賴(lài)?yán)? Guy Laliberte)拉過(guò)手風(fēng)琴、踩過(guò)高蹺，也做過(guò)吞火魔術(shù)師，現(xiàn)在是加拿大文化出口業(yè)勁旅太陽(yáng)馬戲團(tuán)(Cirque Soleil)執(zhí)行長(zhǎng)。這個(gè)1984年由一群街頭演藝家組成的馬戲團(tuán)，已先后在全球九十個(gè)城市演出，吸引了將近四千萬(wàn)觀眾。成立還不到二十年，它的營(yíng)收已達(dá)到全球馬戲團(tuán)業(yè)霸主玲玲馬戲團(tuán)(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)經(jīng)營(yíng)了一百多年才達(dá)到的水平。　這種快速成長(zhǎng)確實(shí)令人贊佩。更難能可貴的是，馬戲團(tuán)這一行早已失去誘人光彩，淪為傳統(tǒng)策略分析顯示成長(zhǎng)潛力非常有限的沒(méi)落行業(yè)。首先，明星演員的供應(yīng)面勢(shì)力和買(mǎi)方勢(shì)力都很強(qiáng)。第二，各種都會(huì)生活?yuàn)蕵?lè)、體育活動(dòng)，一直到家庭娛樂(lè)，形形色色的替代娛樂(lè)對(duì)它影響愈來(lái)愈大。第三，現(xiàn)代兒童寧可要電動(dòng)玩具，而不愿去看馬戲團(tuán)巡回演出。這些情況導(dǎo)致馬戲團(tuán)觀眾不斷減少，營(yíng)收和營(yíng)利也隨之走下坡。人權(quán)團(tuán)體反對(duì)馬戲團(tuán)強(qiáng)迫動(dòng)物表演的聲浪也愈來(lái)愈大。此外，玲玲馬戲團(tuán)早已為這一行訂定標(biāo)準(zhǔn)，其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能依樣畫(huà)葫蘆，只是規(guī)模相形見(jiàn)絀。因此，從競(jìng)爭(zhēng)本位策略來(lái)看，馬戲團(tuán)這一行似乎毫無(wú)吸引力。　太陽(yáng)馬戲團(tuán)的成就還有一點(diǎn)更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團(tuán)市場(chǎng)爭(zhēng)取顧客。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)向來(lái)以討好兒童為主，太陽(yáng)馬戲團(tuán)卻不與玲玲正面競(jìng)爭(zhēng)。相反的，它創(chuàng)造無(wú)人與其競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間，使競(jìng)爭(zhēng)完全無(wú)關(guān)緊要。它吸引的是全新的顧客群：愿意花數(shù)倍于傳統(tǒng)馬戲團(tuán)門(mén)票的費(fèi)用，以獲得新鮮娛樂(lè)經(jīng)驗(yàn)的成年人和公司客戶(hù)。太陽(yáng)馬戲團(tuán)制作的第一個(gè)節(jié)目是「我們改造了馬戲團(tuán)」，從這點(diǎn)可見(jiàn)一斑。 新市場(chǎng)空間　太陽(yáng)馬戲團(tuán)之所以能夠成功，是因?yàn)樗w認(rèn)要在未來(lái)贏得勝利，公司企業(yè)必須停止彼此競(jìng)爭(zhēng)。要徹底打敗競(jìng)爭(zhēng)，唯一的辦法就是不要再試圖打敗競(jìng)爭(zhēng)?！∫私馓?yáng)馬戲團(tuán)的成就，不妨想象一個(gè)由兩種海洋形成的市場(chǎng)天地：紅色海洋和藍(lán)色海洋。紅色海洋代表所有現(xiàn)有企業(yè)。這是已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)色海洋代表所有目前并不存在的企業(yè)。這是未知的市場(chǎng)空間?！≡诩t色海洋，企業(yè)有公認(rèn)的明確界線，也有一套共通的競(jìng)爭(zhēng)法則。在這里，公司機(jī)構(gòu)試圖表現(xiàn)得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，以掌握現(xiàn)有需求，控制更大的占有率。隨著市場(chǎng)空間愈來(lái)愈擁擠，營(yíng)利和成長(zhǎng)展望愈來(lái)愈狹窄。產(chǎn)品淪為商品，割喉戰(zhàn)把紅色海洋染成一片血腥?！∠嘈沃拢{(lán)色海洋是由尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間、創(chuàng)造新的需求，以及高營(yíng)利成長(zhǎng)機(jī)會(huì)所定義。雖然有些藍(lán)色海洋擴(kuò)展到遠(yuǎn)超過(guò)現(xiàn)有企業(yè)疆界，可是它們大部分是像太陽(yáng)馬戲團(tuán)一樣，借著擴(kuò)展現(xiàn)有企業(yè)疆界，從紅色海洋里面創(chuàng)造出來(lái)。在藍(lán)色海洋，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還待訂定?！≡诩t色海洋必須無(wú)時(shí)無(wú)刻地尋求超越對(duì)手，才能成功屹立。紅色海洋的重要性永遠(yuǎn)不容忽視，企業(yè)生活也永遠(yuǎn)擺脫不了這種現(xiàn)實(shí)。但是，隨著愈來(lái)愈多行業(yè)供過(guò)于求，爭(zhēng)奪日益收縮的市場(chǎng)固然必要，卻不足以讓企業(yè)維持高效能(注)。公司必須超乎競(jìng)爭(zhēng)。要掌握新的營(yíng)利和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，它們也必須創(chuàng)造藍(lán)色海洋。(注：Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在加劇，商業(yè)也加速商品化，而公司如想成長(zhǎng)，這兩種趨勢(shì)使創(chuàng)造新市場(chǎng)勢(shì)在必行。)　不幸的是，藍(lán)色海洋大致屬于未知領(lǐng)域。過(guò)去二十五年的策略研究，絕大多數(shù)集中在競(jìng)爭(zhēng)本位的紅色海洋策略(注)。其結(jié)果是大家相當(dāng)了解如何在紅色海洋技巧地競(jìng)爭(zhēng)，從分析現(xiàn)有企業(yè)的潛在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、選擇低成本或建立差異性或?qū)＞婚T(mén)的策略定位，一直到衡量競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)。有關(guān)藍(lán)色海洋的論述偶爾可見(jiàn)。但是，對(duì)于如何創(chuàng)造藍(lán)色海洋，卻缺乏實(shí)際指引。由于缺乏創(chuàng)造藍(lán)色海洋的分析架構(gòu)，以及有效管理風(fēng)險(xiǎn)的原則，要?jiǎng)?chuàng)造藍(lán)色海洋仍然只是癡人說(shuō)夢(mèng)，要經(jīng)理人追求這種策略風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大。本書(shū)為有系統(tǒng)地追求和掌握藍(lán)色海洋，提供一套務(wù)實(shí)的架構(gòu)和分析。(注：自從波特Michael Porter[1980,1985]提出開(kāi)創(chuàng)性論述以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)已占據(jù)了策略思考的中心。) 繼續(xù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋　雖然「藍(lán)色海洋」一詞聽(tīng)起來(lái)還很新鮮，其實(shí)藍(lán)色海洋存在已久。這是往昔和當(dāng)今企業(yè)生活固有的一部分。不妨回顧一百年前的情況，然后自問(wèn)：「當(dāng)今企業(yè)有多少是當(dāng)時(shí)毫無(wú)所知的？」答案是：汽車(chē)、唱片、航空、石化、醫(yī)療保健、管理諮商等許多基本行業(yè)，當(dāng)時(shí)都聞所未聞，或才剛開(kāi)始萌芽。再回想三十年前的情況。當(dāng)今許多總值幾十億美元的龐大企業(yè)，當(dāng)時(shí)還毫不起眼，隨便數(shù)數(shù)就有共同基金、手機(jī)、天然氣發(fā)電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車(chē)、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場(chǎng)已完全改觀?！‖F(xiàn)在把時(shí)鐘撥到二十年后，甚或五十年后，試想到時(shí)候會(huì)出現(xiàn)多少目前未知的企業(yè)。如果歷史是預(yù)測(cè)未來(lái)的指標(biāo)，我們可以斷言這些企業(yè)絕對(duì)不在少數(shù)。　事實(shí)上，企業(yè)從來(lái)就不是靜止不動(dòng)的。它們會(huì)繼續(xù)不斷地演進(jìn)。作業(yè)方式會(huì)改善，市場(chǎng)會(huì)擴(kuò)展，參與作業(yè)的人來(lái)來(lái)去去。歷史向我們顯示，我們嚴(yán)重低估了人類(lèi)創(chuàng)造新企業(yè)和改造現(xiàn)有企業(yè)的能力。美國(guó)人口普查局制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)(Standard Industrial Classification，SIC)，在公布施行半個(gè)世紀(jì)后，一九九七年已被北美行業(yè)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)(North America Industry Classification Standard，NAICS)取代。新制度把SIC編列的十個(gè)行業(yè)部門(mén)擴(kuò)大為二十個(gè)，以反映新的企業(yè)領(lǐng)域現(xiàn)實(shí)情況。例如，舊制度下的服務(wù)業(yè)，現(xiàn)在擴(kuò)大為七個(gè)企業(yè)部門(mén)，范圍從信息、醫(yī)療保健，一直到社會(huì)援助。由于這些制度的設(shè)計(jì)是為了促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)性，這種變化顯示藍(lán)色海洋急遽擴(kuò)展的程度?！〉?，這些年來(lái)策略思考卻一直集中在競(jìng)爭(zhēng)本位的紅色海洋策略。這有部分是由于企業(yè)策略根源于軍事策略，至今仍擺脫不掉后者的深遠(yuǎn)影響。許多策略用語(yǔ)根本是借用軍事術(shù)語(yǔ)，例如「總部」的首席「執(zhí)行官」、「前線」的「部隊(duì)」。如用這種方式來(lái)描述，策略基本上是面對(duì)一個(gè)對(duì)手，為某個(gè)固定而又范圍有限的地盤(pán)而交戰(zhàn)。但是，與戰(zhàn)爭(zhēng)不同的是，企業(yè)歷史向我們顯示，市場(chǎng)空間從來(lái)就不是固定的。相反的，人類(lèi)長(zhǎng)久以來(lái)一直在不斷地創(chuàng)造藍(lán)色海洋。因此，把全部心思放在紅色海洋，等于接受戰(zhàn)爭(zhēng)蘊(yùn)含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認(rèn)企業(yè)世界的獨(dú)特力量：創(chuàng)造沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新市場(chǎng)空間的能力。 創(chuàng)造藍(lán)色海洋的沖擊　我們著手研究一百零八家公司推動(dòng)的企劃案，藉以統(tǒng)計(jì)創(chuàng)造藍(lán)色海洋，對(duì)公司營(yíng)收和營(yíng)利成長(zhǎng)的沖擊有多大(請(qǐng)參考圖表1-1)。我們發(fā)現(xiàn)這些企劃案有百分之八十六屬于擴(kuò)展現(xiàn)有系列產(chǎn)品，也就是在現(xiàn)有市場(chǎng)空間形成的紅色海洋做漸進(jìn)式的改善。但是，這些業(yè)務(wù)只占公司整體營(yíng)收的百分之六十二，更只占整體營(yíng)利的百分之三十九。剩下的百分之十四新業(yè)務(wù)志在創(chuàng)造藍(lán)色海洋。結(jié)果它們?yōu)楣編?lái)整體營(yíng)收的百分之三十八，更占整體營(yíng)利的百分之六十一。由于這些新業(yè)務(wù)包括為創(chuàng)造紅色及藍(lán)色海洋所做的整體投資(不論它們后來(lái)的營(yíng)收和營(yíng)利結(jié)果如何，包括失敗的企劃案)，創(chuàng)造藍(lán)色海洋的效益顯而易見(jiàn)。雖然我們對(duì)紅色和藍(lán)色海洋企劃案的成功率缺乏統(tǒng)計(jì)資料，不過(guò)這兩者在全球表現(xiàn)的效益，差別極為顯著。 創(chuàng)造藍(lán)色海洋日益迫切　一些重要因素使得創(chuàng)造藍(lán)色海洋日益迫切。科技加速進(jìn)展，使工業(yè)生產(chǎn)力大為提升，供貨商也得以生產(chǎn)空前繁多的產(chǎn)品和服務(wù)，導(dǎo)致愈來(lái)愈多企業(yè)出現(xiàn)供過(guò)于求的現(xiàn)象。全球化趨勢(shì)更加助長(zhǎng)問(wèn)題的嚴(yán)重性。隨著各國(guó)和各地區(qū)之間的貿(mào)易壁壘撤除，加上產(chǎn)品和價(jià)格信息在全球各地立時(shí)可得，許多原來(lái)得以壟斷經(jīng)營(yíng)的微小市場(chǎng)和受到保護(hù)的市場(chǎng)不斷消失。在全球競(jìng)爭(zhēng)加劇、供應(yīng)不斷增加之際，卻沒(méi)有明確跡象顯示世界需求擴(kuò)大，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)甚至顯示許多已開(kāi)發(fā)市場(chǎng)人口正在減少。　其結(jié)果就是產(chǎn)品和服務(wù)加速商品化、價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)加劇、營(yíng)利縮小。最近對(duì)美國(guó)許多重要品牌進(jìn)行的研究，證明了這種趨勢(shì)。這些研究顯示，在主要產(chǎn)品和服務(wù)類(lèi)別，不同的品牌性質(zhì)愈來(lái)愈類(lèi)似，消費(fèi)者也日益根據(jù)價(jià)格選購(gòu)產(chǎn)品，不再效忠特定品牌。他們不再像以前一樣，認(rèn)定洗衣服非得使用汰漬洗衣粉不可。如果佳潔士(Crest)牙膏減價(jià)促銷(xiāo)，他們不會(huì)再堅(jiān)持購(gòu)買(mǎi)高露潔(Colgate)，反之亦然。在市場(chǎng)過(guò)度擁擠的企業(yè)世界，不論經(jīng)濟(jì)景氣或衰退，要建立品牌特色愈來(lái)愈困難?！《兰o(jì)的企業(yè)策略和管理做法，大部分是根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境演變出來(lái)，可是上述情況卻顯示這種企業(yè)環(huán)境正逐漸消失。隨著紅色海洋愈來(lái)愈血腥，企業(yè)管理階層必須比當(dāng)今經(jīng)理人所習(xí)慣的更致力于開(kāi)拓藍(lán)色海洋。從公司和企業(yè)到策略行動(dòng)　公司企業(yè)如何擺脫競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅色海洋？如何創(chuàng)造藍(lán)色海洋？要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有一套有系統(tǒng)的做法，并藉此讓企業(yè)維持高效能經(jīng)營(yíng)？為了尋求答案，我們的第一個(gè)步驟就是為我們的研究定義「基本分析單位」(basic unit of analysis)。為了了解高效能經(jīng)營(yíng)的根源，企業(yè)文獻(xiàn)通常把「公司」做為基本分析單位。大家對(duì)一些公司如何利用一套明確策略、作業(yè)和組織特色，達(dá)到營(yíng)利豐厚的強(qiáng)大成長(zhǎng)感到贊佩。但是，我們的問(wèn)題是：真的有持久「杰出」或「高瞻遠(yuǎn)矚」的公司，能夠持續(xù)超越市場(chǎng)，一再創(chuàng)造藍(lán)色海洋嗎？　在此以《追求卓越》(In Search of Excellence)和《基業(yè)長(zhǎng)青》(Built to Last)這兩本書(shū)為例。暢銷(xiāo)一時(shí)的《追求卓越》是在二十年前出版。但是，這本書(shū)上市才兩年，書(shū)中討論的一些公司已經(jīng)開(kāi)始走下坡，逐漸被人淡忘，像是雅達(dá)利(Atari)、且士寶旁氏公司(Chesebrough-Pond's)、數(shù)據(jù)通用(Data General)、富樂(lè)(Fluor)、國(guó)家半導(dǎo)體(National Semiconductor)。正如《有競(jìng)爭(zhēng)力的管理》(Managing on the Edge)一書(shū)指出，《追求卓越》出版才五年，書(shū)中列出的模范企業(yè)有三分之二已從本行領(lǐng)袖寶座栽下來(lái)?！　痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》持續(xù)同樣模式。這本書(shū)是在尋求長(zhǎng)久以來(lái)表現(xiàn)卓越的「高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的成功習(xí)慣作為」。為了避免重蹈《追求卓越》的覆轍，它把調(diào)查期擴(kuò)及有關(guān)企業(yè)從創(chuàng)辦以來(lái)的整個(gè)歷史，而且只選擇成立超過(guò)四十年的企業(yè)?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》也成為暢銷(xiāo)書(shū)?！〉牵钊霗z討暴露了《基業(yè)長(zhǎng)青》列舉的一些高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的缺失。最近出版的《創(chuàng)造性破壞》(Creative Destruction)即指出，《基業(yè)長(zhǎng)青》舉出的一些模范公司的成功因素，大部分是整個(gè)行業(yè)的發(fā)展結(jié)果，而不是個(gè)別公司有特出作為所致。例如，惠普公司(Hewlett-Packard)因長(zhǎng)期表現(xiàn)超越市場(chǎng)，達(dá)到《基業(yè)長(zhǎng)青》訂定的標(biāo)準(zhǔn)。但是，惠普的表現(xiàn)固然超越市場(chǎng)，整個(gè)計(jì)算機(jī)硬件業(yè)也是如此。更重要的是，惠普連在本行都未能超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。《創(chuàng)造性破壞》根據(jù)這類(lèi)事例，質(zhì)疑是否真有持續(xù)超越市場(chǎng)的「高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)」。日本公司在一九七○年代末和一九八○年代初盛極一時(shí)，被譽(yù)為「革命性」策略高手，可是我們也看到這些企業(yè)盛極而衰或停滯不前?！∪绻麤](méi)有一家公司能夠永遠(yuǎn)維持高效能經(jīng)營(yíng)，如果同一家公司會(huì)時(shí)而有驚人杰作，時(shí)而嚴(yán)重失誤，那么在探討高效能經(jīng)營(yíng)和藍(lán)色海洋的根源時(shí)，用公司做為分析單位顯然并不適宜?！≌缜懊嬲f(shuō)過(guò)，歷史也顯示新的企業(yè)生生不息，而且隨著時(shí)間不斷擴(kuò)展；企業(yè)環(huán)境和疆界也沒(méi)有受到限定，個(gè)別企業(yè)成員都有能力加以塑造。同一行的公司不必在特定企業(yè)空間硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)；太陽(yáng)馬戲團(tuán)在娛樂(lè)業(yè)創(chuàng)造出新的市場(chǎng)空間，并因此建立利益豐厚的強(qiáng)大成長(zhǎng)。因此，在研究富有營(yíng)利的成長(zhǎng)的根源時(shí)，公司或企業(yè)似乎都不是最適當(dāng)?shù)姆治鰡挝弧！「鶕?jù)這種觀察，我們的研究顯示，策略行動(dòng)(strategic move)，而不是個(gè)別公司或企業(yè)，才是用以解釋促成藍(lán)色海洋的誕生，并長(zhǎng)久維持高效能經(jīng)營(yíng)的適當(dāng)分析單位。策略行動(dòng)包含一套經(jīng)營(yíng)措施和決定，而這些做法關(guān)乎創(chuàng)造市場(chǎng)的重大企劃案。例如，康柏計(jì)算機(jī)公司(Compaq)在二○○一年被惠普公司收購(gòu)，不再是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司。因此，許多人可能就此認(rèn)定康柏經(jīng)營(yíng)不善。但是，這并不能抹煞康柏對(duì)創(chuàng)造服務(wù)器業(yè)務(wù)所采取的藍(lán)色海洋策略行動(dòng)。這些策略行動(dòng)不僅協(xié)助康柏在一九九○年代中期重振雄風(fēng)，也為計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)啟一個(gè)價(jià)值億萬(wàn)的全新市場(chǎng)空間。　附錄A「創(chuàng)造藍(lán)色海洋的歷史型態(tài)簡(jiǎn)介」，從我們的數(shù)據(jù)庫(kù)選出美國(guó)三種代表性企業(yè)，對(duì)它們的歷史提供簡(jiǎn)單概括檢討。這三種企業(yè)是汽車(chē)業(yè)(我們?nèi)绾紊舷掳?、計(jì)算機(jī)業(yè)(我們用什么東西工作)、電影院業(yè)(我們下班后到哪里休閑娛樂(lè))。正如附錄A顯示，我們找不到任何一個(gè)永遠(yuǎn)杰出的公司或企業(yè)。但是，這些創(chuàng)造出藍(lán)色海洋，并引發(fā)利益豐厚的強(qiáng)大成長(zhǎng)的策略行動(dòng)，似乎存在某種顯著的共通性?！∥覀冇懻摰牟呗孕袆?dòng)，包含財(cái)源滾滾的偉大成長(zhǎng)故事，以及沈陷紅色海洋而錯(cuò)失良機(jī)的發(fā)人深省故事。這些行動(dòng)發(fā)展出來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)，開(kāi)啟和掌握了新的市場(chǎng)空間，使需求成長(zhǎng)呈現(xiàn)大躍進(jìn)。我們就這些策略行動(dòng)進(jìn)行研究，以了解創(chuàng)造藍(lán)色海洋和達(dá)到高效能業(yè)務(wù)的型態(tài)。我們研究了三十多種企業(yè)從一八八○年到二○○○年采取的一百五十多種策略行動(dòng)，我們也深入探究涉及每一種策略行動(dòng)的企業(yè)角色。這些企業(yè)從旅館、電影、零售、航空、能源、計(jì)算機(jī)、廣播和建筑，一直到汽車(chē)和鋼鐵。我們不僅分析成功創(chuàng)造藍(lán)色海洋的企業(yè)贏家，也檢討它們那些比較不成功的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們?cè)谔囟ú呗孕袆?dòng)內(nèi)，以及橫跨各種策略行動(dòng)，尋求創(chuàng)造藍(lán)色海洋的團(tuán)體，與沈陷紅色海洋的較不成功團(tuán)體，各有什么共同點(diǎn)。我們也尋求這兩個(gè)團(tuán)體彼此之間的差異。在這個(gè)過(guò)程中，我們?cè)噲D發(fā)掘?qū)е滤{(lán)色海洋出現(xiàn)的共同因素，以及使這些贏家有別于那些在紅色海洋浮沈的勉強(qiáng)支撐者和輸家的重要不同?！∥覀儗?duì)三十多種企業(yè)進(jìn)行的分析，證實(shí)任何企業(yè)或組織特性，都無(wú)法解釋這兩個(gè)團(tuán)體的差別。對(duì)企業(yè)、組織和策略變量進(jìn)行的分析，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造和掌握藍(lán)色海洋的包括大公司和小公司、年輕經(jīng)理和年老經(jīng)理、處于富有吸引力的行業(yè)和毫無(wú)吸引力的行業(yè)的公司、新公司和老公司、民營(yíng)公司和公營(yíng)公司、低科技公司和高科技公司，以及根源于各個(gè)不同國(guó)家的公司?！∥覀兊姆治稣也坏饺魏斡肋h(yuǎn)卓越的公司或企業(yè)。但是，我們發(fā)現(xiàn)那些表面上看起來(lái)都很獨(dú)特的成功故事，不論它們采取何種創(chuàng)造和掌握藍(lán)色海洋的策略，背后都有個(gè)一貫而又共同的型態(tài)。不論是福特公司一九○八年推出T型車(chē)、通用汽車(chē)公司一九二四年推出迎合顧客的各種心理需求的車(chē)型、有線電視新聞網(wǎng)(CNN)一九八○年推出每周七天、每天二十四小時(shí)的實(shí)時(shí)新聞服務(wù)，或是康柏、星巴克、西南航空公司、太陽(yáng)馬戲團(tuán)，或是我們的研究涵蓋的其它藍(lán)色海洋行動(dòng)，任何時(shí)期用以創(chuàng)造藍(lán)色海洋的策略都有一套共同的做法，不論它們屬于哪種行業(yè)。我們的研究也擴(kuò)及一些成功扭轉(zhuǎn)公共部門(mén)的著名策略行動(dòng)。在此我們也發(fā)現(xiàn)顯著的類(lèi)似型態(tài)。 價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)色海洋策略的基石　創(chuàng)造藍(lán)色海洋的成敗，完全取決于對(duì)策略的做法。陷于紅色海洋的公司只會(huì)延續(xù)傳統(tǒng)做法，亟于在現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)域里建立可以自保的地位(注一)。藍(lán)色海洋的創(chuàng)造者卻不把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)做標(biāo)竿(注二)。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求我們所謂的價(jià)值創(chuàng)新(value innovation)，這也是藍(lán)色海洋策略的基石。我們稱(chēng)之為價(jià)值創(chuàng)新，因?yàn)檫@種策略不汲汲于打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻致力于為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)，并因此開(kāi)啟無(wú)人與之競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間，把競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要。(注一：杜拉克Peter Dracker[1985]發(fā)現(xiàn)，公司企業(yè)經(jīng)常根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為彼此競(jìng)爭(zhēng)。)(注二：本書(shū)作者[1997]早已指出，專(zhuān)注于衡量和擊敗競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致模仿，而非創(chuàng)新，經(jīng)常造成價(jià)格壓力和進(jìn)一步商品化。他們主張公司應(yīng)該努力向顧客提供價(jià)值躍進(jìn)，把競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要。Gary Hamel[1998]辯稱(chēng)，不論新舊公司，成功的關(guān)鍵都在于避免競(jìng)爭(zhēng)，以及改造現(xiàn)有企業(yè)模式的能耐。他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)[2000]，成功的模式不是擺好架式準(zhǔn)備應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而是設(shè)法繞過(guò)競(jìng)爭(zhēng)。)　在價(jià)值創(chuàng)新本身，「價(jià)值」和「創(chuàng)新」的分量同樣重要。沒(méi)有創(chuàng)新的價(jià)值，容易專(zhuān)注于漸進(jìn)式的創(chuàng)造價(jià)值(value creation)。這種做法雖然可以改善價(jià)值，卻不足以在市場(chǎng)脫穎而出(注一)。沒(méi)有價(jià)值的創(chuàng)新，通常是由科技推動(dòng)、屬于市場(chǎng)先驅(qū)或未來(lái)，經(jīng)常超過(guò)顧客能夠接受和愿意花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的程度(注二)。因此，價(jià)值創(chuàng)新必須有別于科技創(chuàng)新和市場(chǎng)先驅(qū)。我們的研究顯示，創(chuàng)造藍(lán)色海洋的成敗關(guān)鍵，并非尖端科技，也不是「進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)」。有時(shí)這些因素確實(shí)存在，不過(guò)大多數(shù)并非如此。只有創(chuàng)新與實(shí)用功效、價(jià)格和成本配合得恰到好處，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。如果未能用這種方式把創(chuàng)新與價(jià)值緊密結(jié)合，科技創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)經(jīng)常淪為為他人作嫁，白白便宜別人。(注一：把創(chuàng)造價(jià)值作為一種策略概念過(guò)于廣泛空洞，因?yàn)闆](méi)有對(duì)應(yīng)該如何創(chuàng)造價(jià)值界定范圍。例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以創(chuàng)造價(jià)值。雖然這確實(shí)是創(chuàng)造價(jià)值，卻很難成為開(kāi)啟新市場(chǎng)空間所需的價(jià)值創(chuàng)新。只要用更好的方法做類(lèi)似的事情，就可以創(chuàng)造價(jià)值，可是如不摒棄舊事物、采用新事物，或用全新方法做類(lèi)似事情，就無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新。我們的研究顯示，為了追求創(chuàng)造價(jià)值的策略目標(biāo)，公司經(jīng)常專(zhuān)注于漸進(jìn)式的改善營(yíng)利。漸進(jìn)式的創(chuàng)造價(jià)值確能創(chuàng)造一些價(jià)值，可是不足以使公司在擁擠的市場(chǎng)脫穎而出，并達(dá)到高效能業(yè)務(wù)。)(注二：Gerard J. Tellis和Peter N. Golder[2002]經(jīng)過(guò)十年研究，發(fā)現(xiàn)只有不到百分之十的市場(chǎng)先驅(qū)成為企業(yè)贏家，百分之九十以上都在商場(chǎng)敗下陣來(lái)。)　價(jià)值創(chuàng)新是對(duì)執(zhí)行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創(chuàng)造藍(lán)色海洋和脫離競(jìng)爭(zhēng)。重要的是，價(jià)值創(chuàng)新可以不理會(huì)競(jìng)爭(zhēng)本位策略最通行的教條：價(jià)值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統(tǒng)思維認(rèn)為公司可以用較高的成本，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，或用較低的成本，創(chuàng)造合理的價(jià)值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創(chuàng)造藍(lán)色海洋的人是同時(shí)追求差異化和低成本?！‖F(xiàn)在回到太陽(yáng)馬戲團(tuán)這個(gè)例子。它創(chuàng)造的娛樂(lè)經(jīng)驗(yàn)，根本核心就在于同時(shí)追求差異化和低成本。它創(chuàng)辦之初，其它馬戲團(tuán)只顧互相別苗頭，并借著對(duì)傳統(tǒng)表演做一些變化，在日益縮小的市場(chǎng)盡量擴(kuò)大占有率。它們的作為包括試圖爭(zhēng)取最出名的小丑和馴獸師，導(dǎo)致開(kāi)支增加，卻未能對(duì)觀賞馬戲團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)造成實(shí)質(zhì)改變。結(jié)果經(jīng)營(yíng)成本提高，營(yíng)收卻沒(méi)有隨之增加，消費(fèi)者對(duì)馬戲團(tuán)的整體需求也不斷下降?！√?yáng)馬戲團(tuán)使這些作為全部變得無(wú)關(guān)緊要。它既不是一般馬戲團(tuán)，也不是傳統(tǒng)劇團(tuán)，根本不在乎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么做。馬戲團(tuán)面對(duì)的根本問(wèn)題，就是必須創(chuàng)造愈來(lái)愈刺激有趣的馬戲表演，這一行的競(jìng)爭(zhēng)，基本上就是設(shè)法更巧妙地應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，以壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。太陽(yáng)馬戲團(tuán)卻不理會(huì)這種傳統(tǒng)想法，試圖讓顧客同時(shí)享受到馬戲表演的驚險(xiǎn)刺激有趣，以及劇場(chǎng)表演的精巧智識(shí)性和豐富藝術(shù)性。因此，它重新界定了問(wèn)題本身(注)。借著打破劇場(chǎng)和馬戲團(tuán)的市場(chǎng)壁壘，太陽(yáng)馬戲團(tuán)不僅對(duì)馬戲團(tuán)顧客，也對(duì)原來(lái)不看馬戲團(tuán)的顧客群有了新的了解。這個(gè)新顧客群就是成年劇場(chǎng)觀眾。(注：我們的研究顯示，價(jià)值創(chuàng)新主要是為了重新界定某個(gè)行業(yè)最重要的問(wèn)題，而不是對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題尋找解決辦法。)　這種態(tài)度導(dǎo)致全新的經(jīng)營(yíng)概念，打破價(jià)值─成本交換，并創(chuàng)造出新市場(chǎng)空間形成的藍(lán)色海洋。不妨想想個(gè)中差異。其它馬戲團(tuán)只顧提供動(dòng)物表演、招攬明星演員、劃出三個(gè)場(chǎng)子同時(shí)表演不同節(jié)目讓觀眾看得目不暇給、拚命在觀眾席兜售零食和紀(jì)念品增加收入。太陽(yáng)馬戲團(tuán)卻完全排除這些因素。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)長(zhǎng)久以來(lái)把這些做法視為理所當(dāng)然，從不質(zhì)疑這樣做是否合乎時(shí)宜。但是，社會(huì)大眾對(duì)役使動(dòng)物表演日益不以為然。此外，動(dòng)物表演已成為馬戲團(tuán)最大的開(kāi)銷(xiāo)之一，不僅購(gòu)買(mǎi)和飼養(yǎng)動(dòng)物要花錢(qián)，還得負(fù)擔(dān)訓(xùn)練、醫(yī)療照顧、圈養(yǎng)、保險(xiǎn)和運(yùn)輸費(fèi)用。　同樣的，馬戲團(tuán)業(yè)拚命吹捧自己的明星，可是在大眾心里，與電影明星相比，馬戲班子的明星實(shí)在不夠看。雇用這些明星的成本不小，對(duì)觀眾的號(hào)召力卻非常有限。同時(shí)設(shè)立三個(gè)場(chǎng)子，分別上演不同節(jié)目的做法也已落伍。這種安排不僅讓觀眾眼睛轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，不知道應(yīng)該看哪里才好，需要的表演人員也大為增加，成本相對(duì)提高。在觀眾席賣(mài)東西雖然看起來(lái)是增加收入的好辦法，可是這些東西的價(jià)格貴得讓觀眾不敢領(lǐng)教，即使勉強(qiáng)掏腰包也覺(jué)得當(dāng)了冤大頭。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)歷久不衰的魅力，只剩下三個(gè)重要成分：帳篷、小丑和傳統(tǒng)雜耍表演。因此，太陽(yáng)馬戲團(tuán)保留小丑，可是把他們的演出方式從胡鬧耍寶，變得更細(xì)膩和引人入勝。在許多馬戲團(tuán)開(kāi)始放棄帳篷，寧可租借演出場(chǎng)地之時(shí)，它卻采用更精美華麗的帳篷。太陽(yáng)馬戲團(tuán)知道帳篷的獨(dú)特風(fēng)格，早已成為馬戲團(tuán)魅力的象征，因此它精心設(shè)計(jì)這種傳統(tǒng)馬戲團(tuán)標(biāo)幟，外表鮮艷奪目，里面布置得舒適宜人，讓人回想起令人神往的大馬戲團(tuán)時(shí)代。帳篷里看不到以前的木屑和硬板凳。雜耍和其它驚險(xiǎn)刺激表演也保留下來(lái)，可是分量減少，而且增加藝術(shù)氣息和智識(shí)品味，顯得更為典雅。　太陽(yáng)馬戲團(tuán)更超越市場(chǎng)界限，向劇場(chǎng)表演尋求靈感，增加馬戲團(tuán)之外的新成分，例如為節(jié)目編排出一套故事，同時(shí)加上豐富的智識(shí)性、充滿(mǎn)藝術(shù)氣息的音樂(lè)和舞蹈，以及制作好幾套節(jié)目。這些馬戲團(tuán)業(yè)的空前創(chuàng)舉，都是借自另一種由真人表演的娛樂(lè)行業(yè)：劇場(chǎng)?！±?，傳統(tǒng)馬戲團(tuán)表演呈現(xiàn)的是一連串彼此毫不相干的節(jié)目，太陽(yáng)馬戲團(tuán)制作的每一套節(jié)目卻都有主題和故事，有點(diǎn)類(lèi)似劇場(chǎng)表演。雖然這些主題故意弄得含含糊糊，卻為節(jié)目帶來(lái)和諧和智識(shí)性，又不致使表演潛能受到限制。太陽(yáng)馬戲團(tuán)也向百老匯舞臺(tái)取經(jīng)。例如，制作好幾套節(jié)目，而不只靠一套節(jié)目走天下。它也像百老匯演出一樣，每一場(chǎng)表演都有原創(chuàng)音樂(lè)和各種配樂(lè)，利用音樂(lè)推動(dòng)視覺(jué)表演、燈光和動(dòng)作，而不是反其道而行。這些節(jié)目也借用劇場(chǎng)和芭蕾舞的特色，充滿(mǎn)抽象活潑的舞蹈。借著引進(jìn)這些新成分，太陽(yáng)馬戲團(tuán)創(chuàng)造了更精致的表演?！〈送?，制作好幾套節(jié)目輪流演出，讓觀眾愿意一再登門(mén)觀賞，也使得市場(chǎng)需求急劇增加?！『?jiǎn)而言之，太陽(yáng)馬戲團(tuán)同時(shí)提供馬戲團(tuán)和劇場(chǎng)精華，淘汰或減少其余一切。它提供了空前功效，并創(chuàng)造出藍(lán)色海洋，也發(fā)明了一種新的真人娛樂(lè)表演形式，而這種表演與傳統(tǒng)馬戲團(tuán)和劇場(chǎng)都有顯著不同。在此同時(shí)，借著取消馬戲團(tuán)許多最花錢(qián)的做法，它的作業(yè)成本大為降低，同時(shí)達(dá)到差異化和低成本的目標(biāo)。太陽(yáng)馬戲團(tuán)更巧妙地根據(jù)劇場(chǎng)票價(jià)訂定門(mén)票價(jià)格，把馬戲團(tuán)業(yè)的票價(jià)提高幾倍，可是價(jià)位仍能吸引習(xí)慣了劇場(chǎng)票價(jià)的大批成人觀眾。 　圖表1-2呈現(xiàn)支撐價(jià)值創(chuàng)新的差異化─低成本的強(qiáng)大效應(yīng)?！≌鐖D表1-2所顯示，創(chuàng)造藍(lán)色海洋是為了降低成本，同時(shí)為顧客提高產(chǎn)品價(jià)值。這是同時(shí)為公司和顧客制造價(jià)值躍進(jìn)的方法。由于顧客得到的價(jià)值，來(lái)自公司向他們提供的產(chǎn)品功效和價(jià)格，而公司得到的價(jià)值來(lái)自產(chǎn)品價(jià)格及成本結(jié)構(gòu)，因此，只有在產(chǎn)品的功效、價(jià)格和成本活動(dòng)形成的整個(gè)體系適當(dāng)搭配下，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。這種顧及整個(gè)體系的做法(whole-system approach)，使創(chuàng)造藍(lán)色海洋可以成為持久策略。也就是說(shuō)，藍(lán)色海洋策略統(tǒng)合了公司各種功能性和作業(yè)性質(zhì)活動(dòng)?！∠嘈沃?，像產(chǎn)品創(chuàng)新之類(lèi)的創(chuàng)新活動(dòng)，可以在次級(jí)系統(tǒng)階層(subsystem level)做到，而不影響公司的全面策略。例如，改革生產(chǎn)程序或許能夠降低公司的成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)現(xiàn)有成本主導(dǎo)策略，可是并不能改變產(chǎn)品的功效。雖然這種創(chuàng)新可能有助于穩(wěn)固甚至提升公司在現(xiàn)有市場(chǎng)空間的地位，可是這種次級(jí)系統(tǒng)做法鮮少能夠創(chuàng)造新市場(chǎng)空間形成的藍(lán)色海洋?！∫虼?，價(jià)值創(chuàng)新不只是「創(chuàng)新」。這關(guān)乎涵蓋公司整個(gè)作業(yè)體系的策略(注一)。要達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新，公司必須把整個(gè)作業(yè)體系定位于為顧客和公司達(dá)到價(jià)值「躍進(jìn)」。如果沒(méi)有這種統(tǒng)合性的做法，創(chuàng)新仍將與策略核心脫離(注二)。圖表1-3概括呈現(xiàn)定義紅色和藍(lán)色海洋策略的重要特色。(注一：波特Michael Porter[1996]曾討論哪些策略屬于價(jià)值創(chuàng)新的做法，哪些不是。他宣稱(chēng)雖然策略應(yīng)該涵蓋公司整個(gè)作業(yè)體系，可是在次級(jí)系統(tǒng)階層仍可能出現(xiàn)作業(yè)改進(jìn)。)(注二：波特指出，在次級(jí)系統(tǒng)階層出現(xiàn)的創(chuàng)新并非策略活動(dòng)。)　競(jìng)爭(zhēng)本位的紅色海洋策略，認(rèn)定企業(yè)的結(jié)構(gòu)情況是固定的，公司必須在這個(gè)結(jié)構(gòu)里面從事競(jìng)爭(zhēng)。這種想法根源于學(xué)術(shù)界所謂的「結(jié)構(gòu)主義」(structuralist)觀點(diǎn)，或「環(huán)境決定論」(environmental determinism)。相形之下，價(jià)值創(chuàng)新基本上認(rèn)為市場(chǎng)疆界和企業(yè)結(jié)構(gòu)并非固定的，而企業(yè)角色的作為和想法能夠改造這種結(jié)構(gòu)。我們稱(chēng)之為「改造主義」(reconstructionist)觀點(diǎn)。在紅色海洋，從事差異化必須付出代價(jià)，因?yàn)楦鞴径急窒嗤摹缸罴炎龇ā?best-practice)法則從事競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，公司的策略選擇只有追求差異化或低成本。但是，在改造主義世界，策略目標(biāo)是打破現(xiàn)有的價(jià)值─成本交換模式，創(chuàng)造新的最佳做法法則，并因而創(chuàng)造藍(lán)色海洋。(有關(guān)這方面的進(jìn)一步討論，請(qǐng)參考附錄B「價(jià)值創(chuàng)新：策略的改造主義觀點(diǎn)」。)　太陽(yáng)馬戲團(tuán)打破馬戲團(tuán)業(yè)的最佳做法法則，借著跨越現(xiàn)有企業(yè)疆界并改造傳統(tǒng)做法，同時(shí)達(dá)到差異化和低成本。在經(jīng)過(guò)這些消除、減少、提升和創(chuàng)造之后，太陽(yáng)馬戲團(tuán)還算是馬戲團(tuán)嗎？還是應(yīng)該稱(chēng)之為劇團(tuán)？如果它算是劇團(tuán)，那么它算是哪一種劇團(tuán)：百老匯舞臺(tái)劇、歌劇，還是芭蕾舞劇？這一點(diǎn)實(shí)在搞不清楚。太陽(yáng)馬戲團(tuán)進(jìn)行的改造，對(duì)這些不同演出方式兼容并蓄，最后吸收了每一種表演形式的一些成分，可是又沒(méi)有完全采納其中任何一種形式。它創(chuàng)造出一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的藍(lán)色海洋，而這個(gè)新市場(chǎng)空間還沒(méi)有各方同意的行業(yè)名稱(chēng)。 擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略　雖然經(jīng)濟(jì)情況顯示建立藍(lán)色海洋日益迫切，可是一般認(rèn)為公司一旦逾越現(xiàn)有企業(yè)空間，成功的可能性會(huì)降低(注)。這個(gè)問(wèn)題關(guān)乎如何在藍(lán)色海洋獲得成功。公司在擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略時(shí)，要怎樣才能有系統(tǒng)地盡可能擴(kuò)大機(jī)會(huì)，同時(shí)盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)？創(chuàng)造和掌握藍(lán)色海洋，是由盡量擴(kuò)大機(jī)會(huì)和縮小風(fēng)險(xiǎn)的原則推動(dòng)的，如對(duì)這種原則缺乏了解，藍(lán)色海洋計(jì)劃會(huì)更為窒礙難行。(注：雖然各方說(shuō)法不同，一般認(rèn)為進(jìn)入新領(lǐng)域是危險(xiǎn)的做法。例如，Steven P. Schnaars[1994]指出，與模仿者相比，市場(chǎng)先驅(qū)處境比較不利。Chris Zook[2004]也認(rèn)為，脫離公司的核心業(yè)務(wù)從事多元經(jīng)營(yíng)很冒險(xiǎn)，成功的可能性很低。)　當(dāng)然，任何策略都不可能毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)。機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)隨著策略而來(lái)，不論是紅色海洋策略或藍(lán)色海洋策略都一樣。但是，目前企業(yè)環(huán)境很不平衡，嚴(yán)重偏向在紅色海洋求取成功的工具和分析架構(gòu)。這種情況一日不改，紅色海洋勢(shì)必繼續(xù)控制公司策略計(jì)劃，雖然創(chuàng)造藍(lán)色海洋的必要性正益發(fā)迫切。一些有識(shí)之士一再敦促業(yè)者努力超越現(xiàn)有企業(yè)空間，業(yè)者卻置若罔聞，原因可能就在于此。 第二章 分析工具和架構(gòu)　過(guò)去十年我們一直在發(fā)展一套分析工具和架構(gòu)，希望把擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略，變得像在已知市場(chǎng)空間形成的紅色海洋從事競(jìng)爭(zhēng)一樣有系統(tǒng)和可行。這些分析工具可以填補(bǔ)策略領(lǐng)域一個(gè)重要的真空，因?yàn)檫@個(gè)策略領(lǐng)域已為如何在紅色海洋競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展出一批強(qiáng)大工具和架構(gòu)，例如分析現(xiàn)有企業(yè)環(huán)境的五種力量，以及三種通用策略。　 但是，它對(duì)在藍(lán)色海洋超卓致勝所需的實(shí)際工具，卻提都不提。企業(yè)主管只聽(tīng)到要他們勇敢?jiàn)^進(jìn)，從失敗中學(xué)習(xí)，尋求革命性進(jìn)展?！?這些論調(diào)雖然富有啟發(fā)作用，卻無(wú)法取代在藍(lán)色海洋成功航行所需要的分析工具。沒(méi)有分析工具，企業(yè)主管不可能響應(yīng)號(hào)召，背離現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)。切實(shí)有效的藍(lán)色海洋策略，應(yīng)該可以把風(fēng)險(xiǎn)盡可能縮小，而不是讓人冒險(xiǎn)。　為了消除這種不平衡現(xiàn)象，我們研究世界各地的公司企業(yè)，并為追求藍(lán)色海洋發(fā)展出一些實(shí)際方法。接著我們與一些追求藍(lán)色海洋的公司合作，把這些工具和架構(gòu)拿來(lái)實(shí)際應(yīng)用和進(jìn)行檢驗(yàn)，并在這個(gè)過(guò)程加以增益改進(jìn)。我們后面討論有關(guān)擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略的六個(gè)原則時(shí)，在這里提出的工具和架構(gòu)將適用于全書(shū)。在此先簡(jiǎn)單介紹這些工具和架構(gòu)，并以美國(guó)釀酒業(yè)為例，顯示如何把這些工具實(shí)際應(yīng)用于創(chuàng)造藍(lán)色海洋。　美國(guó)葡萄酒消耗量占全球第三位，可是這個(gè)一年?duì)I業(yè)額兩百億美元的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。加州葡萄酒是美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)霸主，占美國(guó)葡萄酒銷(xiāo)售量的三分之二。這些產(chǎn)品與來(lái)自法國(guó)、意大利、西班牙的進(jìn)口貨正面競(jìng)爭(zhēng)，智利、澳洲和阿根廷等新世界生產(chǎn)的葡萄酒，也在積極開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)。加上俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產(chǎn)的葡萄酒日增，加州一些新葡萄園也臻于成熟開(kāi)始量產(chǎn)，使美國(guó)葡萄酒市場(chǎng)供應(yīng)呈現(xiàn)爆炸性成長(zhǎng)。但是，美國(guó)的消費(fèi)基礎(chǔ)基本上仍維持原狀。美國(guó)個(gè)人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位?！∵@種激烈競(jìng)爭(zhēng)在葡萄酒業(yè)引發(fā)并購(gòu)之風(fēng)。八大業(yè)者控制了美國(guó)百分之七十五以上的市場(chǎng)，剩下的百分之二十五由其余估計(jì)一千六百家釀酒廠分享。少數(shù)大廠商把持市場(chǎng)，使它們可以強(qiáng)迫分銷(xiāo)商讓出貨架空間，并用數(shù)百萬(wàn)美元打廣告。美國(guó)各地零售商和分銷(xiāo)商也出現(xiàn)統(tǒng)合之風(fēng)，使它們對(duì)無(wú)數(shù)釀酒廠擁有更大的談判力量。零售和分銷(xiāo)空間出現(xiàn)激烈爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在這種情況下，經(jīng)營(yíng)不善的釀酒廠紛紛關(guān)門(mén)實(shí)在不足為奇。葡萄酒價(jià)格也受到沉重壓力難以提高。　簡(jiǎn)而言之，美國(guó)葡萄酒業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)、日益強(qiáng)大的價(jià)格壓力、零售和分銷(xiāo)商談判力量愈來(lái)愈大。根據(jù)傳統(tǒng)策略思維，這一行實(shí)在毫無(wú)吸引力。對(duì)于市場(chǎng)策略師，最重要的問(wèn)題在于如何掙脫這種競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅色海洋，把競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要？如何開(kāi)啟和掌握沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間形成的藍(lán)色海洋？　為了解答這些問(wèn)題，在此將討論策略框架(strategy canvas)，這也是建立強(qiáng)大藍(lán)色海洋策略的行動(dòng)架構(gòu)。 策略框架　對(duì)于建立強(qiáng)大的藍(lán)色海洋策略，策略框架既是一種診斷架構(gòu)，也是一種行動(dòng)架構(gòu)。首先，它掌握已知市場(chǎng)空間的當(dāng)前情勢(shì)，讓你了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目前的投資重點(diǎn)，業(yè)者目前在產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)因素，以及顧客從市場(chǎng)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)得到什么。圖表2-1用圖表顯示這些數(shù)據(jù)。水平軸列舉業(yè)者據(jù)以從事競(jìng)爭(zhēng)和投資的因素。美國(guó)葡萄酒業(yè)目前存在七個(gè)主要因素：　‧每瓶酒的價(jià)格。　‧包裝的高級(jí)精美形象，包括在標(biāo)簽上注明這種酒曾贏得何種獎(jiǎng)賞，并使用深?yuàn)W的釀酒學(xué)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)釀酒藝術(shù)和科學(xué)?！?#8231;制作高明廣告，以在品牌繁多的市場(chǎng)加深消費(fèi)者的印象，并鼓勵(lì)分銷(xiāo)商和零售商凸顯特定酒廠的產(chǎn)品?！?#8231;酒的年份品質(zhì)?！?#8231;葡萄園的地位和歷史傳承(因此要打出莊園和城堡稱(chēng)號(hào)，以及產(chǎn)業(yè)歷史)?！?#8231;產(chǎn)品風(fēng)味的復(fù)雜精深，包括丹寧酸和橡木之類(lèi)的質(zhì)量?！?#8231;涵蓋各種葡萄品種和消費(fèi)者喜好的各種不同葡萄酒，從夏多娜白葡萄酒(Chardonnay)到梅洛紅葡萄酒(Merlot)等等?！∵@些因素被視為推銷(xiāo)葡萄酒的利器，以把葡萄酒變成適合品酒專(zhuān)家和特別場(chǎng)合的獨(dú)特飲料?！∵@是從市場(chǎng)觀點(diǎn)看到的美國(guó)葡萄酒業(yè)潛在結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在來(lái)看策略框架的垂直軸。這里列舉的是顧客從這些重要競(jìng)爭(zhēng)因素，可以得到多少利益。評(píng)分愈高，表示一家公司向顧客提供的利益愈多，因此對(duì)這個(gè)因素投資也愈大。在價(jià)格方面，評(píng)分愈高顯示價(jià)格愈貴。我們現(xiàn)在可以描繪出葡萄酒業(yè)目前對(duì)所有這些因素提供的利益，以了解釀酒業(yè)的策略輪廓，或價(jià)值曲線(value curves)。價(jià)值曲線是策略框架的基本成分，也是用圖形描繪一家公司在本行各種競(jìng)爭(zhēng)因素的相對(duì)表現(xiàn)?！D表2-1顯示，美國(guó)葡萄酒業(yè)雖有超過(guò)一千六百家釀酒廠，可是從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，它們的價(jià)值曲線極為類(lèi)似。盡管競(jìng)爭(zhēng)者眾多，可是一旦在價(jià)值曲線上描繪出主要品牌的表現(xiàn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)從市場(chǎng)觀點(diǎn)來(lái)看，它們基本上都擁有相同的策略輪廓。它們提供高價(jià)，并對(duì)所有重要競(jìng)爭(zhēng)因素提供高度利益。它們的策略輪廓遵循傳統(tǒng)差異化策略。但是，從市場(chǎng)觀點(diǎn)來(lái)看，它們的差異性都一樣。在另一方面，平價(jià)酒也擁有相同的基本策略輪廓，除了價(jià)格低廉，它們?cè)谒兄匾?jìng)爭(zhēng)因素提供的利益也低。這是典型的廉價(jià)廠商。此外，高級(jí)和廉價(jià)葡萄酒的價(jià)值曲線都擁有相同的基本形態(tài)。這兩個(gè)策略群組，策略步調(diào)完全一致，只是兩者提供的水平高度不同?！∶鎸?duì)這種企業(yè)情況，要讓一家公司達(dá)到有利可圖的強(qiáng)大成長(zhǎng)，不可能光靠衡量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并試圖用略低成本提供略高價(jià)值來(lái)壓倒它們。這種策略可能讓銷(xiāo)售量稍微提高，可是很難開(kāi)啟沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間。進(jìn)行廣泛的顧客研究，也不是創(chuàng)造藍(lán)色海洋之道。我們的研究發(fā)現(xiàn)，顧客很難想象如何創(chuàng)造沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間。他們的看法通常趨于「俗擱大碗」的老套，而顧客貪得無(wú)饜的，通常是企業(yè)已經(jīng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)特色。要根本改變企業(yè)的策略框架，必須把策略焦點(diǎn)重新定位，把焦點(diǎn)從「競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」轉(zhuǎn)移到「另類(lèi)選擇」(alternatives)，從本行「顧客」轉(zhuǎn)移到「非顧客」(注)。要同時(shí)追求高價(jià)值和低成本，應(yīng)該抗拒老舊心態(tài)，不再只顧衡量現(xiàn)有領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在差異化和追求最低成本之間做取舍。一旦把策略焦點(diǎn)從當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)移到另類(lèi)選擇和非顧客，就能夠領(lǐng)會(huì)如何重新定義本行最重要的問(wèn)題，藉此改造跨越企業(yè)邊界的顧客價(jià)值因素。相形之下，傳統(tǒng)策略邏輯只是敦促你對(duì)由本行定義的既有問(wèn)題，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的解決辦法。(注：另類(lèi)選擇的范圍超過(guò)替代品。例如，餐館是電影院的一種另類(lèi)選擇，兩者都在爭(zhēng)取想要出門(mén)享受生活的潛在顧客，雖然餐館并非電影院的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它提供的功能也不是電影院的替代品。企業(yè)能夠探究的非顧客群可以分成三個(gè)層次。本書(shū)第三章和第五章將分別對(duì)另類(lèi)選擇和非顧客群做更詳細(xì)討論。)　在美國(guó)葡萄酒業(yè)，傳統(tǒng)思維使釀酒廠過(guò)度追求特定價(jià)位產(chǎn)品的地位和質(zhì)量，使得根據(jù)釀酒業(yè)共同的標(biāo)準(zhǔn)品評(píng)葡萄酒更為復(fù)雜，葡萄酒商品展采用的評(píng)判制度，也更加深這種約定俗成的觀點(diǎn)。這種品評(píng)標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品的層層細(xì)微特性和風(fēng)味(反映孕育葡萄的土質(zhì)、季節(jié))，以及釀酒廠對(duì)調(diào)配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧。釀酒業(yè)者、商展評(píng)審和品酒行家，都一致認(rèn)定這種復(fù)雜性等于質(zhì)量?！〉?，澳洲的卡塞拉釀酒廠(Casella Wines)卻借著探究另類(lèi)選擇，重新定義釀酒業(yè)的問(wèn)題：如何制造讓每個(gè)人都容易上口，而又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？卡塞拉為什么會(huì)有這種想法？它在探究啤酒、烈酒和現(xiàn)成雞尾酒等另類(lèi)選擇的供應(yīng)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品在美國(guó)消費(fèi)者酒類(lèi)銷(xiāo)售量的占有率，是葡萄酒的三倍。它也發(fā)現(xiàn)許多美國(guó)成年人對(duì)葡萄酒不感興趣，覺(jué)得葡萄酒裝模作樣，讓人敬而遠(yuǎn)之，而且品評(píng)葡萄酒過(guò)于復(fù)雜，對(duì)一般人的品味形成挑戰(zhàn)，雖然這正是葡萄酒業(yè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的焦點(diǎn)。卡塞拉秉持這種心得，開(kāi)始探究如何重新擬定美國(guó)葡萄酒業(yè)的策略特色，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，它轉(zhuǎn)向維持藍(lán)色海洋的第二個(gè)基本分析工具：四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)(the four actions framework)。四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)　為了在擬定新的價(jià)值曲線時(shí)改造顧客價(jià)值因素，我們發(fā)展出四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)。正如圖表2-2所顯示，為了打破差異化與低成本的交換，并創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，有四個(gè)基本問(wèn)題對(duì)企業(yè)的策略邏輯和作業(yè)模式構(gòu)成挑戰(zhàn)：　‧本行視為理所當(dāng)然的因素，有哪些應(yīng)予消除？　‧有哪些因素應(yīng)該減少到遠(yuǎn)低于本行標(biāo)準(zhǔn)？　‧有哪些因素應(yīng)該提升到遠(yuǎn)超乎本行標(biāo)準(zhǔn)？　‧有哪些本行從未提供的因素應(yīng)該創(chuàng)造出來(lái)？　第一個(gè)問(wèn)題強(qiáng)迫你認(rèn)真考慮，以把本行企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)彼此競(jìng)爭(zhēng)的一些因素予以消除。這些因素經(jīng)常被視為理所當(dāng)然，雖然它們不再有價(jià)值，甚至妨礙價(jià)值。有時(shí)顧客重視的價(jià)值已根本改變，可是企業(yè)只顧彼此較勁，未能因應(yīng)這種改變，甚至毫無(wú)所覺(jué)?！〉诙€(gè)問(wèn)題強(qiáng)迫你正視，在你忙著趕上和擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)程中，產(chǎn)品或服務(wù)是否已設(shè)計(jì)過(guò)度，導(dǎo)致對(duì)顧客服務(wù)過(guò)了頭，結(jié)果成本結(jié)構(gòu)增加，卻得不到任何好處?！〉谌齻€(gè)問(wèn)題敦促你發(fā)掘和消除企業(yè)強(qiáng)迫顧客接受的妥協(xié)。第四個(gè)問(wèn)題協(xié)助你為顧客發(fā)掘全新的價(jià)值來(lái)源、創(chuàng)造新的需求，并改變企業(yè)的策略定價(jià)。　前兩個(gè)問(wèn)題(消除和減少)讓你能夠體認(rèn)，如何放棄為了因應(yīng)對(duì)手而形成的成本結(jié)構(gòu)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人鮮少有系統(tǒng)地著手消除和減少對(duì)本行競(jìng)爭(zhēng)因素的投資，導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)增加，并形成復(fù)雜的作業(yè)模式。相形之下，后面兩個(gè)因素協(xié)助你領(lǐng)會(huì)如何為顧客提升價(jià)值和創(chuàng)造新的需求。這四者加在一起，讓你有系統(tǒng)地探討如何跨越另類(lèi)選擇企業(yè)，改造顧客價(jià)值因素，向顧客提供全新的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)保持低成本結(jié)構(gòu)。消除和創(chuàng)造行動(dòng)尤其重要，因?yàn)樗鼈兺苿?dòng)企業(yè)超越根據(jù)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)因素，追求價(jià)值極大化的做法。消除和創(chuàng)造促使企業(yè)改變這些因素本身，使得現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)法則變得毫不相干?！±眠@四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)檢討本行策略框架，會(huì)對(duì)長(zhǎng)久以來(lái)認(rèn)定的事實(shí)獲得全新的領(lǐng)悟。在美國(guó)葡萄酒業(yè)，卡塞拉摒棄本行既定思維，根據(jù)這四種行動(dòng)探究另類(lèi)選擇和非顧客群，推出策略特性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同的黃尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，并創(chuàng)造出藍(lán)色海洋。它不以葡萄酒的方式推銷(xiāo)葡萄酒，卻制造出一種人人皆宜的社交飲料，不論是喝啤酒、雞尾酒或其它非葡萄酒飲料的人都能夠接受。推出才兩年，這種有趣的社交飲料即成為澳洲和美國(guó)葡萄酒歷史上成長(zhǎng)最快的品牌，也是美國(guó)數(shù)量最大的進(jìn)口葡萄酒，超過(guò)法國(guó)和意大利葡萄酒。到二○○三年八月，它已成為美國(guó)七五○毫升瓶裝紅葡萄酒銷(xiāo)售冠軍，連加州產(chǎn)品都望塵莫及。到二○○三年中期，黃尾袋鼠一年平均銷(xiāo)售量達(dá)到四百五十萬(wàn)箱。在全球葡萄酒供應(yīng)過(guò)剩之際，黃尾袋鼠卻供不應(yīng)求?！「匾氖?，大酒廠經(jīng)?；◣资晖顿Y于營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)，才發(fā)展出強(qiáng)大品牌，黃尾袋鼠沒(méi)有做推廣宣傳，不靠大眾傳播，也沒(méi)有向消費(fèi)者打廣告，卻一舉超越那些勢(shì)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它不僅搶走其它酒廠的生意，也擴(kuò)大了市場(chǎng)。黃尾袋鼠把原來(lái)不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和現(xiàn)成雞尾酒的消費(fèi)者，引進(jìn)葡萄酒市場(chǎng)。剛學(xué)會(huì)喝餐酒的人，喝葡萄酒喝得更頻繁。喝甕裝葡萄酒的人，開(kāi)始提高品級(jí)。喝昂貴葡萄酒的人則自動(dòng)降格，改喝黃尾袋鼠。 第三章 改造市場(chǎng)疆界　 藍(lán)色海洋策略的第一個(gè)原則是改造市場(chǎng)疆界，以擺脫競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)造藍(lán)色海洋。這個(gè)原則主要是針對(duì)許多公司窮于應(yīng)付的搜尋風(fēng)險(xiǎn)，而這方面的挑戰(zhàn)在于從無(wú)數(shù)可能性中，成功地辨認(rèn)出具有強(qiáng)大商業(yè)潛能的藍(lán)色海洋機(jī)會(huì)?；垩圩R(shí)商機(jī)至為重要，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)理人不能像賭徒一樣，拿公司策略賭博，靠直覺(jué)或抽簽行事。　在研究過(guò)程中，我們?cè)噲D發(fā)掘是否有某種有系統(tǒng)的型態(tài)，能夠據(jù)以改造市場(chǎng)疆界，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。如果有的話，我們也想知道這些型態(tài)是否適用于各行各業(yè)，從消費(fèi)者物資、工業(yè)產(chǎn)品、金融和服務(wù)業(yè)、電訊和信息，一直到藥品和企業(yè)對(duì)企業(yè)，或者它們只適用于特定行業(yè)?！∥覀儼l(fā)現(xiàn)了一些創(chuàng)造藍(lán)色海洋的明確型態(tài)。說(shuō)得更清楚一點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)六種改造市場(chǎng)疆界的基本途徑，并稱(chēng)之為「六種途徑架構(gòu)」(six paths framework)。這些途徑適用于各種行業(yè)，可以引導(dǎo)公司邁向正確道路，以施行在商業(yè)上可行的藍(lán)色海洋構(gòu)想。這些途徑都不需特別的遠(yuǎn)見(jiàn)或洞察未來(lái)，只需從新的觀點(diǎn)探究熟悉的資料?！∵@些途徑對(duì)許多公司據(jù)以形成策略的六種基本假設(shè)構(gòu)成挑戰(zhàn)。這六種想當(dāng)然爾的觀點(diǎn)，把企業(yè)困在血腥海洋艱苦競(jìng)爭(zhēng)，使它們經(jīng)常采取這些作為：　‧ 以類(lèi)似方式定義本行，一心想在其中出類(lèi)拔萃。　‧ 從通行策略群組(例如豪華車(chē)、經(jīng)濟(jì)車(chē)型、家庭車(chē)型)的眼光來(lái)看本行，并試圖在這個(gè)策略群組內(nèi)脫穎而出?！?#8231; 一心爭(zhēng)取相同的顧客團(tuán)體，不論是采購(gòu)員(例如辦公室設(shè)備業(yè))、使用者(例如成衣業(yè))，或是有影響力的團(tuán)體(例如制藥業(yè))?！?#8231; 以類(lèi)似方式定義本行提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍?！?#8231; 接受本行在功能或感情方面的定位。　‧ 在擬定策略時(shí)，專(zhuān)注于相同的時(shí)間點(diǎn)，經(jīng)常只顧當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)威脅?！∑髽I(yè)愈是執(zhí)著于本行如何競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)想法，它們的競(jìng)爭(zhēng)方式愈是相同。但是，為了創(chuàng)造藍(lán)色海洋，經(jīng)理人不能只看傳統(tǒng)疆界里面的情況，必須有系統(tǒng)地探討本行疆界之外的天地。他們必須檢視各種另類(lèi)行業(yè)、策略群組、顧客群、輔助產(chǎn)品和服務(wù)、本行的功能和感情定位，甚至探討本行的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。這種做法能讓企業(yè)對(duì)如何改造市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，以開(kāi)啟藍(lán)色海洋了然于心?，F(xiàn)在就讓我們來(lái)探討這六種途徑如何發(fā)揮作用。 第一種途徑：探討另類(lèi)行業(yè)　從最廣泛層面來(lái)看，公司不僅必須與本行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也必須與提供另類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。另類(lèi)(alternatives)的范疇遠(yuǎn)比替代(substitutes)廣泛。形式不同，可是提供同樣功能或核心用途的產(chǎn)品或服務(wù)，經(jīng)?？梢员舜颂娲Ａ眍?lèi)產(chǎn)品卻包括功能和形式不同，可是能夠發(fā)揮同樣作用的產(chǎn)品或服務(wù)?！±?，從事個(gè)人理財(cái)，可以購(gòu)買(mǎi)和安裝財(cái)務(wù)軟件、雇用會(huì)計(jì)師，或使用紙筆計(jì)算。軟件、會(huì)計(jì)師和紙筆大致可以彼此替代。它們形式不同，可是功能一樣：協(xié)助管理私人財(cái)務(wù)?！∠嘈沃?，產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同形式和功能，卻能夠發(fā)揮同樣效用。就以電影院和餐館來(lái)說(shuō)吧。餐廳與電影院的設(shè)施大不相同，功能也不一樣。餐廳可以滿(mǎn)足口腹之欲和交談樂(lè)趣，電影則是視覺(jué)娛樂(lè)，兩者提供的經(jīng)驗(yàn)截然不同。但是，盡管形式和功能有別，上館子的人和看電影的人一樣，都是想到外頭輕松的享受一個(gè)晚上。餐廳和電影院不是彼此的替代品，而是彼此的另類(lèi)選擇?！≡谧雒恳环N采購(gòu)決定時(shí)，顧客都會(huì)衡量各種替代品，而且經(jīng)常是不自覺(jué)地盤(pán)算各種選擇。例如，你能不能撥出兩個(gè)鐘頭逍遙一下？做什么比較好？看電影呢、去按摩呢，還是帶一本好書(shū)到咖啡店里消磨時(shí)間？不論是個(gè)別消費(fèi)者或企業(yè)采購(gòu)員，都有這種直覺(jué)的思考程序?！〉牵覀冏兂射N(xiāo)售員時(shí)，經(jīng)常莫名其妙地放棄這種直覺(jué)思考。銷(xiāo)售員很少有意識(shí)地想到顧客如何對(duì)各種另類(lèi)選擇做取舍。在同一行業(yè)里，產(chǎn)品價(jià)格或形式一有變動(dòng)，甚至只要出現(xiàn)新的宣傳廣告，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能采取強(qiáng)烈反應(yīng)。但是，另類(lèi)行業(yè)的同樣行動(dòng)，卻難得引起注意。專(zhuān)業(yè)期刊、同業(yè)商展、消費(fèi)者評(píng)鑒報(bào)告，都在加強(qiáng)劃分各種行業(yè)的壁壘。但是，存在于各種另類(lèi)行業(yè)之間的空間，卻經(jīng)常提供價(jià)值創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。　就以在噴射機(jī)持分市場(chǎng)創(chuàng)造藍(lán)色海洋的NetJets公司為例。這家公司只花了不到二十年功夫，規(guī)模就已超過(guò)許多航空公司，擁有超過(guò)五百架飛機(jī)，對(duì)一百四十多個(gè)國(guó)家飛航超過(guò)二十五萬(wàn)架次。一九九八年由波克夏‧哈瑟威公司(Berkshire Hathaway)收購(gòu)后，NetJets現(xiàn)已成為價(jià)值數(shù)十億美元的企業(yè)，一九九三年到二○○○年每年?duì)I收成長(zhǎng)百分之三十至三十五。一般認(rèn)為NetJets的成功，在于作業(yè)富有彈性、縮短旅行時(shí)間、提供簡(jiǎn)便的旅行經(jīng)驗(yàn)、更加可靠，以及策略性定價(jià)。事實(shí)上，NetJets是借著探討另類(lèi)行業(yè)改造市場(chǎng)疆界，并創(chuàng)造出這種藍(lán)色海洋?！『娇諛I(yè)最大的財(cái)神爺就是商務(wù)旅客。NetJets研究既有的另類(lèi)行業(yè)，發(fā)現(xiàn)商務(wù)旅客搭機(jī)時(shí)，主要有兩種選擇。企業(yè)主管可以搭乘商業(yè)班機(jī)的商務(wù)艙或頭等艙，公司也可能自己買(mǎi)飛機(jī)應(yīng)付本身需求。問(wèn)題是，公司為什么非得在各種另類(lèi)選擇之間做取舍？借著加強(qiáng)促使企業(yè)對(duì)各種另類(lèi)選擇做取舍的關(guān)鍵因素，并消除或減少其它各種因素，NetJets創(chuàng)造出自己的藍(lán)色海洋策略?！」们蚁胍幌耄汗緸楹芜x擇讓出差的員工搭乘商業(yè)班機(jī)？它們絕非喜歡煩人的機(jī)場(chǎng)報(bào)到手續(xù)和安全檢查、匆忙的轉(zhuǎn)機(jī)、隔夜停留或擁擠的機(jī)場(chǎng)。相反的，它們選擇商業(yè)班機(jī)只有一個(gè)理由：省錢(qián)。搭乘商業(yè)班機(jī)一方面不必花幾百萬(wàn)美元，以購(gòu)買(mǎi)噴射專(zhuān)機(jī)和應(yīng)付各種固定投資，另一方面，公司只需購(gòu)買(mǎi)每年需要的機(jī)票，減少各種變動(dòng)不定的開(kāi)支，也免得公司專(zhuān)機(jī)經(jīng)常放著不用造成浪費(fèi)?！∫虼薔etjets向顧客提供飛機(jī)的十六分之一所有權(quán)，讓它們與另外十五家公司共同擁有一架飛機(jī)，每一家公司每年可以使用五十小時(shí)飛行時(shí)間。最低只要花三十七萬(wàn)五千美元(外加飛機(jī)駕駛員、維修和其它每月費(fèi)用)，公司就可以購(gòu)買(mǎi)一架六百萬(wàn)美元的飛機(jī)的一個(gè)持分。顧客可以用相當(dāng)于商業(yè)班機(jī)票價(jià)的價(jià)格，獲得私人噴射機(jī)的便利。美國(guó)全國(guó)商業(yè)航空協(xié)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果把旅館、餐飲、旅行時(shí)間、各種花費(fèi)等直接和間接成本加在一起，搭乘商業(yè)班機(jī)頭等艙的費(fèi)用，比搭乘私人專(zhuān)機(jī)高得多。假定有四名旅客從新澤西州紐瓦克前往德州奧斯汀，搭乘商業(yè)班機(jī)的實(shí)際成本為一萬(wàn)九千四百美元，而搭乘私人專(zhuān)機(jī)的成本為一萬(wàn)零一百美元。NetJets借著出售持分，免除商業(yè)航空公司企圖借著填滿(mǎn)愈來(lái)愈大的飛機(jī)來(lái)應(yīng)付的龐大固定開(kāi)支。NetJets使用較小的飛機(jī)、較小的地區(qū)機(jī)場(chǎng)和有限的員工，使成本保持在最低限度。要了解NetJets的作業(yè)模式的其它訣竅，不妨考慮反面情況：為什么要放棄商業(yè)班機(jī)搭乘公司專(zhuān)機(jī)？這絕不是為了想花幾百萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)過(guò)癮，也不是想設(shè)立專(zhuān)門(mén)的飛行部門(mén)，負(fù)責(zé)安排時(shí)間和其它行政事務(wù)，更不是喜歡所謂的空機(jī)成本，也就是讓飛機(jī)從停放地點(diǎn)，飛到乘客所在地點(diǎn)的費(fèi)用。相反的，公司購(gòu)買(mǎi)私人專(zhuān)機(jī)是為了大肆減少旅行時(shí)間，免除擁擠的機(jī)場(chǎng)造成的種種麻煩，可以做點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直線飛行，以及讓主管一到達(dá)目的地就精神抖擻地展開(kāi)工作，發(fā)揮更大的生產(chǎn)力。因此，NetJets努力加強(qiáng)這些優(yōu)勢(shì)。美國(guó)有百分之七十班機(jī)集中飛往美國(guó)各地的三十座機(jī)場(chǎng)，NetJets的飛機(jī)卻飛航美國(guó)各地五千五百多座機(jī)場(chǎng)，而且這些機(jī)場(chǎng)大多位于接近商業(yè)中心的便利地點(diǎn)。如果是國(guó)際飛行，專(zhuān)機(jī)甚至可以直接滑行到顧客的辦公室前面?！↑c(diǎn)對(duì)點(diǎn)直線服務(wù)，加上降落的機(jī)場(chǎng)劇增，免除了轉(zhuǎn)機(jī)的必要；原來(lái)需要過(guò)夜的出差，現(xiàn)在一天就可以往返。從抵達(dá)機(jī)場(chǎng)到飛機(jī)起飛只需幾分鐘，不必再浪費(fèi)幾個(gè)鐘頭。例如，從華盛頓市到加州沙加緬度，搭乘商業(yè)班機(jī)需要十個(gè)半小時(shí)，搭乘NetJets專(zhuān)機(jī)只要五點(diǎn)二小時(shí)。從加州棕櫚泉到墨西哥圣盧卡斯岬(Cabo San Lucas)，搭乘商業(yè)班機(jī)要六小時(shí)，搭乘NetJets專(zhuān)機(jī)只要二點(diǎn)一小時(shí)。NetJets使整個(gè)旅行時(shí)間的成本大為縮減?！∽罘奖愕氖?，只要提早四小時(shí)通知，你的噴射機(jī)隨時(shí)待命。如果有哪一架飛機(jī)騰不出來(lái)，NetJets會(huì)為你安排別的飛機(jī)。此外，NetJets大肆減少與安全威脅有關(guān)的問(wèn)題，并針對(duì)顧客的需要提供飛行服務(wù)，例如一登機(jī)就可以享受到自己最喜愛(ài)的食物和飲料?！〗柚峁┥虡I(yè)班機(jī)和私人噴射機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，并消除和減少其它一切，NetJets開(kāi)啟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋，讓顧客以低廉的固定費(fèi)用和搭乘商業(yè)班機(jī)的極低變動(dòng)成本，獲得私人噴射機(jī)的便利和速度(請(qǐng)參考圖表3-1)。至于競(jìng)爭(zhēng)呢？NetJets表示，過(guò)去七年先后有五十七家公司設(shè)立噴射機(jī)持分作業(yè)，這五十七家公司都已先后倒閉?！∫痪虐恕鹉甏詠?lái)日本最成功的電訊事業(yè)，也根源于第一種途徑。這就是日本電話電報(bào)公司(NTT)在一九九九年展開(kāi)的DoCoMo i-mode。i-mode服務(wù)改變了日本民眾的連絡(luò)方式和連接信息方式。NTT DoCoMo創(chuàng)造藍(lán)色海洋的眼光，來(lái)自思索為什么必須對(duì)手機(jī)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)這兩種另類(lèi)選擇做取舍。隨著日本電訊業(yè)解除管制，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)競(jìng)賽成為常態(tài)。結(jié)果導(dǎo)致成本提高，從每個(gè)用戶(hù)得到的平均營(yíng)收減少。NTT DoCoMo殺出這種血腥競(jìng)爭(zhēng)的紅色海洋，創(chuàng)造用無(wú)線電傳送語(yǔ)言、文字、數(shù)據(jù)和圖片的藍(lán)色海洋。 　NTT DoCoMo探索計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)各有什么獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)。雖然網(wǎng)絡(luò)提供無(wú)窮無(wú)盡的信息和服務(wù)，可是真正的殺手應(yīng)用(killer apps，改變一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)現(xiàn)狀，摧毀并重建整個(gè)行業(yè)的新產(chǎn)品或服務(wù))在于電郵、簡(jiǎn)單信息(例如新聞、天氣預(yù)報(bào)、電話簿)和娛樂(lè)(各種比賽、活動(dòng)和音樂(lè)娛樂(lè))。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的最大缺點(diǎn)就是計(jì)算機(jī)硬件價(jià)格太貴、信息太多、撥電話上網(wǎng)太麻煩，以及透過(guò)電子途徑傳送信用卡數(shù)據(jù)安全堪虞。在另一方面，手機(jī)的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)就是攜帶方便、語(yǔ)音傳送和使用簡(jiǎn)便?！TT DoCoMo并非借著創(chuàng)造新的科技，而是專(zhuān)注于網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)對(duì)彼此的決定性?xún)?yōu)勢(shì)，并消除或減少其它一切，打破對(duì)這兩種另類(lèi)選擇的取舍。它發(fā)展出使用便利的界面，只有一個(gè)簡(jiǎn)單的按鍵，也就是i-mode按鈕(i代表互動(dòng)[interactive]、因特網(wǎng)[Internet]、信息[information]和英文代名詞我[I]〕。只要按下這個(gè)按鈕，立刻可以連接因特網(wǎng)的少數(shù)幾種殺手應(yīng)用。但是，這個(gè)按鈕不會(huì)像計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)一樣，用無(wú)窮無(wú)盡的信息轟炸你，卻只連接一些預(yù)先選定和獲得批準(zhǔn)的網(wǎng)址，提供一些最流行的網(wǎng)絡(luò)功能。這種做法使得遨游網(wǎng)絡(luò)非常便捷。同時(shí)，雖然i-mode電話比普通手機(jī)貴百分之二十五，卻比個(gè)人計(jì)算機(jī)便宜得多，而且可以帶在身上到處跑?！〈送?，除了增加語(yǔ)音服務(wù)，i-mode利用簡(jiǎn)單的收費(fèi)服務(wù)，讓用戶(hù)透過(guò)i-mode使用各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的費(fèi)用，都集中在每個(gè)月的同一份賬單。這種做法大為減少用戶(hù)收到的賬單數(shù)量，也不必像使用因特網(wǎng)一樣，提供信用卡數(shù)據(jù)。由于只要打開(kāi)手機(jī)，i-mode就自動(dòng)啟動(dòng)，用戶(hù)可以隨時(shí)與網(wǎng)絡(luò)保持連結(jié)，不必費(fèi)事的登錄上網(wǎng)。　不論是標(biāo)準(zhǔn)手機(jī)或個(gè)人計(jì)算機(jī)，都無(wú)法與i-mode獨(dú)特的價(jià)值曲線競(jìng)爭(zhēng)。到二○○三年底，i-mode用戶(hù)達(dá)到四千零一十萬(wàn)人，傳送數(shù)據(jù)、圖片和文字內(nèi)容的營(yíng)收，也從一九九九年的兩億九千五百萬(wàn)日?qǐng)A(兩百六十萬(wàn)美元)，暴增到八千八百六十三億日?qǐng)A(八十億美元)。i-mode服務(wù)不僅搶走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，也使市場(chǎng)大為擴(kuò)大，吸引到無(wú)數(shù)年輕和年老用戶(hù)，并把原來(lái)只使用手機(jī)的語(yǔ)音服務(wù)的顧客，變成熱中于語(yǔ)音和數(shù)據(jù)傳送的用戶(hù)。　矛盾的是，那些爭(zhēng)相模仿DoCoMo i-mode的做法，企圖在西方開(kāi)啟類(lèi)似藍(lán)色海洋的歐美同行，到目前為止都宣告失敗。這究竟是怎么回事？我們的評(píng)估顯示，它們都專(zhuān)注于提供最精深的科技，WAP(無(wú)線應(yīng)用模式)，卻沒(méi)有設(shè)法提供特出價(jià)值。因此，它們只顧建立過(guò)于復(fù)雜的服務(wù)模式，錯(cuò)過(guò)了龐大消費(fèi)者重視的最重要普遍共通需求?！∑渌S多大家耳熟能詳?shù)某晒κ吕?，也是借著探討另?lèi)選擇，創(chuàng)造出新的市場(chǎng)。家庭貨倉(cāng)(Home Depot)用遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)五金店的價(jià)格，向顧客提供專(zhuān)業(yè)房屋營(yíng)建商的專(zhuān)門(mén)知識(shí)技能。借著提供兩種另類(lèi)選擇的決定性?xún)?yōu)點(diǎn)，并消除和減少其它一切，家庭貨倉(cāng)把住宅裝修的龐大潛在需求，變成實(shí)際需求，讓一般人都可以自己動(dòng)手裝修房屋。西南航空公司專(zhuān)注于對(duì)付開(kāi)車(chē)這種搭機(jī)的另類(lèi)選擇，用開(kāi)車(chē)的費(fèi)用提供搭機(jī)的迅捷，創(chuàng)造出短程航空旅行的藍(lán)色海洋。同樣的，直覺(jué)公司(Intuit)把鉛筆視為個(gè)人理財(cái)軟件的主要另類(lèi)選擇，并發(fā)展出能夠靠直覺(jué)操作而又有趣的「快捷」軟件(Quicken)?！∧愕谋拘杏心男┝眍?lèi)選擇？顧客為什么對(duì)這些選擇做取舍？只要全心加強(qiáng)顧客據(jù)以對(duì)各種另類(lèi)行業(yè)做取舍的重要因素，并消除或減少其它一切，你也可以創(chuàng)造出新的市場(chǎng)空間形成的藍(lán)色海洋。 第四章 專(zhuān)注于大局而非數(shù)字 　你已經(jīng)知道創(chuàng)造藍(lán)色海洋的途徑。下一個(gè)問(wèn)題是如何調(diào)整你的策略計(jì)劃程序，以專(zhuān)注于大局，并應(yīng)用這些構(gòu)想擬定公司的策略框架，達(dá)到藍(lán)色海洋策略。這個(gè)挑戰(zhàn)非同小可。我們的研究顯示，大部分企業(yè)的策略計(jì)劃程序，經(jīng)常使它們局限于在現(xiàn)有市場(chǎng)空間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，因此深陷于紅色海洋難以自拔?！〔环量纯吹湫偷牟呗杂?jì)劃。它們通常一開(kāi)始就冗長(zhǎng)描述當(dāng)前企業(yè)情況和競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，接著討論如何增加市場(chǎng)占有率、掌握新市場(chǎng)部門(mén)或削減成本，繼而概述各種目標(biāo)和計(jì)劃。這些計(jì)劃幾乎都會(huì)附上全套預(yù)算，以及形形色色的圖表和電子表格。整個(gè)程序的高潮通常是準(zhǔn)備一大堆文件，把組織里面經(jīng)常目標(biāo)互相沖突，又缺乏溝通的各部門(mén)人士提供的亂七八糟數(shù)據(jù)湊在一起。在這種程序，經(jīng)理人的策略思考時(shí)間，絕大部分用于填滿(mǎn)既定模式和計(jì)算數(shù)字，而非思索既定模式外面的因素，并對(duì)如何擺脫競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出一套明確情境。難怪要求公司只用幾張幻燈片呈現(xiàn)它們的策略計(jì)劃時(shí)，很難看到清晰和令人信服的策略。　也難怪很少策略計(jì)劃能夠?qū)е聞?chuàng)造藍(lán)色海洋，或轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。企業(yè)主管深陷泥淖動(dòng)彈不得。很多公司基層員工連公司有什么策略都不知道。更深入的探究顯示，大多數(shù)計(jì)劃根本沒(méi)有包含任何策略，只是七拼八湊的大雜燴。這些個(gè)別做法看起來(lái)不無(wú)道理，可是合在一起卻無(wú)法形成一貫而又明確的方針，讓公司有別于同行，更遑論把競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要。你的公司的策略計(jì)劃是否就是這個(gè)樣子？　這就得談到藍(lán)色海洋策略的第二個(gè)原則：專(zhuān)注于大局而非數(shù)字。這個(gè)原則對(duì)于減少計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)，免得投資大批時(shí)間精力，卻只能造成紅色海洋行動(dòng)，至為重要。我們針對(duì)現(xiàn)行策略計(jì)劃程序發(fā)展出另一套做法，不以準(zhǔn)備文件為能事，而致力于擬定一套策略框架。只要遵循這套做法，就能夠形成明確策略，讓組織里面各部門(mén)人員發(fā)揮創(chuàng)意，使公司看到藍(lán)色海洋契機(jī)。這些策略也很容易了解和溝通，以有效執(zhí)行。 專(zhuān)注于大局　在我們的研究和諮商作業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)擬定策略框架不僅能夠具體呈現(xiàn)公司在當(dāng)前市場(chǎng)的策略地位，也能夠協(xié)助它擬定未來(lái)的策略。根據(jù)一套策略框架建立公司的策略計(jì)劃程序，能讓公司及其經(jīng)理人專(zhuān)注于大局，免得沈陷于數(shù)字和術(shù)語(yǔ)，整天忙著應(yīng)付作業(yè)細(xì)節(jié)。(注：擁有一套「看得見(jiàn)」的策略框架，可讓人獲得最清晰概念，這點(diǎn)可以由我們不同的感官頻寬〈位／秒〉獲得證明：味覺(jué)〈一千位／秒〉；嗅覺(jué)〈十萬(wàn)位／秒〉；聽(tīng)覺(jué)〈十萬(wàn)〉；觸覺(jué)〈一百萬(wàn)〉；視覺(jué)〈一千萬(wàn)〉。)　正如前面幾章顯示，擬定策略框架可以發(fā)揮三種功能。第一，它可以非常清晰地描繪影響一個(gè)行業(yè)各個(gè)成員的競(jìng)爭(zhēng)因素(以及未來(lái)的可能因素)，顯示一個(gè)行業(yè)的策略輪廓。第二，它呈現(xiàn)目前的對(duì)手和潛在對(duì)手的策略輪廓，顯示它們對(duì)哪些因素做策略性的投資。第三，它顯示公司的策略輪廓，或價(jià)值曲線，描繪它如何投資于競(jìng)爭(zhēng)因素，以及它日后可能如何投資于這些因素。第二章也談過(guò)，擁有高度藍(lán)色海洋潛力的策略輪廓，有三個(gè)互補(bǔ)性質(zhì)：焦點(diǎn)明確、獨(dú)樹(shù)一幟和強(qiáng)大口號(hào)。如果公司的策略輪廓不能明確顯示這些特質(zhì)，它的策略很可能模糊不清、沒(méi)有差異性，也難以溝通。執(zhí)行起來(lái)也可能很費(fèi)錢(qián)。 擬定策略框架　擬定一套策略框架絕非易事。連要一一列出重要的競(jìng)爭(zhēng)因素都沒(méi)那么簡(jiǎn)單。你也會(huì)看到，最后的清單通常與當(dāng)初的草稿大不相同?！∫u(píng)估你的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)因素做到何種程度，也構(gòu)成同樣艱難的挑戰(zhàn)。大多數(shù)經(jīng)理人對(duì)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在自己的責(zé)任范圍內(nèi)的一、兩個(gè)層面表現(xiàn)如何了如指掌，可是很少人能夠看到推動(dòng)本行的全盤(pán)動(dòng)力。例如，航空公司餐飲經(jīng)理對(duì)自己公司與同業(yè)的飲料服務(wù)的比較水平非常敏感。但是，這種見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林的做法，卻使他們很難做一貫的衡量。在餐飲經(jīng)理看來(lái)非常重大的差別，對(duì)著眼于全盤(pán)服務(wù)的顧客可能無(wú)關(guān)緊要。一些經(jīng)理人也會(huì)根據(jù)內(nèi)部利益，定義競(jìng)爭(zhēng)因素。例如，信息長(zhǎng)可能對(duì)公司的信息設(shè)施搜尋數(shù)據(jù)的能量引以為傲，可是大部分顧客對(duì)這種特色卻毫無(wú)所覺(jué)，因?yàn)樗麄兏P(guān)心速度和使用便利。　過(guò)去十年，我們?yōu)槿绾螖M定和討論策略框架，發(fā)展出一套有明確結(jié)構(gòu)的程序，以把公司的策略推向藍(lán)色海洋。一家已有一百五十年歷史的金融服務(wù)集團(tuán)，即采用這種程序發(fā)展出一套策略，并藉此脫離同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。我們姑且稱(chēng)之為歐洲金融服務(wù)公司(European Financial Services，EFS)。它采用新策略第一年，營(yíng)收就劇增百分之三十。這種根據(jù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋的六個(gè)途徑擬定，并包含許多視覺(jué)刺激以啟發(fā)創(chuàng)造力的程序，擁有四個(gè)主要步驟(請(qǐng)參考圖表4-1)。 第一個(gè)步驟：視覺(jué)覺(jué)醒　企業(yè)擬定策略時(shí)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，那就是還沒(méi)有解決大家對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)況的不同意見(jiàn)，就急著討論改變策略。另一個(gè)問(wèn)題是主管經(jīng)常不愿接受改變的必要。他們可能亟于保持現(xiàn)狀，以維護(hù)某種既得利益，或是覺(jué)得時(shí)間最后會(huì)證明他們以前的選擇很正確。事實(shí)上，在詢(xún)問(wèn)企業(yè)主管，他們?cè)趺磿?huì)追求藍(lán)色海洋并進(jìn)行改變時(shí)，他們通常表示這得靠非常有決心的領(lǐng)導(dǎo)人或嚴(yán)重危機(jī)來(lái)推動(dòng)?！⌒叶覀儼l(fā)現(xiàn)，要求企業(yè)主管描繪公司策略的價(jià)值曲線，能讓他們深刻體會(huì)改變的必要。這種做法會(huì)使公司企業(yè)猛然醒悟有必要檢討現(xiàn)行策略。EFS就經(jīng)歷這種過(guò)程。它長(zhǎng)久以來(lái)一直在與定義不佳而又溝通不良的策略掙扎。公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重分裂，地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的高級(jí)主管覺(jué)得總部主管太傲慢，認(rèn)定「中心負(fù)責(zé)發(fā)號(hào)施令，地方只管執(zhí)行」。這種沖突使EFS更難體認(rèn)本身的策略問(wèn)題。但是，企業(yè)在擬定新策略之前，不能不對(duì)自己的當(dāng)前處境達(dá)成共識(shí)?！≡谡归_(kāi)策略程序之初，EFS召集歐洲、北美、亞洲和澳洲各分支機(jī)構(gòu)的二十多個(gè)高級(jí)經(jīng)理人開(kāi)會(huì)，把他們分成兩組。一組負(fù)責(zé)描繪EFS傳統(tǒng)的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)與同行相比，公司現(xiàn)行策略輪廓的價(jià)值曲線。另一組負(fù)責(zé)描繪EFS新興的網(wǎng)絡(luò)外匯業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線。他們必須在九十分鐘內(nèi)完成這種任務(wù)，因?yàn)槿绻鸈FS擁有明確策略，應(yīng)該很快就可以呈現(xiàn)這些價(jià)值?！〗Y(jié)果這個(gè)程序變成痛苦的經(jīng)驗(yàn)。兩個(gè)小組都對(duì)競(jìng)爭(zhēng)因素的組成和項(xiàng)目發(fā)生激辯。不同地區(qū)，甚至不同顧客群，競(jìng)爭(zhēng)因素似乎都不太一樣。例如，歐洲主管宣稱(chēng)在它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，EFS必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理提供諮商服務(wù)，因?yàn)樗念櫩拖騺?lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)避之唯恐不及。但是，美國(guó)主管認(rèn)為沒(méi)有這種必要，反而強(qiáng)調(diào)速度和使用便利。許多主管獨(dú)排眾議，為只有他們自己重視的構(gòu)想力爭(zhēng)。網(wǎng)絡(luò)組就有人辯稱(chēng)實(shí)時(shí)確認(rèn)交易，將能吸引顧客，可是其它人都認(rèn)為沒(méi)有這種必要。盡管困難重重，這兩個(gè)小組最后都達(dá)成任務(wù)，在全體大會(huì)中提出他們描繪的圖表。圖表4-2和4-3就是他們得到的結(jié)果?！∵@些圖形清晰地呈現(xiàn)公司策略的缺點(diǎn)。EFS的傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)價(jià)值曲線，都顯示出嚴(yán)重缺乏焦點(diǎn)，反映公司對(duì)這兩種業(yè)務(wù)都投資于五花八門(mén)的因素。更重要的是，EFS這兩個(gè)價(jià)值曲線與同行非常類(lèi)似。也難怪這兩個(gè)小組都提不出能夠反映公司價(jià)值曲線的強(qiáng)大宣傳口號(hào)。　這些圖形也強(qiáng)烈反映公司策略存在的矛盾。例如，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)大肆投資于設(shè)立使用簡(jiǎn)便的網(wǎng)站，甚至因此得獎(jiǎng)，可是卻顯然漠視了速度。EFS網(wǎng)站在同業(yè)之間速度最慢。這一點(diǎn)可能說(shuō)明這個(gè)備受稱(chēng)道的網(wǎng)站，為什么吸引顧客和建立業(yè)績(jī)的成績(jī)這么差?！∽顝?qiáng)烈的震撼或許來(lái)自EFS與同行策略的對(duì)比。網(wǎng)絡(luò)組發(fā)現(xiàn)它的勁敵(姑且稱(chēng)之為晴空公司[Clearskies])，擁有焦點(diǎn)明確、富有創(chuàng)意而又簡(jiǎn)單明了的策略：「按個(gè)鍵就搞定」(One-click E-Z FX)。業(yè)務(wù)飛速成長(zhǎng)的晴空公司，正逐漸擺脫紅色海洋。　面對(duì)這種直接呈現(xiàn)公司缺點(diǎn)的證據(jù)，EFS主管實(shí)在無(wú)法再為原來(lái)脆弱、陳俗而又溝通不佳的策略辯護(hù)。描繪策略框架，比用數(shù)字和言詞做任何辯證，更強(qiáng)烈顯示改變的必要。這種做法讓高級(jí)管理階層產(chǎn)生迫切感受，促使他們嚴(yán)肅地重新檢討公司的現(xiàn)行策略。 第五章 策略次序要正確　你已研究過(guò)發(fā)掘潛在的藍(lán)色海洋的途徑。你也建立了一套策略框架，明確顯示你未來(lái)的藍(lán)色海洋策略。你探討過(guò)如何為你的構(gòu)想招攬最大的顧客群。下一步挑戰(zhàn)就是建立強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式，以確保你能夠從你的藍(lán)色海洋構(gòu)想獲得健全的營(yíng)利。這就得談到藍(lán)色海洋策略的第四個(gè)原則：策略次序要正確。　這一章將討論如何根據(jù)正確的策略次序，充實(shí)和確立藍(lán)色海洋構(gòu)想，以確保它們?cè)谏虡I(yè)上確實(shí)可行。只要了解正確的策略次序，以及如何根據(jù)這種次序提供的重要標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估藍(lán)色海洋構(gòu)想，就可以使業(yè)務(wù)模式存在的風(fēng)險(xiǎn)大為減少。正確的策略次序　正如圖表6-1所顯示，企業(yè)必須根據(jù)產(chǎn)品對(duì)顧客的功效、價(jià)格、成本和采用情況，依次建立藍(lán)色海洋策略?！∵@個(gè)程序的第一步，就是確定產(chǎn)品對(duì)采購(gòu)者的功效(buyer utility)。你提供的產(chǎn)品能否開(kāi)啟獨(dú)特功效？有沒(méi)有讓廣大群眾覺(jué)得非買(mǎi)這種產(chǎn)品不可的強(qiáng)大理由？如果沒(méi)有這種理由，就沒(méi)有藍(lán)色海洋潛力。這是僅有的兩種選擇。如果答案是否定的，就應(yīng)該打消這個(gè)構(gòu)想，或者重新思考，直到你得到肯定的答案。　一旦產(chǎn)品通過(guò)擁有獨(dú)特功效的考驗(yàn)，就可以進(jìn)入第二個(gè)步驟：訂定適當(dāng)?shù)牟呗詢(xún)r(jià)位(strategic price)。切記，公司不能完全仰賴(lài)價(jià)位創(chuàng)造需求。這方面的關(guān)鍵問(wèn)題在于，你的產(chǎn)品的定價(jià)，是否能夠吸引眾多預(yù)定的顧客群，使他們對(duì)你的產(chǎn)品擁有強(qiáng)大購(gòu)買(mǎi)力？如果答案是否定的，就表示他們買(mǎi)不起你的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品也不可能在市場(chǎng)造成難以抗拒的轟動(dòng)效果?！∏懊孢@兩個(gè)步驟主要是針對(duì)公司的業(yè)務(wù)模式的營(yíng)收層面，以確保對(duì)顧客獲得的凈值(net buyer value)創(chuàng)造明確躍進(jìn)。所謂顧客獲得的凈值，就是產(chǎn)品對(duì)顧客的實(shí)際功效，減掉他們支付的費(fèi)用?！榱舜_保利潤(rùn)層面，就得談到第三個(gè)步驟：成本(cost)。你能夠用預(yù)定成本制造產(chǎn)品，而仍得到健全利潤(rùn)嗎？你的策略?xún)r(jià)位，也就是能讓廣大預(yù)定顧客群負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格，能夠讓你賺錢(qián)嗎？絕不能讓成本決定價(jià)位，也不能因?yàn)槌杀咎撸屇銦o(wú)法以策略?xún)r(jià)位賺錢(qián)，就犧牲產(chǎn)品的功效。如果無(wú)法達(dá)到成本目標(biāo)，就只有兩個(gè)選擇：放棄這個(gè)構(gòu)想，因?yàn)檫@種藍(lán)色海洋無(wú)法為公司賺錢(qián)；或者改變業(yè)務(wù)模式，以達(dá)到預(yù)定成本。公司的業(yè)務(wù)模式的成本層面，確保這種業(yè)務(wù)能夠以健全的營(yíng)利(也就是產(chǎn)品價(jià)格減掉生產(chǎn)成本)，為公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)。結(jié)合獨(dú)特功效、策略?xún)r(jià)位和成本目標(biāo)，才能使企業(yè)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新，為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)?！∽詈笠粋€(gè)步驟就是對(duì)付采用障礙(adoption hurdles)。在推出你的構(gòu)想的過(guò)程中，會(huì)遭遇哪些采用障礙？你是否一開(kāi)始就針對(duì)這些問(wèn)題擬定對(duì)策？只有一開(kāi)始就設(shè)法解決采用障礙，以確保你的構(gòu)想能夠順利落實(shí)，擬定藍(lán)色海洋策略的程序才算完成。所謂的采用障礙包括零售商或企業(yè)伙伴可能抗拒你的構(gòu)想。由于藍(lán)色海洋策略嚴(yán)重背離紅色海洋，因此一開(kāi)始就設(shè)法化解采用障礙至為重要?！∪绾卧u(píng)估你的藍(lán)色海洋策略是否通過(guò)這四個(gè)循序漸進(jìn)的步驟的每一個(gè)程序？如何修改你的構(gòu)想，以通過(guò)每一道考驗(yàn)？現(xiàn)在就來(lái)討論這些問(wèn)題。首先談的是實(shí)用功效。 檢驗(yàn)獨(dú)特功效　評(píng)估產(chǎn)品對(duì)顧客的實(shí)用功效，其必要性似乎不言而喻。但是，許多公司卻未能向顧客提供特出價(jià)值，因?yàn)樗麄儽划a(chǎn)品或服務(wù)的新奇性質(zhì)所迷惑，一旦涉及新科技更是如此?！★w利浦公司功能繁多的CD-i娛樂(lè)系統(tǒng)就是如此。這種產(chǎn)品確是神奇的工程杰作，卻未能提供讓消費(fèi)者覺(jué)得非買(mǎi)它不可的理由。飛利浦把它稱(chēng)為「想象機(jī)器」，因?yàn)樗Y(jié)合影視系統(tǒng)、音響系統(tǒng)、游戲機(jī)和教學(xué)工具于一體。但是，由于功能太多，讓人家搞不清楚要如何使用。此外，它也缺少誘人的軟件。因此，雖然CD-i理論上幾乎無(wú)所不能，實(shí)際發(fā)揮的功能卻非常少。顧客沒(méi)有非得使用它不可的理由，它的銷(xiāo)路也一直無(wú)法打開(kāi)。　飛利浦公司負(fù)責(zé)CD-i計(jì)劃的經(jīng)理人，與摩托羅拉公司的「銥」(Iridium)行動(dòng)電話計(jì)劃負(fù)責(zé)人陷入同樣的陷阱：他們對(duì)新科技的新奇花樣興奮不已，認(rèn)定尖端科技一定會(huì)為顧客帶來(lái)最尖端的實(shí)用性。但是，我們的研究卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)不然?！∑渌顑?yōu)秀和最聰明的企業(yè)，也不時(shí)像飛利浦和摩托羅拉一樣，陷入同樣的科技陷阱。新科技無(wú)論得到多少獎(jiǎng)賞，除非能讓顧客的生活大為簡(jiǎn)化、更便利、更有生產(chǎn)力、風(fēng)險(xiǎn)更小，或是更有樂(lè)趣和時(shí)髦，否則很難吸引廣大群眾。不妨想想星巴克、太陽(yáng)馬戲團(tuán)、家庭貨倉(cāng)、西南航空公司、黃尾袋鼠葡萄酒或羅夫‧羅蘭的例子：價(jià)值創(chuàng)新未必是科技創(chuàng)新。　就如第二章所指出，要避開(kāi)這種陷阱，一開(kāi)始應(yīng)該先擬定一套能夠通過(guò)富有焦點(diǎn)、別樹(shù)一幟、擁有強(qiáng)大口號(hào)等初步根本考驗(yàn)的策略輪廓。一旦做到這點(diǎn)，就可以開(kāi)始評(píng)估新產(chǎn)品或服務(wù)將在何處、以何種方式改變顧客的生活。用這種不同的觀點(diǎn)檢驗(yàn)產(chǎn)品的功效非常重要，因?yàn)檫@表示開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的方式，不再眛于技術(shù)上的可能性，而是更專(zhuān)注于為顧客加強(qiáng)實(shí)用性。　采購(gòu)者功效圖可以協(xié)助經(jīng)理人從正確觀點(diǎn)來(lái)看這個(gè)問(wèn)題(請(qǐng)參考圖表6-2)。它列出企業(yè)可以利用的各種因素，以向顧客提供獨(dú)特功效，以及顧客可能對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)感受的各種經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)理人可以借著這個(gè)圖表，辨認(rèn)產(chǎn)品或服務(wù)可能填補(bǔ)的全盤(pán)實(shí)用空間。現(xiàn)在就讓我們來(lái)仔細(xì)探討這個(gè)圖表。 顧客的經(jīng)驗(yàn)周期的六個(gè)階段　顧客感受的經(jīng)驗(yàn)通常有個(gè)周期，而且能夠分成六個(gè)明確階段，大致從購(gòu)買(mǎi)到丟棄循序漸進(jìn)，每個(gè)階段都涵蓋形形色色的特別經(jīng)驗(yàn)。例如，購(gòu)買(mǎi)階段可能包括在電子海灣拍賣(mài)網(wǎng)站或家庭貨倉(cāng)的貨架瀏覽產(chǎn)品。就像圖表6-3所顯示，在每個(gè)階段，經(jīng)理人可以提出一套問(wèn)題，以衡量顧客感受的經(jīng)驗(yàn)好壞。 六種提供功效方法　有一些提供功效的方法(utility levers)，可以影響顧客在每一階段感受的經(jīng)驗(yàn)。這些因素也是企業(yè)能夠用以為顧客開(kāi)啟獨(dú)特功效的方法，而且大部分顯而易見(jiàn)。簡(jiǎn)單、有趣、形象、合乎環(huán)保，這些因素的重要性都無(wú)需多言。產(chǎn)品必須能夠減少顧客的財(cái)務(wù)、體力負(fù)擔(dān)或信用風(fēng)險(xiǎn)，也是理所當(dāng)然。產(chǎn)品或服務(wù)只要容易取得、使用或處理，也能讓顧客感受便利。不過(guò)，最常用一個(gè)的因素，就是提高顧客的生產(chǎn)力，也就是協(xié)助顧客把事情做得更快或更好。要檢驗(yàn)產(chǎn)品的獨(dú)特功效，企業(yè)應(yīng)該檢討在顧客和非顧客的整個(gè)經(jīng)驗(yàn)周期，它們的產(chǎn)品能否消除其功效遭遇的一些最大障礙。產(chǎn)品功效面對(duì)的最大障礙，通常蘊(yùn)含開(kāi)啟特出價(jià)值的最大和最迫切機(jī)會(huì)。圖表6-4顯示企業(yè)可以如何辨認(rèn)最迫切的關(guān)鍵要點(diǎn)，以開(kāi)啟獨(dú)特功效。借著找出計(jì)劃中的產(chǎn)品，在采購(gòu)者功效圖中的三十六個(gè)空間的地位，你可以清楚地看出與現(xiàn)有產(chǎn)品相比，新構(gòu)想是否能夠創(chuàng)造不同的功效、如何創(chuàng)造，以及新構(gòu)想能否消除利用這些功效，把非顧客變成顧客的主要障礙。如果你的產(chǎn)品像其它同業(yè)一樣，未能在功效圖的一些相同空間通過(guò)考驗(yàn)，這種產(chǎn)品很可能無(wú)法創(chuàng)造藍(lán)色海洋?！「Ｌ氐腡型車(chē)一舉消除汽車(chē)的功效面對(duì)的這兩種障礙。T型車(chē)被稱(chēng)為大眾汽車(chē)。它只有一種顏色(黑色)和一種車(chē)型，選擇性配備極少。福特公司用這種方式，免除對(duì)使用階段的形象作投資。福特不再只為少數(shù)富人制造周末到鄉(xiāng)間游玩的汽車(chē)。它的T型車(chē)是供作日常使用，性能可靠，堅(jiān)固耐用，在泥土路面、雨天、下雪天或晴天都行駛無(wú)礙，而且很容易修理或使用，一天功夫就可以學(xué)會(huì)怎么駕駛?！〔少?gòu)者功效圖用這種方式，明白呈現(xiàn)兩種不同構(gòu)想的差別：真正能夠創(chuàng)造特出的新實(shí)用利益的構(gòu)想，以及基本上只是改造現(xiàn)有產(chǎn)品，或是無(wú)法增進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值的科技突破的構(gòu)想。這項(xiàng)程序目的在檢討你的構(gòu)想能否像T型車(chē)一樣，通過(guò)提供獨(dú)特功效的考驗(yàn)。借著這種診斷，你能夠發(fā)掘如何改進(jìn)你的構(gòu)想。　要讓產(chǎn)品的功效，在顧客和非顧客的整個(gè)經(jīng)驗(yàn)周期發(fā)揮效用，最大的障礙在哪里？你的產(chǎn)品能否有效消除這些障礙？如果不能，這種產(chǎn)品很可能是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，或只是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品略加修改。一旦產(chǎn)品通過(guò)這種考驗(yàn)，就可以進(jìn)入下一個(gè)步驟。 第六章 克服重要組織障礙　一旦擬定擁有能夠獲利的業(yè)務(wù)模式的藍(lán)色海洋策略，接下來(lái)就必須設(shè)法加以執(zhí)行。當(dāng)然，在執(zhí)行任何策略的時(shí)候，都難免面對(duì)挑戰(zhàn)。公司就像個(gè)人一樣，在把想法轉(zhuǎn)變成行動(dòng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)遭遇各種困難，不論在紅色或藍(lán)色海洋都是如此。但是，與紅色海洋策略相比，藍(lán)色海洋策略通常會(huì)嚴(yán)重背離現(xiàn)狀。這種策略的關(guān)鍵是在價(jià)值曲線上，用較低成本脫離潮流另辟蹊徑，因此執(zhí)行起來(lái)更為困難。　經(jīng)理人表示這種挑戰(zhàn)確實(shí)非常艱巨。他們面對(duì)四種障礙。第一個(gè)是認(rèn)知障礙：?jiǎn)拘褑T工了解改變策略的必要。紅色海洋或許無(wú)法把公司導(dǎo)向能夠繼續(xù)成長(zhǎng)和賺錢(qián)的未來(lái)，可是讓人感到熟習(xí)安適，甚至到目前為止讓組織運(yùn)作得很好，因此為什么要破壞好好的現(xiàn)狀？　第二個(gè)障礙是資源有限。策略變動(dòng)愈大，愈會(huì)讓人覺(jué)得執(zhí)行起來(lái)需要很大的資源。但是，我們研究的許多組織在執(zhí)行藍(lán)色海洋策略時(shí)，使用的資源不但沒(méi)有增加，反而減少?！〉谌齻€(gè)障礙是動(dòng)機(jī)。如何鼓勵(lì)關(guān)鍵人員迅速和堅(jiān)定執(zhí)行脫離現(xiàn)狀的策略？這種目標(biāo)經(jīng)常需要花幾年功夫，而經(jīng)理人卻沒(méi)有這種時(shí)間?！∽詈笠粋€(gè)障礙是辦公室政治。正如一個(gè)經(jīng)理人所說(shuō)：「在我們組織里，有誰(shuí)想強(qiáng)出頭，準(zhǔn)定馬上被整垮?！∷衅髽I(yè)都面對(duì)不同程度的這些障礙，許多公司可能只面對(duì)一些程度較輕微的障礙，可是知道如何克服這類(lèi)障礙，對(duì)減少組織風(fēng)險(xiǎn)至為重要。這就得談到藍(lán)色海洋策略的第五個(gè)原則：克服組織障礙，以推動(dòng)藍(lán)色海洋策略。　要有效做到這點(diǎn)，首先必須擺脫促進(jìn)改變的既有思維。傳統(tǒng)思維認(rèn)為改變愈大，要獲致結(jié)果所需投下的資源和時(shí)間愈多。但是，推動(dòng)藍(lán)色海洋策略時(shí)，必須顛覆傳統(tǒng)想法，采用我們所謂的引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法(tipping point leadership)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式讓你在執(zhí)行背離現(xiàn)狀的計(jì)劃時(shí)，能夠用低廉成本，迅速克服這四種障礙，并贏得員工支持。 執(zhí)行引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法　紐約市警察局這個(gè)公家機(jī)構(gòu)，一九九○年代就曾經(jīng)執(zhí)行藍(lán)色海洋策略。布拉頓(Bill Bratton)在一九九四年二月出任紐約市警察總局局長(zhǎng)時(shí)，面對(duì)很少主管曾經(jīng)遭遇的艱巨挑戰(zhàn)。一九九○年代初，紐約市逐漸瀕臨無(wú)政府狀態(tài)。命案空前的多。每天的頭條新聞都是攔路打劫、黑幫出擊、民間自衛(wèi)、武裝搶劫。紐約民眾人人自危。但是，布拉頓的預(yù)算卻遭到凍結(jié)。事實(shí)上，三十年來(lái)罪案節(jié)節(jié)上升，使許多社會(huì)學(xué)家認(rèn)定紐約市已經(jīng)無(wú)可救藥，警察再怎么努力都沒(méi)有用。紐約市民已經(jīng)忍無(wú)可忍。《紐約郵報(bào)》頭版標(biāo)題高呼「丁勤時(shí)做點(diǎn)事情」，敦促當(dāng)時(shí)的紐約市長(zhǎng)丁勤時(shí)(David Dinkins)設(shè)法迅速遏制犯罪浪潮。待遇低落、工作危險(xiǎn)、工作時(shí)間很長(zhǎng)，在一個(gè)按年資晉升的系統(tǒng)里缺少升遷希望，再加上預(yù)算削減、配備老舊和貪腐風(fēng)氣的影響，使紐約市的三萬(wàn)六千名警察幾乎毫無(wú)士氣可言?！∮闷髽I(yè)眼光來(lái)看，紐約市警察局是個(gè)財(cái)務(wù)窘困的組織，三萬(wàn)六千名員工困于現(xiàn)狀，毫無(wú)努力動(dòng)機(jī)、待遇太差；顧客(紐約市民)抱怨連天；犯罪、恐懼和混亂不斷惡化，顯示警察的工作表現(xiàn)每下愈況。此外，還有根深柢固的地盤(pán)斗爭(zhēng)和辦公室政治。簡(jiǎn)而言之，要領(lǐng)導(dǎo)紐約市警察局改變作風(fēng)，執(zhí)行新的策略，簡(jiǎn)直是大部分主管難以想象的惡夢(mèng)。警察的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(罪犯)愈來(lái)愈猖狂囂張?！〉?，布拉頓在不到兩年內(nèi)扭轉(zhuǎn)乾坤，沒(méi)有增加預(yù)算，就把紐約市變成美國(guó)最安全的大城市。他為執(zhí)法作業(yè)引進(jìn)藍(lán)色海洋，在美國(guó)警界掀起革命，脫離原來(lái)的紅色海洋。在一九九四年到一九九六年之間，這個(gè)組織的「盈利」出現(xiàn)大躍進(jìn)：嚴(yán)重罪案減少百分之三十九，命案減少百分之五十，竊案減少百分之三十五。「顧客」也獲得利益：蓋洛普機(jī)構(gòu)的民意調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)紐約市警察擁有信心的民眾，從百分之三十七躍增到百分之七十三。員工也士氣大振：內(nèi)部調(diào)查顯示，紐約市警察對(duì)工作的滿(mǎn)意度達(dá)到空前高峰。一名巡邏警察宣稱(chēng)：「我們?cè)敢鉃椴祭D赴湯蹈火在所不辭?！棺钪匾氖?，這些改變并沒(méi)有因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)換人而消失，顯示紐約市警察局的組織文化和策略已根本改變。甚至在布拉頓于一九九六年卸任后，紐約市犯罪率仍繼續(xù)下降?！『苌倨髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行背離現(xiàn)狀的策略時(shí)，面對(duì)像布拉頓一樣嚴(yán)酷的組織障礙。在任何組織狀態(tài)下，能夠像布拉頓一樣扭轉(zhuǎn)乾坤的領(lǐng)導(dǎo)人都少之又少，更遑論他所面對(duì)的那種艱巨障礙。連威爾契(Jack Welch)都得花十年功夫和幾千萬(wàn)美元進(jìn)行改造和訓(xùn)練，才能讓奇異公司(GE)轉(zhuǎn)變成強(qiáng)大的企業(yè)機(jī)構(gòu)?！〔祭D更顛覆傳統(tǒng)思維，用有限資源在短短的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到這些突破性的結(jié)果，并提升員工士氣，為所有人創(chuàng)造出全贏局面。這并非布拉頓首次臨危受命，發(fā)揮扭轉(zhuǎn)策略的功夫。這是他第五次接受挑戰(zhàn)，每次都不辱使命，雖然他每次都面對(duì)經(jīng)理人宣稱(chēng)使他們無(wú)法執(zhí)行藍(lán)色海洋策略的四大障礙：讓員工無(wú)法看到有必要做激進(jìn)改變的認(rèn)知障礙：企業(yè)普遍存在的資源障礙：使員工士氣低落、意興闌珊的動(dòng)機(jī)障礙；企業(yè)內(nèi)外抗拒改變的政治障礙(請(qǐng)參考圖表7-1)。 中樞杠桿：力量異常強(qiáng)大的影響因素　引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法根源于流行病學(xué)，以及引爆點(diǎn)理論(注)。它的關(guān)鍵在于認(rèn)為任何組織內(nèi)，只要有足夠人員的信念和能量，形成向某個(gè)構(gòu)想推進(jìn)的群體運(yùn)動(dòng)，就可以迅速造成根本改變。開(kāi)啟具有感染力的群體運(yùn)動(dòng)的關(guān)鍵在于集中，而不是分散。(注：「引爆點(diǎn)」一詞首次應(yīng)用在社會(huì)行為研究領(lǐng)域，是在Morton Grodzins一九五七年提出的種族隔離研究報(bào)告。馬里蘭大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Thomas Schelling一九七八年就此做更充分推演。Malcom Gladwell二○○○年出版的《引爆趨勢(shì)》[The Tipping Point]一書(shū)，使這種觀點(diǎn)更為流行，也把這個(gè)名詞變成通行語(yǔ)言。)　引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法建立在一個(gè)鮮少受到利用的企業(yè)現(xiàn)實(shí)，那就是在每一個(gè)組織里，都有一些人員、行動(dòng)和活動(dòng)，對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)揮異常強(qiáng)大的影響力。因此，發(fā)動(dòng)重大挑戰(zhàn)時(shí)，目標(biāo)不在于引起同樣強(qiáng)大的反應(yīng)，并對(duì)時(shí)間和資源做對(duì)等投資，以獲致預(yù)期的績(jī)效。這與傳統(tǒng)思維剛好背道而馳。相反的，這種挑戰(zhàn)是為了節(jié)省資源和時(shí)間，專(zhuān)注于發(fā)掘和利用在組織內(nèi)力量異常強(qiáng)大的影響因素?！〔捎靡c(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法的企業(yè)主管，必須答復(fù)這些重要問(wèn)題：哪些因素或行動(dòng)，對(duì)打破現(xiàn)狀、對(duì)于讓每一塊錢(qián)資源發(fā)揮最大功效、對(duì)于激勵(lì)重要人員積極推動(dòng)改變、對(duì)于破除政治障礙，能夠發(fā)揮力量異常強(qiáng)大的正面影響？借著專(zhuān)注于這些影響力異常強(qiáng)大的因素，領(lǐng)導(dǎo)人能夠克服妨礙藍(lán)色海洋策略的執(zhí)行的四大障礙，而且可以用低廉成本，迅速做到這點(diǎn)?！‖F(xiàn)在就來(lái)討論如何利用這些力量異常強(qiáng)大的影響因素，克服四大障礙，把執(zhí)行藍(lán)色海洋策略從想法變成行動(dòng)。 突破認(rèn)知障礙　在許多企業(yè)扭轉(zhuǎn)乾坤和改頭換面的過(guò)程中，最艱苦的挑戰(zhàn)就是讓大家體認(rèn)改變策略的必要，并同意新策略目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)在倡導(dǎo)改變時(shí)，只會(huì)指出各種統(tǒng)計(jì)資料，堅(jiān)持公司必須訂定和達(dá)到更好的績(jī)效。他們強(qiáng)調(diào)：「公司績(jī)效只有兩個(gè)選擇：達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，或是超越目標(biāo)?！〉牵蠹叶贾?，數(shù)字是可以玩弄的。堅(jiān)持夸大目標(biāo)，只會(huì)鼓勵(lì)員工在預(yù)算程序做手腳，造成組織里面的各部門(mén)互相猜忌和敵對(duì)。即使不玩弄數(shù)字，數(shù)字本身也可能把人誤導(dǎo)。例如，領(lǐng)取傭金的銷(xiāo)售員，就不太注意他們的銷(xiāo)售成本?！〈送猓话闳撕茈y記住利用數(shù)字溝通的信息。用數(shù)字倡導(dǎo)改變，會(huì)讓部門(mén)經(jīng)理感到抽象遙遠(yuǎn)，而這些經(jīng)理正是執(zhí)行長(zhǎng)必須爭(zhēng)取的對(duì)象。本身部門(mén)運(yùn)作良好的人，會(huì)覺(jué)得上級(jí)的批評(píng)與他們無(wú)關(guān)，認(rèn)為那是高級(jí)經(jīng)理部門(mén)的問(wèn)題。部門(mén)表現(xiàn)不佳的經(jīng)理，會(huì)自覺(jué)受到警告，而擔(dān)心職務(wù)不保的人很可能另謀出路，不會(huì)設(shè)法解決公司的問(wèn)題?！∫c(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法并不仰賴(lài)數(shù)字破除組織的認(rèn)知障礙。為了迅速破除認(rèn)知障礙，像布拉頓這種引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)立刻采取影響力異常強(qiáng)大的行動(dòng)：讓大家親眼看到和體認(rèn)嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)。神經(jīng)科學(xué)和認(rèn)知科學(xué)的研究顯示，人類(lèi)對(duì)親自看到和體驗(yàn)的事物，記憶和反應(yīng)最有效。這也是「眼見(jiàn)為憑」。在經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域，正面刺激能夠加強(qiáng)行為，負(fù)面刺激則會(huì)改變行為和態(tài)度。例如，小孩子用手指沾糖霜，并放到嘴里嘗，味道愈甜美，這個(gè)孩子愈會(huì)不斷沾糖吃，根本不需父母教導(dǎo)鼓勵(lì)這種行為。反過(guò)來(lái)，如果手指碰到熱爐子，他絕對(duì)不會(huì)再去碰。碰到負(fù)面經(jīng)驗(yàn)后，孩子會(huì)自動(dòng)改變行為。這同樣不需父母嘮叨。在另一方面，研究結(jié)果顯示，沒(méi)有實(shí)際接觸、看到或感覺(jué)實(shí)際結(jié)果的經(jīng)驗(yàn)(例如拿到抽象的數(shù)字表)，不太容易造成沖擊，很容易就忘得一乾二凈?！∫c(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法根據(jù)這種認(rèn)識(shí)，讓人的心態(tài)迅速改變，而且是由當(dāng)事人本身從內(nèi)心推動(dòng)改變。這些領(lǐng)導(dǎo)人不仰賴(lài)數(shù)字克服認(rèn)知障礙，卻用兩種方式讓員工體驗(yàn)改變的必要。