我把班組長定位為部門主管或項目經理以上職位的管理者，從企業(yè)對這一層極的定位來看，主角色應該定位為執(zhí)行者。執(zhí)行者的主要行為是服從上級安排，沒有任何借口地，在有效完成任務與目標的前提下，創(chuàng)造性地開展工作。

有一次，聽到一位電信公司的老總說：現在省公司要求員工要有執(zhí)行力，但不強調過度創(chuàng)新，這很矛盾。其實執(zhí)行力和創(chuàng)新力之間并不矛盾，執(zhí)行力不是把員工看成是完成工作的機器和工具，而是希望員工在執(zhí)行任務或目標的過程中，發(fā)揮自己的聰明才智，在完成基本的任務或目標的基礎上，進一步改善和優(yōu)化工作成果而已，而非想一些沒有任何工作價值的新方法、新工具和新項目。

班組長為什么抱怨呢，初步歸納有以下原因：

1、 資源有限

2、 缺乏選、用人的拍板權

3、 員工素質基礎差

4、 有限度的決策權

5、 感覺任務目標太重

6、 認為上級不了解基層組織的情況

7、 認為上級干涉太多，沒有自由空間

8、 跨部門溝通障礙多，難度大

9、 能夠激勵員工的元素太少

這是現象，我們可以透過現象看本質，還是歸結為班組長這一層極的崗位特性，以及人性層面來簡單分析。

1、 拈輕怕重

2、 過度強化人的弱點，博取同情心

3、 在跨部門溝通中，不太想主動承擔責任

4、 希望獲得爭取更多資源的砝碼

5、 轉移部分管理風險和責任

6、 盡量弱化業(yè)績風險對團隊和個人的負面影響。

那這是對上層面的心態(tài)觀視，那對于所管理的下屬的心態(tài)呢，很多班組長卻出現出過度指責的現象，主要原因有：

1、 轉移負面情緒。如果過度，是一種管理的“變態(tài)行為”

2、 沒有目的的純粹發(fā)泄。這與班組長個人情緒控制能力有很大的關系。

3、 對部屬期望過高，而部屬無法達到自己的期望值的時候，指責就產生了。

4、 出發(fā)點很好，但管理方式不恰當。這由個人領導風格的差異性決定

5、 員工出現失誤次數多多過頻。兩個方面的原因：分配任務有問題，沒有讓合適的人去做合適的事情；缺乏有效的輔導技巧和方法，缺乏溝通的耐心。

針對班組長的抱怨和責怪的現象，建議如下：

1、 階段性的情緒問題，可以通過時間的過程緩解，或者是自己有效調節(jié)；

2、 機制性問題，可以通過客觀描述班組的資源、現狀、工作量、員工能力進行初步評估，積極向有關上級部門或領導申請報批。

3、 自己管理方式問題，可以有效對標，自我省視和反省，多聽取他們建議，不斷自我總結和檢討。

4、 下屬問題，至少要遵循尊重員工的原則，可以選擇培育或輔導方法的調整優(yōu)化，如果實在是無藥可救，可以采取調離，調配，引入競爭，制造壓力，甚至末尾淘汰等方式。

5、 常態(tài)問題，應該反思自己的行為是否與管理者的角色不相吻合，同時應該回歸工作的原本行為，做出修改動作，有內而外，行為加行為修煉。