時還是評價管理工作績效的惟一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體步驟、途徑和方法，上級則不宜過多干預(yù)。

因此，在目標(biāo)管理體系中，監(jiān)督不占有支配地位，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻顯得很重要 。

建立一套完整的目標(biāo)體系

實施目標(biāo)管理時首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。

目標(biāo)是目的的具體化，是一個組織奮力爭取所需達(dá)到的一種狀況。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)(組織)在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。

實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系。某 一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去， 直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。

建立一套完整的目標(biāo)體系是目標(biāo)管理最重要的階段，它可以細(xì)分為四個步驟：

——高層管理預(yù)定目標(biāo)

這個目標(biāo)既可以由上級提出，再與下級討論，也可以由下級提出，由上級審批。無論哪 種方式，必須共同商量決定。同時它還是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù) 企業(yè)的使命和發(fā)展戰(zhàn)略，正確評價客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，更要對本企業(yè)的優(yōu)劣勢有一 個清醒的認(rèn)識。以便對組織應(yīng)完成的目標(biāo)有一個足夠的認(rèn)識。

——明確組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

在目標(biāo)管理中，要求每一個分目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。因此設(shè)定目標(biāo)之后，就需要重新認(rèn)識現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)目標(biāo)體系要求進(jìn)行調(diào)整。

——明確下級的目標(biāo)

首先要向下級明確組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，隨后再確定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見，指導(dǎo)他們制定一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)盡量做到具 體化，同時還要分清輕重緩急，防止顧此失彼。制定的分目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，同時又要有可操作性。員工和部門之間的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致，從而更有利于組織目標(biāo) 的實現(xiàn)。

——上級和下級要達(dá)成一致意見

分目標(biāo)確定之后，要授予下級相應(yīng)的一些資源配置的權(quán)力，從而實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一?？梢杂上录墝懗蓵鎱f(xié)議，并編制目標(biāo)記錄卡片，由組織匯總所有資料后，制成組織的目標(biāo)圖 。

目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去抓重點的綜合性管理。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的宗旨 ，不能獲得目標(biāo)管理的效果。

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，重視自主、自治和自覺，但這并不等于上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了，恰恰相反，由于形成了目標(biāo)體系，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都可能牽動全局，因此， 管理者在目標(biāo)實施過程中的管理是必不可少的。

首先要通過雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道進(jìn)行不間斷檢查；其次要向下級說明進(jìn)度，加強(qiáng)彼此間的互相協(xié)調(diào)；再次要積極幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)的意外、不可測等事件時，必須采取一定的方法，修正原定的目標(biāo)。

對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可以包括自檢、互檢和責(zé)成相關(guān)部門進(jìn)行檢查。達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告，然后上下級一起考核目標(biāo)的完成情況，考核的依據(jù)主要是事先確定的目標(biāo)。

對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。同時討論下一階段目標(biāo)，開始制定新的目標(biāo)。

每個人都應(yīng)該制定自己的目標(biāo)

傳說有一個關(guān)于三個石匠的故事，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠眼中帶著想像的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。”

自然，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法去得到它。他很可能會“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的報酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會是一位經(jīng)理人。成大事的是第三個石匠。事實上，態(tài)度是極為重要的。

任何一個企業(yè)，絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種 目的。

在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的成就。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他會感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程 ”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力， 并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。

每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的目標(biāo)所應(yīng)作出的貢獻(xiàn) 來規(guī)定。高一級的管理層必須保留批準(zhǔn)下級制定目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著作為經(jīng)理人應(yīng)該參與到他所屬的上一 級單位目標(biāo)的制定工作中去。

做一個經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因為他的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而并不是 上司或他本人的想法。所以他必須積極地承擔(dān)起對企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任，同時必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)。每個經(jīng)理人還得仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工 作。

只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對他們提出什么 要求。

對照目標(biāo)來衡量自己的成果

一個經(jīng)理人要想有所成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。

同時，他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來衡量自己的成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一 些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡 單、合理。它們必須與工作有關(guān)并把人們的注意力和努力指向正確的方向。它們必須是可靠 的——至少其誤差界限是大家所公認(rèn)的。

通用電氣公司的實踐表明，信息可以有效地用于自我控制。

通用電氣公司有一種專門的控制機(jī)制——流動審計員。這些審計員至少每年對公司的各 個管理部門作一次全面的分析。此外，他們的報告還要反饋到這些部門，正是源于將這種信 息用于自我控制而不是用于上級對下級控制的做法，使得通用電氣公司的經(jīng)理人對公司產(chǎn)生 了信心和信任。

目錄管理迫使經(jīng)理人對自己提高要求。如果一個經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、 不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的，那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔(dān)責(zé)任的、懶惰的人。如果一 個經(jīng)理人假設(shè)人們是堅強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意做出貢獻(xiàn)的，他可能一開始會遇到一些 令他失望的事情。但是，最后，結(jié)果總是證明他們的假設(shè)是對的。

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點在于它使得每一位經(jīng)理人都能控制自己的成就。即他們有一種要做 得最好而不是敷衍了事的愿望，它使得我們能用自我控制的方法來代替由別人控制的管理。

把握目標(biāo)管理的優(yōu)勢

目標(biāo)管理在全世界都產(chǎn)生了很大影響，但它在實施中也難免會出現(xiàn)一些問題。因此，在應(yīng)用前要客觀地分析其優(yōu)劣勢，盡量做到揚(yáng)長避短，而一個成功的企業(yè)往往會把握目標(biāo)管理 如下幾個方面的優(yōu)勢：

——鼓勵員工個人制訂既具有挑戰(zhàn)性，又具可行性的目標(biāo)。管理者通過目標(biāo)管理可以提 高員工的工作積極性和績效，而且在目標(biāo)實現(xiàn)后，能使員工產(chǎn)生成就感和滿足感。

——目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于量化和分解的目標(biāo)可以帶來良好的效果。對于那些責(zé)權(quán)利明確，在技術(shù)上具有可行性的工作，目標(biāo)管理常?？梢云鸬矫黠@的效果。

——在目標(biāo)的指引和限定下，員工能夠準(zhǔn)確地承擔(dān)自己的崗位責(zé)任，使工作做到有的放矢，它一定程度上還能促使員工有意識地補(bǔ)充自身知識結(jié)構(gòu)的缺陷，為職業(yè)發(fā)展做進(jìn)一步規(guī) 劃。

——作為贏利性的組織，企業(yè)關(guān)心的是具體的實效，因此根據(jù)員工個人取得的績效進(jìn)行考核是符合公司的總要求和目標(biāo)的。在整個公司系統(tǒng)內(nèi)制訂目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，通過經(jīng)常性地考核，明確公司對每個人的要求，有助于促進(jìn)計劃的實現(xiàn)。

——在許多沒有實行目標(biāo)管理的公司，高層管理者不明白下屬在忙些什么，因而無法對公司的運作進(jìn)行有效的規(guī)劃，這在很大程度上影響了公司的經(jīng)營業(yè)績。

——實行目標(biāo)管理，通過層層分解目標(biāo)，各級管理者特別是高層管理者不但知道自己應(yīng)該做什么，而且也預(yù)先知道了下級要做的事情，從而能夠正確地制訂工作計劃，也比較容易和下級進(jìn)行溝通，對下級給予明確的指導(dǎo)。

——有了目標(biāo)管理，部門和崗位的工作任務(wù)、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)及時限等都實現(xiàn)了透明化，上級能夠公正準(zhǔn)確地考核其下級的績效，有利于人才的培養(yǎng)和員工工作積極性的調(diào)動，也有助于實現(xiàn)薪酬管理的公正性。

充分認(rèn)識目標(biāo)管理的缺點

雖然目標(biāo)管理有著一定的功效，但是它的缺點也是非常明顯的。管理層在制訂政策和實施目標(biāo)管理的過程中，必須充分認(rèn)識目標(biāo)管理的缺點，適時采取適當(dāng)糾正措施，保證目標(biāo)管 理的成效。

——目標(biāo)難定

因為目標(biāo)是為未來而設(shè)，而未來又有不確定性，因此，人們往往很難設(shè)定切實可行的具體目標(biāo)。顯然，任何計劃都應(yīng)該包括預(yù)計達(dá)成工作終點，而不只是陳列待辦的工作。如何設(shè)定達(dá)成的目標(biāo)，在實施目標(biāo)管理的最初特別困難。人們往往易于設(shè)定過高的目標(biāo)或長遠(yuǎn)的目標(biāo)，但在制訂短期工作目標(biāo)時卻很難。

——目標(biāo)設(shè)定可能增加管理成本

目標(biāo)設(shè)定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，這都是很費時間的，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，每個單位、每個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，而忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從而滋長本位主 義、臨時觀點，產(chǎn)生急功近利傾向。因此在許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

——目標(biāo)不容易量化

使目標(biāo)具有可考核性的最佳方法是使之定量化。但是，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量來表示的 ，硬性地將某些目標(biāo)數(shù)量化和簡單化的做法是危險的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。 因此有些不能定量化的目標(biāo)可以設(shè)定為定性化的目標(biāo)，通過詳細(xì)說明其特征和完成日期的方 法來提高其考核的程度。

——獎懲未必都能與目標(biāo)成果相一致，所以很難保證這種獎懲的公正性，這在某種程度上削弱了目標(biāo)管理的效果。

——環(huán)境的變化，公司外部環(huán)境的變化也是導(dǎo)致目標(biāo)管理困難的一個重要因素。

目標(biāo)管理是一個需要細(xì)化的系統(tǒng)工程，它的固有局限性使得人們在實踐中往往容易陷入 誤區(qū)。目標(biāo)管理需要相對穩(wěn)定的外部市場環(huán)境，波動較大的環(huán)境將使目標(biāo)管理過程中所付出 的種種努力付諸東流。例如，一些行業(yè)上演的所謂價格同盟和價格大戰(zhàn)，使得公司生產(chǎn)計劃 、銷售計劃、庫存計劃和財務(wù)計劃都難以適應(yīng)這些變化。在易變的環(huán)境中，目標(biāo)往往是一個 難以琢磨的未知數(shù)，因此它的實際內(nèi)容必須隨著環(huán)境變化而不斷調(diào)整。然而，如何進(jìn)行調(diào)整以及調(diào)整到什么程度，便是管理的一個難題。

——過分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)

幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的 短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)，并制定總目標(biāo)的指導(dǎo)方針。

——缺乏靈活性

目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和穩(wěn)定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的，這樣的目標(biāo)沒有意義。

但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不確定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了 的環(huán)境對目標(biāo)進(jìn)行修改。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力相差無幾 ，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理。

掌握目標(biāo)管理的局限性，對于有效地實施目標(biāo)管理是相當(dāng)重要的。目標(biāo)管理在一些國家 的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。

盡管如此，目標(biāo)管理仍然是一種行之有效的管理方法。如果我們根據(jù)公司的具體情況， 依據(jù)科學(xué)管理和權(quán)變管理等理論方法，在制訂目標(biāo)管理的框架和標(biāo)準(zhǔn)時做到實事求是，并設(shè) 定糾正偏差的方法，目標(biāo)管理也不失為一種有效的管理方法，它能極大地促進(jìn)公司經(jīng)營績效 的改善。

所以，在企業(yè)中實施目標(biāo)管理時，除了要掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，著重從其本身的分解和量化出發(fā)，提高員工的分析和解決問題的能力，并培養(yǎng)員工職業(yè)道德水平和團(tuán)隊合作精神。即要堅持逐步推行，長期堅持，不斷完善的原則，從而使目 標(biāo)管理在企業(yè)中發(fā)揮其應(yīng)有的重要作用。