問(wèn)題1：您在講課中提到：假如把企業(yè)的中高層管理者比作“腦袋”，把班組長(zhǎng)比作“腰”，為什么說(shuō)“基層管理腰不好，領(lǐng)導(dǎo)就頭大”，能否通俗地解釋一下？

公司好比一棵大樹，基層員工就是樹根，中基層管理干部是樹桿。只有樹根吸收到足夠的營(yíng)養(yǎng)能量，樹桿才能變粗，而公司高層管理這支樹枝才會(huì)葉繁茂盛。諸多企業(yè)都會(huì)有類似情況：多數(shù)班組長(zhǎng)往往是從基層提拔的，擁有不錯(cuò)的技術(shù)和工作表現(xiàn)，成為中基層干部管理經(jīng)驗(yàn)之缺乏成為發(fā)展的瓶頸，眾多的中基層管理者普遍面臨如下現(xiàn)狀：

1、救火現(xiàn)象嚴(yán)重，疲于奔命，越忙越亂，越亂則越忙，運(yùn)營(yíng)效率低下，導(dǎo)致業(yè)績(jī)不佳；

2、管理者自己“日理萬(wàn)機(jī)”，下屬卻輕輕松松，  但他們卻并不領(lǐng)情，甚至還抱怨；

3、缺乏專業(yè)的管理溝通訓(xùn)練，說(shuō)多聽少，溝而 未通的現(xiàn)象時(shí)常出現(xiàn)；

4、下屬不肯動(dòng)腦，凡事碰到“麻煩”，就推給你，你只好接下來(lái)處理；

5、問(wèn)題頻頻，管理者總是要疲于處理問(wèn)題，更要命的是同樣的問(wèn)題常常重復(fù)出現(xiàn)；

6、有能力的人渾身是刺，忠心耿耿的部屬卻能力平平，如何平衡與管理；

7、未能正確做到適時(shí)、適度、適當(dāng)激勵(lì)下屬，下屬的愛崗敬業(yè)程度沒(méi)能得到有效激發(fā)；

故此，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵與執(zhí)行的力度80%在于中基層管理人員的培養(yǎng)。

問(wèn)題2：您在講課中提出，現(xiàn)在學(xué)生和10年前的學(xué)生在教育方式上有很大的不同。事實(shí)上，在以80、90后為主的現(xiàn)代企業(yè)中，同樣面臨著傳統(tǒng)管理方式不適應(yīng)的問(wèn)題，請(qǐng)問(wèn)張老師如何看待這個(gè)問(wèn)題？對(duì)現(xiàn)代管理有哪些建議？

一個(gè)人前進(jìn)一百步永遠(yuǎn)趕不上一百個(gè)人共同前進(jìn)一步。

過(guò)去的好多年我們很多的管理都認(rèn)為員工太難管理，究其原因都反應(yīng)是員工普遍年齡偏大，沒(méi)有先進(jìn)的思想，不肯動(dòng)腦筋太呆板。而現(xiàn)如今企業(yè)的員工年齡平均都在80后的新生代，這部分伙伴思想相比較幾年前的員工整體超前，但還有很多管理人員說(shuō)員工思想太獨(dú)特又很難管理，試問(wèn)一下問(wèn)題應(yīng)該出在哪里。我認(rèn)為我們的管理干部應(yīng)該快速的改變自己本身的管理思想與方法，寧可讓一個(gè)人去適應(yīng)一群人的思想與心智模式，都不可能讓一群人跟著一個(gè)人的思想與心智模式來(lái)就范。

問(wèn)題3：您對(duì)企業(yè)管理有豐富的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為當(dāng)下高科技民營(yíng)企業(yè)在基礎(chǔ)管理上是否存在共性的短板？應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

說(shuō)到發(fā)展與突破中的短板還真不少。其一：公司從起初發(fā)展伊?xí)r一味首先追求效率與品牌上的影響力，而形成了一種粗放式的管理特點(diǎn)，現(xiàn)階段企業(yè)走上了正規(guī)化與市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)以后就須從精細(xì)化的管理角度認(rèn)真審視每一個(gè)管理流程與生產(chǎn)過(guò)程，但往往碰到的問(wèn)題是干部與作業(yè)人員的思想和行為還停留在粗放式模式中原地待步，跟不上公司發(fā)展步伐。其二：當(dāng)一個(gè)管理人員在一個(gè)工作崗位上工作時(shí)間太久之后，平時(shí)也不能主動(dòng)進(jìn)取學(xué)習(xí)與接觸新鮮事物，凡事都感覺(jué)自我良好，將諸多的異常當(dāng)作正常去對(duì)待，發(fā)現(xiàn)不了本身以及工作崗位上存在的問(wèn)題，致使工作也在原地踏步。其三是部門間的合作意識(shí)不夠，一個(gè)本桶裝水的多少再不是取決于最短的本板，而是還沒(méi)到最短的本板就已經(jīng)通過(guò)板與板之間的間隙流走了。

問(wèn)題4：您在講課中提出以“基礎(chǔ)改善代替制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)”、“用建議和引導(dǎo)代替批評(píng)和指責(zé)”，能否進(jìn)一步闡述？近年來(lái)，公司提出制度化、流程化管理，強(qiáng)化內(nèi)控和績(jī)效考核，和您提出的上述觀點(diǎn)有沒(méi)有沖突？

    另外，如何平衡制度化管理和人性化管理這兩種管理模式？能否結(jié)合具體的管理實(shí)際來(lái)說(shuō)明？

   公司提出制度化、流程化管理，強(qiáng)化內(nèi)控和績(jī)效考核并沒(méi)有錯(cuò)，但往往很多問(wèn)題不能單靠制度及規(guī)范所能解決的，基礎(chǔ)改善的目的在于如何讓工作人員能通過(guò)作業(yè)流程更好的向制度與規(guī)范的要求靠近甚至相符合。在一些制度與流程所不能達(dá)到目的狀況下，基礎(chǔ)改善則是不可不做的一項(xiàng)工作模式，比如前段時(shí)間我去四川資陽(yáng)一家國(guó)內(nèi)著名的公司去調(diào)研，公司總經(jīng)理在晚餐間談到一個(gè)4－5年都未能解決的問(wèn)題，就是公司是地方性國(guó)有企業(yè)，員工大都來(lái)自周邊農(nóng)村，家里吃飯家里睡覺(jué)，公司上班的現(xiàn)狀，也養(yǎng)成了抽煙的習(xí)慣，但公司車間內(nèi)要求是不允許吸煙的，也有很多員工因?yàn)樵谲囬g內(nèi)吸煙受到了制度的處罰，但至今始終未能杜絕。后面我們的建議是做基礎(chǔ)改善，員工進(jìn)車間工作必須換工作服，而工作服的設(shè)計(jì)是未有任何口袋的，如此以來(lái)當(dāng)然帶不進(jìn)去任何私人物品到車間，問(wèn)題不就解決了，有抽了近10年煙的伙伴三天不到就自然戒了，這就是環(huán)境改變了人的行為，也是通過(guò)基礎(chǔ)改善塑造了一個(gè)可執(zhí)行的工作環(huán)境。

制度化與人性化管理始終是并行的，再文明的社會(huì)也是需要制度與一部完整的法律。美國(guó)是全世界號(hào)稱最明主的國(guó)家，試想沒(méi)有法律與制度會(huì)怎樣？同樣新加坡也是如此，新加坡國(guó)民素質(zhì)可以說(shuō)是全世界最高，而此國(guó)至今還未廢除鞭刑。

通過(guò)制度與法律的約束讓人類變得更加文明，同樣一個(gè)文明人的行為是要符合制度與法律的規(guī)范。

問(wèn)題5：您認(rèn)為績(jī)效考核容易陷入哪些誤區(qū)？針對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，如何讓績(jī)效管理落到實(shí)處？

績(jī)效考核是促進(jìn)有效作業(yè)以及讓工作更好的一種管理工具，但目前諸多企業(yè)的績(jī)效考核基本都流于形式，玩文字游戲或者做表面工作，甚至出現(xiàn)管理干部對(duì)下屬的考核實(shí)行輪流A-B-C制，這月小王評(píng)A，下月小李評(píng)A，再下月小張?jiān)uA，以次類推循環(huán)充數(shù)。原因是管理干部害怕通過(guò)考核得罪下屬，下屬同樣也是害怕通過(guò)考核暴露自身的問(wèn)題。再者就是在諸多企業(yè)只要考核就有可能有人被罰。

生產(chǎn)系統(tǒng)的考核模式其實(shí)則比較直接，前題是每個(gè)工作崗位都有工時(shí)定額，每小時(shí)多少產(chǎn)量是有標(biāo)準(zhǔn)可依的，一天工作幾小時(shí)也是透明的，每個(gè)人有產(chǎn)生多少不良品數(shù)量也是可見的，而后再與工資系數(shù)直接掛鉤。多勞多得，少勞少得，不勞不得。

生產(chǎn)系統(tǒng)尤其對(duì)待操作崗位考核指標(biāo)就兩個(gè)導(dǎo)向，一個(gè)時(shí)間一個(gè)數(shù)量?？己藢?dǎo)向如果明確且正面則考核是激勵(lì)的利器，反則考核則成為管理的毒具。

問(wèn)題6：實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)是現(xiàn)在企業(yè)非常重要的課題之一，對(duì)于生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如何實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)？

我們先來(lái)看看企業(yè)常有的激勵(lì)誤區(qū)有哪些：

重視員工貢獻(xiàn)，忽視員工需求

重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視精神激勵(lì)

重視員工才干，忽視人機(jī)協(xié)調(diào)

重視員工使用，忽視員工培養(yǎng)

重視員工數(shù)量，忽視團(tuán)隊(duì)力量

重視外部人才引進(jìn)，忽視內(nèi)部人才開發(fā)

重視員工激勵(lì)，忽視領(lǐng)導(dǎo)者本身影響力

重視少部分人，忽視大部分, 沒(méi)有考慮長(zhǎng)尾效應(yīng)

重視同質(zhì)激勵(lì)，忽視差異性,沒(méi)有考慮個(gè)性需求

重視工作激勵(lì)，忽視情感激勵(lì)

重視定時(shí)激勵(lì)，忽視隨時(shí)激勵(lì)

還有就是企業(yè)管理者自己要分清楚，哪些形為是應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的范疇，個(gè)人總結(jié)有如下方面：

獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題，而不是只圖眼前利益行

獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的行為； 
獎(jiǎng)勵(lì)善用同時(shí)作為企業(yè)管理人員，在了解了激勵(lì)的誤區(qū)與范疇之外，我們應(yīng)該全面的分析每一個(gè)下屬的性格與心理需求點(diǎn)，只有依照需求為導(dǎo)向的激勵(lì)才能起到鼓舞士氣的良好效果。否則管理者一定是吃里不討好。哪些人適合精神激勵(lì)，哪些人適合物質(zhì)激勵(lì)，同時(shí)要將激勵(lì)方式多樣化，比如情感激勵(lì)，榜樣激勵(lì)，參與激勵(lì)等等。干部不要激勵(lì)形式單一化。

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