TimRingo，IBM全球企業(yè)咨詢服務部人力資本管理全球領導人，最近忙于在中國、巴西、印度這樣人口眾多的發(fā)展中國家奔忙，他希望能夠?qū)BM關(guān)于人力資本的研究在這些國家播下種子，為此在9個月里他先后兩次來到中國。
但是，事情的進展并不完全和他預計的一樣。在中國，一些企業(yè)非常愿意接受，然而一些企業(yè)則對此猶豫不決?！拔覍幵父咝狡刚堃粋€優(yōu)秀的經(jīng)理來改造流程，也不會把錢花在人才培養(yǎng)上”，一位五星級酒店的負責人一番話代表了相當一部分持懷疑企業(yè)的觀點：人才培養(yǎng)似乎不如流程改造來得直接有效。
對此，Ringo表示擔心：“過分關(guān)注流程是一個錯誤，我真特別希望中國企業(yè)能夠避免西方企業(yè)犯過的錯誤?！?nbsp;
流程不是長久之計
“相比人才培養(yǎng)，流程或許見效更快，但是一味強調(diào)流程而不關(guān)注人才培養(yǎng)的企業(yè)最終會死在流程上。”Ringo表示流程和人才是需要平衡的，好的流程需要適合的人去執(zhí)行，同理，優(yōu)秀的人才也需要高效的流程去調(diào)配，“如果兩者非要比出一個高低，那么人才是第一位的”。
大量的數(shù)據(jù)也驗證了Ringo的觀點，根據(jù)每隔兩年進行的IBM《全球CEO調(diào)查》，人們發(fā)現(xiàn)了一個新的現(xiàn)象，即全球頂尖CEO已經(jīng)將他們?nèi)种木Ψ旁诹藰I(yè)務模式和運營創(chuàng)新上，65％的CEO聲稱，在競爭對手和市場的壓力下，他們要在今后的兩年內(nèi)對公司進行根本性改革。但是，誰來支持他們的變革之旅？41％的CEO把希望寄托在了那些內(nèi)部員工身上，他們在尋找這樣的員工。
“企業(yè)管理層開始越來越多地考慮人的因素，較之技術(shù)和流程，人的因素是企業(yè)一把手最關(guān)心的問題?！盧ingo指出在2003年只有不到10％的企業(yè)關(guān)注人才的內(nèi)部培養(yǎng)，現(xiàn)在這個數(shù)字已經(jīng)增長了3倍。
Ringo承認相當一些中國企業(yè)還是非常關(guān)注流程改造，但是“不能把雞蛋放在一個籃子里”，根據(jù)調(diào)查顯示，在全球范圍內(nèi)，企業(yè)都面臨著高端人才競爭加劇的困境?！叭狈线m的人才，使得企業(yè)高管們無法提高業(yè)務能力”。
一些企業(yè)的負責人也將造成這種情況的原因歸結(jié)為中國人才流動過快?！案叨巳瞬艆T乏，流動過快”，Ringo認為這恰恰反映出中國企業(yè)在人力資本管理方面的欠缺。對人才的吸引、保留、激勵、調(diào)用、培養(yǎng)等等要有機地成為一個整體，才能產(chǎn)生最大的效率，這成為越來越多西方企業(yè)的共識。
根據(jù)Ringo最近在中國和印度訪談的結(jié)果，留住人才的最主要因素已經(jīng)不是薪水，在調(diào)研中，員工將“發(fā)展自己”、“有良好的外部環(huán)境”作為最為關(guān)注的內(nèi)容，而薪酬僅僅排在第三位。
“傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)心自己給員工付了多少錢，現(xiàn)在的企業(yè)則應該更關(guān)注他們的切身需求，幫助他們發(fā)展職業(yè)生涯?！盧ingo表示在這些環(huán)節(jié)處理得好的企業(yè)，他們的績效要明顯強于市場上其他的競爭對手。
人才的管理可以分成這樣三塊：一個是績效管理，如何把個人的績效、團隊績效和組織績效有機地聯(lián)系在一起；一個是學習和培養(yǎng)，包括協(xié)作和通過技術(shù)進行一些自助服務；還有是整個員工隊伍的管理和轉(zhuǎn)型。
“要把這幾方面看成一個整體，他們需要有機地結(jié)合在一起。如果這些有機地結(jié)合在一起可以產(chǎn)生高績效，并且使這種績效持續(xù)不斷地增長?！盧ingo建議。
“挖墻角”隱患不小
在Ringo的實際走訪中，幾乎每一位中國的CEO都表示出對人才的渴求，甚至有些人會表示“不惜代價”?！皩嶋H上，這些企業(yè)還是將對人才的需求放在‘挖墻腳’上”，Ringo認為這不僅不是重視人才的表現(xiàn)，反而可能會讓企業(yè)隨時陷入危機。
在世界的很多大公司中，如果不是到了萬不得已的情況，一般都會在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)接班人以及企業(yè)高管，這樣可以保持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展和人才正常過渡。特別是那些希望打造成為“創(chuàng)新型”的企業(yè)，人才是首要的問題。
“讓企業(yè)人力資源的領導人參與到戰(zhàn)略的制定，這樣的做法并不多?！北M管越來越多的企業(yè)宣稱他們的人力資源領導人正在進入決策層，但Ringo否定了這一說法。
在調(diào)查中，CEO常常希望通過人力資源領導者來激勵和幫助員工創(chuàng)新，事實上，他們中的大部分沒有具體負責創(chuàng)新。調(diào)查顯示，美國和印度有20％的CEO具體負責創(chuàng)新，而在中國、日本、韓國、東歐，CEO具體負責創(chuàng)新的比例也僅為47％。
造成人力資源的領導無法進入核心管理層的原因是多方面的，但是一個重要的改進方式是人力資源的領導者需要必須具備的素質(zhì)是了解業(yè)務要求，說業(yè)務部門該說的語言。
這是一個巨大的挑戰(zhàn)。因此，越來越多的企業(yè)選擇了“走捷徑”。在美國市場上，公司在挑選人力資源領導者時，開始選擇那些不是處于人力資源部門的候選人?！癈EO已經(jīng)不愿意等待他們成長了”。
此外，還有一些企業(yè)選擇了以“共享服務中心”的方式，將人力資源部門從事務性工作中解放出來?！斑@樣他們就能夠更加關(guān)注戰(zhàn)略”。
老齡化和全球化是新的挑戰(zhàn)
一個和中國企業(yè)息息相關(guān)的事實是，中國正在步入老齡化社會。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，四代員工首次出現(xiàn)在同一工作場所，這才是對中國公司最大的挑戰(zhàn)。
“員工的老齡化不容忽視，這關(guān)系到新老員工間知識、經(jīng)驗的傳承?！盧ingo說。而更為突出的矛盾是，新員工比老員工缺乏忠誠度，公司需要想辦法確保他們的穩(wěn)定性。“解決這個不能僅僅依靠加薪，印度企業(yè)就深陷其中?！盧ingo提醒道。
同樣，科技也讓人力資源的管理變得有些不同，一些員工借助無線局域網(wǎng)絡、虛擬的移動的網(wǎng)絡進行辦公，這些網(wǎng)絡身處不同地方甚至不同時區(qū)。Ringo建議，企業(yè)要將注意力和時間集中在如何使員工能夠在這樣的環(huán)境中完成工作。
此外，隨著全球化進程的加快，勞動力的全球遷移變得愈發(fā)普遍。在同一工作場所工作的員工，他們在性別、年齡、民族、種族上的多樣化趨勢仍在繼續(xù)。公司必須幫助員工熟悉不同文化，減少摩擦。Ringo認為，在儒教文化圈里，員工被鼓勵在和諧的工作環(huán)境中工作，“中國企業(yè)的做法給了我很大觸動，目前我正在仔細地分析這個現(xiàn)象，希望可以找到一些能夠共享的經(jīng)驗”。
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