企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到老員工工作積極性、責(zé)任心降低，工作效率和效果大不如前的困境，也會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)思想意識(shí)無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展的需要、缺乏知識(shí)和能力適合的人才的狀況，更有因企業(yè)集體的惰性造成企業(yè)發(fā)展乏力或陳規(guī)守舊的案例。如何突破這些困境，如何使企業(yè)永保青春活力，如何使老員工能夠一直保持積極奮進(jìn)的進(jìn)取心態(tài)，是企業(yè)管理中的核心問題之一。
    
        儲(chǔ)備經(jīng)理制度，是解決上述問題、使企業(yè)走出員工惰性困境的好方法之一。儲(chǔ)備經(jīng)理制度的核心是日常積累和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才使其熟悉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，在合適的時(shí)機(jī)投放到合適的崗位，以其活力和能力促使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)高速運(yùn)轉(zhuǎn)、保持高效工作狀態(tài)。
    
        儲(chǔ)備經(jīng)理制度，可以廣泛運(yùn)用在企業(yè)的銷售部門、經(jīng)營(yíng)管理部門、生產(chǎn)部門，是被證明有效解決人才短缺、人員惰性、同化思維的手段。
    
        儲(chǔ)備經(jīng)理制度，就是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一個(gè)狼群，使得企業(yè)的每一個(gè)中高層管理者有了“狼來(lái)了”的警覺，從而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)，激發(fā)起潛能和動(dòng)力。
    
        一個(gè)企業(yè)成功的儲(chǔ)備經(jīng)理制度
    
        港信國(guó)際資訊有限公司（港信資訊）儲(chǔ)備經(jīng)理制度的成功可以說(shuō)明儲(chǔ)備經(jīng)理制度建立的必要性和良好的效果。
    
        港信資訊是一家服務(wù)于中小出口型企業(yè)的國(guó)際貿(mào)易資訊服務(wù)商，2001年創(chuàng)辦后由于國(guó)內(nèi)第一家開創(chuàng)該類服務(wù)和產(chǎn)品先進(jìn)、中國(guó)出口型中小企業(yè)對(duì)于國(guó)際貿(mào)易資訊需求旺盛以及經(jīng)營(yíng)策略適當(dāng)，企業(yè)發(fā)展非常迅速。到了2006年，港信資訊已經(jīng)在全國(guó)擁有了20多家分公司，產(chǎn)品銷售和服務(wù)范圍覆蓋全國(guó)30個(gè)省，銷售體系員工達(dá)到500人。
    
        港信資訊成立初期也曾遇到缺少優(yōu)秀銷售管理人員、管理團(tuán)隊(duì)惰性增加、同質(zhì)化思維防礙科學(xué)決策等困難，但在2003年建立起來(lái)的儲(chǔ)備經(jīng)理制度使得港信資訊的發(fā)展有了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，使得港信資訊得以保持快速的發(fā)展速度。
    
        港信資訊總部設(shè)在北京，在上海設(shè)有市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中心，2001年成立后，先后在數(shù)個(gè)沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市和重要區(qū)域中心城市設(shè)立分公司。公司北京總部負(fù)責(zé)行政、財(cái)務(wù)、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)等職能，上海運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)市場(chǎng)、分公司銷售管理、海外產(chǎn)品引進(jìn)等職能。
    
        公司成立后經(jīng)過(guò)產(chǎn)品的完善和技術(shù)的升級(jí)以及對(duì)中小型出口企業(yè)國(guó)際貿(mào)易資訊需求的熟悉，發(fā)展速度很快，勢(shì)頭良好。初期中高層管理人員大多數(shù)為公開招聘，先后引進(jìn)了2位總裁，一位副總裁和若干技術(shù)、銷售管理、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)、行政方面的總監(jiān)和部門經(jīng)理。但在2003年，公司遇到了很大的問題，差一點(diǎn)阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
    
        初期發(fā)展過(guò)快過(guò)猛，導(dǎo)致一些能力和素質(zhì)較低的人員被提升為中高級(jí)管理職位；初期取得一定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)后，一些中高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為自己能力很強(qiáng)、對(duì)企業(yè)有功，于是出現(xiàn)了不思進(jìn)取、工作只為保住職位的思想；市場(chǎng)培育期完成后需要盡快搶占市場(chǎng)以避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)，而合適的中高層人員缺少，已經(jīng)擔(dān)任中高層職位的人員不愿調(diào)崗，人員缺乏尤其體現(xiàn)在分公司經(jīng)理崗位上。一些分公司經(jīng)理業(yè)績(jī)一直無(wú)法完成，新開設(shè)分公司缺乏合適的經(jīng)理人選，同時(shí)由于分公司經(jīng)理能力不足，分公司的一些銷售經(jīng)理也存在惰性和能力、進(jìn)取心問題。
    
        新開設(shè)的幾家分公司業(yè)績(jī)?cè)陬A(yù)定期無(wú)法達(dá)到目標(biāo)，而北京總部和上海運(yùn)營(yíng)中心的人力資源、售后服務(wù)、市場(chǎng)推廣等工作也明顯跟不上需要。雖然企業(yè)內(nèi)部重新設(shè)計(jì)了績(jī)效考核制度和銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度，但局面仍然沒有改觀。
    
        港信資訊的董事長(zhǎng)葛寶林先生認(rèn)識(shí)到必須改革原有的人力資源體制，經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考和對(duì)臺(tái)灣一些企業(yè)的借鑒，他在企業(yè)里建立起了儲(chǔ)備經(jīng)理制度。
    
        港信資訊在北京和上海開設(shè)了兩個(gè)儲(chǔ)備經(jīng)理基地，按照企業(yè)1-2年內(nèi)的人力資源規(guī)劃招聘在銷售、行政管理、市場(chǎng)、規(guī)劃方面有一定專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力的人員，明確以未來(lái)分公司經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理等中高級(jí)職位為招聘目標(biāo)和要求，同時(shí)打破企業(yè)內(nèi)原有的工資體系，對(duì)于這些儲(chǔ)備經(jīng)理直接給予目標(biāo)崗位的低限工資。北京儲(chǔ)備經(jīng)理的培訓(xùn)、工作安排、監(jiān)督直接由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，上海儲(chǔ)備經(jīng)理由公司總裁管理和培養(yǎng)。另外，除了外部招聘，港信資訊也從內(nèi)部人員尋找合適的培養(yǎng)對(duì)象，明確規(guī)定分公司經(jīng)理工作職責(zé)之一是培養(yǎng)合格銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理經(jīng)考察可以調(diào)到北京總部和上海運(yùn)營(yíng)中心作為儲(chǔ)備經(jīng)理培養(yǎng)。在人力資源體系中明確了儲(chǔ)備經(jīng)理的任職要求、培養(yǎng)方向、培養(yǎng)方式、過(guò)程和正式任命職位的條件。在培養(yǎng)儲(chǔ)備經(jīng)理過(guò)程中，嚴(yán)格地進(jìn)行日常工作效果的監(jiān)督和業(yè)績(jī)考核，尤其是培養(yǎng)目標(biāo)是分公司經(jīng)理的儲(chǔ)備經(jīng)理，更被要求在北京和上海從事三個(gè)月到六個(gè)月的最基層銷售工作，業(yè)績(jī)必須達(dá)到中等銷售人員的業(yè)績(jī)水平，然后管理一個(gè)5人銷售小組完成每月的銷售指標(biāo)。
    
        經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，儲(chǔ)備經(jīng)理制度開始發(fā)揮出效果了。
    
        在港信資訊的儲(chǔ)備經(jīng)理隊(duì)伍中，有著曾在大中型企業(yè)擔(dān)任多年銷售管理工作的人員、有著從英國(guó)留學(xué)歸來(lái)的MBA人員、有著擁有豐富區(qū)域銷售經(jīng)驗(yàn)的人員、有著在企業(yè)擔(dān)任過(guò)中層管理職位的人員。儲(chǔ)備經(jīng)理們的到來(lái)和使用，在港信資訊里掀起了一場(chǎng)風(fēng)暴。
    
        原有的中高層經(jīng)理突然發(fā)現(xiàn)自己身后出現(xiàn)了一批充滿工作積極性和活力、擁有良好職業(yè)經(jīng)歷和優(yōu)秀個(gè)人能力的儲(chǔ)備經(jīng)理，紛紛感覺到自己知識(shí)和能力的不足以及惰性態(tài)度存在的危機(jī)，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司經(jīng)理尤其壓力大增，在儲(chǔ)備經(jīng)理的培養(yǎng)中分公司經(jīng)理方向是重點(diǎn)，這使得原有的分公司經(jīng)理開始想方設(shè)法提高銷售業(yè)績(jī)，努力培養(yǎng)和提拔優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。
    
        短時(shí)間內(nèi)，幾位儲(chǔ)備經(jīng)理被正式任命為分公司經(jīng)理和職能部門經(jīng)理，而這幾位儲(chǔ)備經(jīng)理的空降迅速提高了所屬分公司或部門的工作熱情和效率，良好地完成了企業(yè)設(shè)定的工作目標(biāo)。尤其是空降到分公司的幾位儲(chǔ)備經(jīng)理，幾個(gè)月內(nèi)就扭轉(zhuǎn)了所在分公司銷售業(yè)績(jī)?cè)略峦瓴怀傻木置?，有些分公司業(yè)績(jī)還名列前矛。
    
        各項(xiàng)工作的執(zhí)行力度也加強(qiáng)了，企業(yè)內(nèi)部的推委、扯皮等現(xiàn)象減少了，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平顯著提高了。
    
        儲(chǔ)備經(jīng)理制度的建立，使得港信資訊度過(guò)了人才缺乏和集體惰性的困難，使得其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提高，分公司從幾家開設(shè)到20多家，銷售收入從數(shù)百萬(wàn)元增加到數(shù)千萬(wàn)元。
    
        培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部狼群的儲(chǔ)備經(jīng)理體系
    
        通過(guò)港信資訊的成功案例我們可以看到，儲(chǔ)備經(jīng)理體系是一種企業(yè)解決人才不足、中高層經(jīng)理人惰性、思維同化等問題行之有效有效的方式。儲(chǔ)備經(jīng)理體系如同是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)了一批狼，狼群的存在使得企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)充滿競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不敢于有懶惰保守、保住職位、不求有功、但求無(wú)過(guò)的思想，使得企業(yè)人力資源系統(tǒng)充滿活力，企業(yè)重新出現(xiàn)你爭(zhēng)我搶、爭(zhēng)創(chuàng)業(yè)績(jī)的局面。儲(chǔ)備經(jīng)理的狼性帶動(dòng)了企業(yè)的中高層團(tuán)隊(duì)，整個(gè)企業(yè)具有了狼性，勇于挑戰(zhàn)困難、突破局限，并且成為了一個(gè)真正具有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)，而不是相互推委、扯皮、埋怨的一盤散沙。
    
        如何建立起具有狼性的儲(chǔ)備經(jīng)理體系，如何使儲(chǔ)備經(jīng)理的狼性促動(dòng)全體中高層管理團(tuán)隊(duì)的狼性，是儲(chǔ)備經(jīng)理體系設(shè)計(jì)和實(shí)際執(zhí)行的關(guān)鍵因素。
    
        下面是一些儲(chǔ)備經(jīng)理體系設(shè)計(jì)和實(shí)際執(zhí)行的基本原則。
    
        首先，企業(yè)的最高決策人必須重視儲(chǔ)備經(jīng)理體系的設(shè)立，在人力資源體系上明確儲(chǔ)備經(jīng)理制度的重要性，明確儲(chǔ)備經(jīng)理的任職資格、培養(yǎng)方向、培養(yǎng)過(guò)程，將儲(chǔ)備經(jīng)理體系視為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分之一，在企業(yè)內(nèi)部文件中公開儲(chǔ)備經(jīng)理體系的目的和內(nèi)容。
    
        第二，企業(yè)最高決策人、總裁、副總裁親自參加對(duì)儲(chǔ)備經(jīng)理的培養(yǎng)，參與制訂儲(chǔ)備經(jīng)理的培養(yǎng)計(jì)劃，并親自宣講企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、儲(chǔ)備經(jīng)理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)容，以顯示對(duì)儲(chǔ)備經(jīng)理的制度并讓儲(chǔ)備經(jīng)理有較多機(jī)會(huì)接觸企業(yè)高管，以便于強(qiáng)化儲(chǔ)備經(jīng)理對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解和領(lǐng)悟。
    
        第三，企業(yè)必須為儲(chǔ)備經(jīng)理的培養(yǎng)設(shè)計(jì)有效的培養(yǎng)計(jì)劃和考察計(jì)劃，培養(yǎng)計(jì)劃和考察計(jì)劃要切實(shí)可行，既注重對(duì)儲(chǔ)備經(jīng)理能力和知識(shí)的培養(yǎng)和考察，又注重個(gè)人品行和企業(yè)文化認(rèn)同方面的培養(yǎng)和考察。在培養(yǎng)期，要做到每天都有工作效率和效果的考察，定期有總結(jié)和分析。
    
        第四，對(duì)待儲(chǔ)備經(jīng)理要真誠(chéng)和開放，公司高管和培養(yǎng)計(jì)劃具體執(zhí)行人要定期與儲(chǔ)備經(jīng)理溝通，幫助儲(chǔ)備經(jīng)理分析知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)方面的不足，并校正儲(chǔ)備經(jīng)理對(duì)企業(yè)不良的理解和職業(yè)素養(yǎng)方面的問題。
    
        第五，對(duì)于經(jīng)過(guò)短期考察后評(píng)估為不符合企業(yè)要求的人員，要堅(jiān)決辭退，不能對(duì)不良行為放之任之。定期考核可采取高管面談和書面考試或者按照培養(yǎng)方向的業(yè)績(jī)考核，考核結(jié)果在儲(chǔ)備經(jīng)理中公開，使每位儲(chǔ)備經(jīng)理有壓力和動(dòng)力提高業(yè)績(jī)。
    
        第六，儲(chǔ)備經(jīng)理的薪酬要合理，應(yīng)達(dá)到培養(yǎng)方向的職務(wù)最低限工資水平。這樣，對(duì)于儲(chǔ)備經(jīng)理是種重視和鞭策，更在企業(yè)內(nèi)部樹立重視人才、愛護(hù)人才的氣氛。合理的工資可以吸引高素質(zhì)的儲(chǔ)備經(jīng)理，也可以增加其他中高層經(jīng)理的壓力意識(shí)。
    
        第七，對(duì)于儲(chǔ)備經(jīng)理要大膽起用，按照企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的崗位、人才需要進(jìn)行儲(chǔ)備，同時(shí)敢于放手讓儲(chǔ)備經(jīng)理?yè)?dān)任實(shí)際管理職務(wù)。一般儲(chǔ)備經(jīng)理不應(yīng)培養(yǎng)期過(guò)長(zhǎng)，在6個(gè)月—1年內(nèi)要進(jìn)行合理的實(shí)際職務(wù)安排，以使其不會(huì)因機(jī)會(huì)等待太久而失去信心。
    
        第八，儲(chǔ)備經(jīng)理不僅應(yīng)從外部招聘，也應(yīng)在內(nèi)部招聘，尤其是銷售體系中的分公司經(jīng)理職位，應(yīng)從有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理中選拔培養(yǎng)對(duì)象，使原有基層員工有機(jī)會(huì)成為中高層管理人員，從而帶動(dòng)基層員工的上進(jìn)心和積極性。在從基層員工選拔過(guò)程中，要注意設(shè)計(jì)好嚴(yán)格的考察程序，同時(shí)規(guī)定每一個(gè)分公司或者職能部門負(fù)責(zé)人都有責(zé)任推薦所屬員工參加儲(chǔ)備經(jīng)理的選拔，從而培養(yǎng)中高層樹立培養(yǎng)部屬的責(zé)任感。
    
        從企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略角度重視起儲(chǔ)備經(jīng)理制度的建立，吸引有能力、有知識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)的合適人才進(jìn)行定向的、系統(tǒng)的、完善的培養(yǎng)，嚴(yán)格考核、大膽任命、強(qiáng)化責(zé)任和企業(yè)文化認(rèn)同，是儲(chǔ)備經(jīng)理制度成功的核心要素。
    
        儲(chǔ)備經(jīng)理制度，就是培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部狼群的制度，有了儲(chǔ)備經(jīng)理這樣的狼群，中高層管理團(tuán)隊(duì)想不努力都不行，企業(yè)自然無(wú)憂于人才的短缺和惰性等問題。
    
        你的企業(yè)有這樣的狼群?jiǎn)?，如果沒有，請(qǐng)考慮建立儲(chǔ)備經(jīng)理制度吧。