關(guān)于如何調(diào)動(dòng)員工積極性問(wèn)題的探討
自改革開放以來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)如雨后春筍從無(wú)到有，由小到大蓬勃興起。然而在許多民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，員工普遍存在著雇傭思想，工作缺乏積極性和責(zé)任感，員工流動(dòng)頻繁，缺乏凝聚力和向心力的不良狀況。如何有效地改變這種狀況，培育員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，是當(dāng)前許多民營(yíng)企業(yè)家感到非常棘手的問(wèn)題。應(yīng)該看到：產(chǎn)生這種問(wèn)題的根源是多方面的，復(fù)雜的。既有主觀方面的因素，也有客觀方面的因素；既有民營(yíng)企業(yè)的責(zé)任，也有企業(yè)員工的責(zé)任。它是我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，員工由國(guó)有企業(yè)職工轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)員工，對(duì)管理體制、勞動(dòng)分配制度、價(jià)值觀念、身份轉(zhuǎn)變不適應(yīng)的客觀反映和必然結(jié)果。是一個(gè)歷史的過(guò)程。
如何有效地解決上述問(wèn)題，加速這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程，應(yīng)根據(jù)各個(gè)企業(yè)不同的現(xiàn)狀，在摸清員工思想動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上，從管理體制，勞動(dòng)制度，激勵(lì)和約束機(jī)制、績(jī)效考核體系及企業(yè)文化建設(shè)等方面入手，采取有針對(duì)性的對(duì)策。一方面，企業(yè)家應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)制度，樹永恒品牌，立百年基業(yè)，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)各種改革措施，使企業(yè)的勞動(dòng)制度與國(guó)家的法律法規(guī)完全接軌，提高廣大員工的工資福利待遇，確保按照國(guó)家政策要求給員工按時(shí)發(fā)放工資，按標(biāo)準(zhǔn)按時(shí)交納勞動(dòng)保險(xiǎn)，建立對(duì)員工有親和力的企業(yè)文化，營(yíng)造培育員工的歸屬感。讓員工深切感到：只要我積極努力地工作，在公司內(nèi)就能基本滿足個(gè)人的生存保障要求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人基本的價(jià)值。從建設(shè)一流企業(yè)，樹一流形象，培育一流員工隊(duì)伍的大方向出發(fā)，在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范科學(xué)的管理制度，建立公開平等、任人唯賢的勞動(dòng)用工制度。另一方面，企業(yè)也應(yīng)通過(guò)明確部門、崗位職責(zé)，制訂各種規(guī)章制度，完善工作績(jī)效指標(biāo)、建立考核體系等辦法，對(duì)企業(yè)各部門、各個(gè)崗位的工作制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，具體的、可量化的工作指標(biāo)，獎(jiǎng)勤罰懶。改變目前有些企業(yè)內(nèi)部存在的干多干少一個(gè)樣、干好與干差一個(gè)樣，職責(zé)不清、獎(jiǎng)罰不明、吃大鍋飯的狀況。
毋庸置疑，某些民營(yíng)企業(yè)目前確實(shí)存在著過(guò)去國(guó)有企業(yè)的某些病癥。例如：有些企業(yè)組織機(jī)構(gòu)過(guò)多，部門職責(zé)界定不清，某些重要職能出現(xiàn)空白或重疊，職、責(zé)、權(quán)嚴(yán)重不對(duì)稱，有些人壓力大、工作很忙，也有些人無(wú)所事事，很清閑；還有些民營(yíng)企業(yè)內(nèi)明顯存在兩種管理制度，對(duì)外聘外招員工，管理嚴(yán)格、紀(jì)律嚴(yán)明、考核規(guī)范，動(dòng)輒就處罰、辭退；而對(duì)企業(yè)內(nèi)聘內(nèi)招員工卻管理松散，工作隨意，待遇優(yōu)厚，存在同樣的員工，不同的制度、不同待遇的問(wèn)題。甚至在同一企業(yè)內(nèi)形成員工不能同工同酬、同崗?fù)降那闆r，做同樣的工作，男的和女的不一樣；擔(dān)任同樣的職務(wù)，新聘任員工與老員工不同。誠(chéng)然，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作的復(fù)雜性，有時(shí)我們確實(shí)難以做到絕對(duì)一樣；但是無(wú)論如何，我們應(yīng)該適當(dāng)控制同崗?fù)氈g的薪酬差距，不能使其差距過(guò)大。
就我們企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，目前制約員工工作熱情，工作積極性的主要方面是：一是企業(yè)的管理職責(zé)、崗位職責(zé)不明確，工作標(biāo)準(zhǔn)不明確，從而造成工作出了問(wèn)題互相推諉、扯皮，對(duì)工作質(zhì)量、效果的好壞缺乏評(píng)價(jià)的依據(jù)；例如：項(xiàng)目的招投標(biāo)工作，具體由誰(shuí)來(lái)牽頭組織，由那個(gè)部門負(fù)責(zé)主管？二是企業(yè)管理監(jiān)督、檢查的職責(zé)不明確，有些工作沒有明確應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)檢查，完成的效果沒有質(zhì)量要求，導(dǎo)致有時(shí)工作出現(xiàn)了失誤、甚至是出了問(wèn)題，不知應(yīng)該追究誰(shuí)的責(zé)任，不知應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任，最終只能是不了了之或者由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)承擔(dān)責(zé)任；例如：項(xiàng)目部的工作計(jì)劃由誰(shuí)來(lái)審核批準(zhǔn)？項(xiàng)目部工作的計(jì)劃進(jìn)度執(zhí)行情況誰(shuí)來(lái)檢查？采用那些報(bào)表來(lái)反映項(xiàng)目部計(jì)劃執(zhí)行的情況？三是許多工作沒有明確的計(jì)劃目標(biāo)，缺乏具體的、可測(cè)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的狀況，公司領(lǐng)導(dǎo)成來(lái)救火隊(duì)員。四是部分員工認(rèn)為工資體系不合理，不能真實(shí)體現(xiàn)出貢獻(xiàn)的大小和責(zé)任的輕重；例如：同樣都是后勤部門的副經(jīng)理，有的工資3000元，也有的工資是2500元。還有些在施工一線工作的員工，對(duì)公司一線員工節(jié)假日加班工作沒有補(bǔ)貼（或沒有加班工資）意見較大。
我個(gè)人感覺，雖然我們存在的這些問(wèn)題都是些小問(wèn)題，但是如果長(zhǎng)期忽視，就容易引發(fā)部分員工的情緒波動(dòng)，造成負(fù)面影響。
因此，要調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，它不可能一蹴而就，由于公司采取了某項(xiàng)管理措施后就立即改變；它的轉(zhuǎn)變也是一個(gè)過(guò)程，需要員工通過(guò)企業(yè)管理的逐步深化而逐步改進(jìn)。在此，我認(rèn)為要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，可以通過(guò)采取以下幾方面的措施：
首先，必須明確每個(gè)部門、每個(gè)崗位的職責(zé)，制訂工作標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上逐步健全以工作質(zhì)量為核心的績(jī)效考核體系，明確每個(gè)員工在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確每個(gè)崗位每天應(yīng)完成的任務(wù)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)，按周、按月、按季進(jìn)行公開的考核和考評(píng)，依據(jù)考核的結(jié)果對(duì)員工的工作做出比較客觀公正的評(píng)價(jià)，按勞取酬、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。
其次，是要加強(qiáng)企業(yè)管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，特別是要健全企業(yè)的計(jì)量、統(tǒng)計(jì)、原始記錄、質(zhì)量檢驗(yàn)、過(guò)程審核的工作，制訂管理、生產(chǎn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，建立管理運(yùn)做的程序和流程，完善以員工工作質(zhì)量為核心的績(jī)效考核體系。例如：某些民營(yíng)制造企業(yè)不僅沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，也沒有勞動(dòng)定額，象這樣的企業(yè)又怎么能夠不吃大鍋飯呢？象這樣的民營(yíng)企業(yè)就應(yīng)該盡快制訂每個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)定額，制訂每道工序每個(gè)產(chǎn)品、部件生產(chǎn)的工時(shí)定額，依據(jù)定額計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本和企業(yè)生產(chǎn)的盈虧平衡點(diǎn)。計(jì)算出要確保公司經(jīng)營(yíng)盈利每月至少應(yīng)完成生產(chǎn)的具體數(shù)量指標(biāo)，并根據(jù)這個(gè)指標(biāo)計(jì)算出每月總的消耗、費(fèi)用控制指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)。才有可能進(jìn)一步制訂具體措施，全面降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，減少損失浪費(fèi)。才有可能做到心中有數(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展與企業(yè)利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)。
再次，切實(shí)加強(qiáng)公司的信息反饋體系建設(shè)。要使公司的管理工作順暢有序，不僅要到現(xiàn)場(chǎng)去檢查、聽部門的匯報(bào)，而且還必須有一套全面反映工作進(jìn)度、工作質(zhì)量、工作效果的報(bào)表，通過(guò)這些報(bào)表來(lái)記錄、反映公司工程項(xiàng)目的招投標(biāo)、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、材料供應(yīng)、現(xiàn)場(chǎng)管理、成本開支等方面的信息；沒有這樣的信息反饋，就如同盲人摸象，有時(shí)就抓不住問(wèn)題的關(guān)鍵、抓不住問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。
第四、按照馬斯洛的需求層次論，每個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要，這種需要就是工作上有所成就，事業(yè)上有所建樹。因此，企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同層次員工的不同需求，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與滿足大多數(shù)員工的基本需求緊密地結(jié)合起來(lái)，充分運(yùn)用物資利益與精神文化上價(jià)值手段，對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。而在某些企業(yè)，老板不僅吝嗇工資，也吝嗇激勵(lì)。從不與員工談話、溝通，以至有些員工在企業(yè)已經(jīng)工作快一年了，居然還沒有見過(guò)企業(yè)老板；“以人為本”絕不是喊在嘴上、掛在墻上的口號(hào)，而是需要有許多實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)的。企業(yè)要調(diào)動(dòng)、激發(fā)員工的積極性，在盡可能減少成本開支的情況下，就應(yīng)該通過(guò)許多具體、實(shí)在的做法來(lái)體現(xiàn)。例如：改善員工宿舍、提高員工食堂伙食標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放節(jié)假日加班補(bǔ)貼（或加班工資），組織員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，適當(dāng)增加員工福利、適當(dāng)開展內(nèi)部文體活動(dòng)等辦法。都是加強(qiáng)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有效方法和手段。
那種不善于正面引導(dǎo)、激勵(lì)，而是一味靠罰款處罰的做法，只能導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，企業(yè)更加缺乏凝聚力和向心力。
無(wú)數(shù)事實(shí)證明：充分信任員工，大膽使用外聘管理人員，讓員工在工作中施展才華，是調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的責(zé)任感，培育對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和對(duì)企業(yè)的歸屬感的重要手段，只有這樣才能有效引導(dǎo)員工全心全意為企業(yè)興旺發(fā)達(dá)貢獻(xiàn)力量。同時(shí)通過(guò)強(qiáng)化過(guò)程和細(xì)節(jié)的管理、考核與控制，有效地約束和控制、防范某些員工的不良行為。
由于各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)狀不同，因此，如何調(diào)動(dòng)激發(fā)員工的積極性，工作的切入點(diǎn)也不同。一般地講：應(yīng)從激勵(lì)機(jī)制、壓力機(jī)制、企業(yè)文化三方面入手，充分運(yùn)用工資獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰等手段，培育、引導(dǎo)、激發(fā)員工的積極性，尊重、保護(hù)員工的創(chuàng)造熱情。
一、激勵(lì)方面：首先，要建立企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，確立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將企業(yè)的計(jì)劃、戰(zhàn)略、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工勞動(dòng)報(bào)酬、福利的實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)，使員工感到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的利益是一致的，用企業(yè)未來(lái)的宏偉奮斗目標(biāo)鼓舞員工的士氣。在公司內(nèi)部，營(yíng)造“以公司為家、以人為本、以奉獻(xiàn)為榮”的企業(yè)文化，在工作方面：定崗位、定責(zé)任、定薪酬福利，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)，明確每天的工作指標(biāo)和勞動(dòng)定額；在質(zhì)量方面：將企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)分解到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，分解到工作的每一天，以確保工作的數(shù)量和質(zhì)量；在分配方面：實(shí)行以工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的按勞分配。對(duì)一線員工采取“基礎(chǔ)工資+業(yè)績(jī)提成+目標(biāo)考核獎(jiǎng)金”的薪酬模式，對(duì)二線員工采取“職務(wù)工資+考勤工資+績(jī)效考核”的薪酬模式，對(duì)科技員工采取“基礎(chǔ)工資+考勤工資+工作任務(wù)+創(chuàng)新獎(jiǎng)”的薪酬模式。健全對(duì)所有員工的管理、考核、獎(jiǎng)罰和控制體系，做到管理制度公開，考核標(biāo)準(zhǔn)公開，指標(biāo)計(jì)算方法公開，實(shí)現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)清晰、經(jīng)營(yíng)責(zé)任具體，獎(jiǎng)罰條款明確，績(jī)效考核量化，監(jiān)督控制有效。
總之，要使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高與員工工資待遇的提高保持一致，使員工工資薪酬的增長(zhǎng)與員工工作責(zé)任的加重和貢獻(xiàn)的大小保持一致，使企業(yè)工資總額支出的增長(zhǎng)與企業(yè)利潤(rùn)總額的增長(zhǎng)保持一致。
其次，員工也需要有成就感。當(dāng)員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，也需要企業(yè)和老板的認(rèn)同。因此，企業(yè)必須不斷地開發(fā)激勵(lì)政策和激勵(lì)手段。可以通過(guò)評(píng)選勞模、技術(shù)能手、革新標(biāo)兵等方式，讓員工有榮譽(yù)感；可以在企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、廣告策劃、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、質(zhì)量改進(jìn)等方面，對(duì)那些有突出貢獻(xiàn)的員工，在企業(yè)簡(jiǎn)介、企業(yè)網(wǎng)站、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、企業(yè)宣傳材料中給予積極的宣傳報(bào)道，寫上員工的姓名，讓員工有成就感、榮譽(yù)感。
激勵(lì)并不是只有物資手段。如果一味靠增加工資薪酬，并不能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，不能激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和責(zé)任感。相反，在沒有健立完善的工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立客觀、公正的員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核體系的情況下，普遍大幅度地提高薪酬只能是企業(yè)增加成本，并不一定就能夠調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。
二、壓力方面：企業(yè)管理實(shí)踐告訴我們：對(duì)員工的管理僅有激勵(lì)作用是不夠的，還必須給每個(gè)員工明確其責(zé)任和工作壓力。公司應(yīng)建立法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的各部門分工負(fù)責(zé)制。實(shí)行公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一考核、權(quán)責(zé)明確、分級(jí)管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的管理體系。
首先，根據(jù)公司制訂的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作任務(wù)，將公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作任務(wù)，層層分解下達(dá)到每個(gè)部門，落實(shí)到每一個(gè)班組和每個(gè)員工。明確每個(gè)員工、每個(gè)崗位的責(zé)任、任務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。其次，公司擬訂統(tǒng)一的工作檢查、考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法，按周、按月、按季對(duì)每個(gè)人每天完成的工作量進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)、考核，按照工作指標(biāo)完成情況計(jì)算工資薪酬。對(duì)工作中出現(xiàn)的偏差及問(wèn)題，及時(shí)分析、研究解決，對(duì)員工工作中的失誤，在批評(píng)教育員工本人的同時(shí)，一并追究其直接領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。對(duì)不能履行職責(zé)，不能完成任務(wù)的，應(yīng)該按照考核及處罰辦法，給予其責(zé)任人及直接領(lǐng)導(dǎo)必要的行政、經(jīng)濟(jì)處罰?？傊?，通過(guò)公開的、定期的檢查、考核和考評(píng)，給員工的工作營(yíng)造壓力和責(zé)任，使之感到無(wú)法吃大鍋飯、無(wú)法混日子，迫使其只能積極努力地工作。
三、在企業(yè)文化方面：要使企業(yè)始終保持生機(jī)與活力，就必須建立自己的企業(yè)文化，以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和員工守則為重點(diǎn)內(nèi)容，編制員工手冊(cè)，建立“以人為本“的企業(yè)文化，通過(guò)企業(yè)內(nèi)的宿舍、食堂、環(huán)境、管理、考勤、福利等方面，體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重、愛護(hù)、理解，通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)、處罰等各種手段，在企業(yè)內(nèi)部塑造一種平等自信、積極健康、團(tuán)結(jié)互助、樂(lè)觀向上的氛圍；堅(jiān)持“以人為本”的人才理念，視人才為企業(yè)的第一資源，堅(jiān)持“賽馬不相馬”的用人思想，徹底打破“親緣、地緣、人緣”的用人局限，在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)“團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、創(chuàng)新、發(fā)展”的良好氛圍，為廣大公司員工提供馳騁的疆場(chǎng)和發(fā)展才能的廣闊空間。
創(chuàng)新，不僅是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族發(fā)展的動(dòng)力，也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和靈魂。要使企業(yè)始終保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，不僅需要持續(xù)不斷地更新設(shè)備，改進(jìn)技術(shù)，不斷地開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品；而且尤其需要不斷地更新管理觀念、啟用管理新人、進(jìn)行管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和體制創(chuàng)新。技術(shù)落后固然可怕，而管理落后比技術(shù)落后更可怕。因此，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，始終立于不敗之地，就必須在企業(yè)塑造以“創(chuàng)新、敬業(yè)”為核心的企業(yè)文化。
一個(gè)企業(yè)是不是一流的企業(yè)，不是看它生產(chǎn)什么產(chǎn)品，而看它擁有什么樣的人才。如果一個(gè)企業(yè)能夠擁有一批卓越的技術(shù)、管理、營(yíng)銷人才，那么這個(gè)企業(yè)就必將能夠生產(chǎn)出暢銷世界的名牌產(chǎn)品，必將在不遠(yuǎn)的將來(lái)成為世界一流的企業(yè)。而要擁有一批卓越的技術(shù)、管理、營(yíng)銷人才就必須首先擁有卓越的管理體制和人才制度。
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