19世紀(jì)工業(yè)革命的管理導(dǎo)師安德魯·尤爾曾說過：“當(dāng)資本家將技術(shù)納為己有時，工人就變得馴服了?！彪S后的流水線、自動化和早期(eCMMS)模式都證明了這一信條在勞方、資方多維度的博弈中是有效的，然而如今代工廠的電子合約制造商(EMS)境遇卻否定了這一切。

　　5萬、10萬、甚至30萬個年輕人聚集在一起的龐大的組裝工廠，對于它自己和外界來說都是一個全新、巨型物種，它需要難以計數(shù)的社會資源來喂養(yǎng)。從馬克思、尤爾、泰勒到德魯克……歷代大師們都不曾預(yù)言到這一“巨獸”的足跡。

　　“超級工廠”面臨的問題也都前所未有，在全球制造業(yè)的切換期，上游客戶生產(chǎn)模式的變化導(dǎo)致了代工廠命運分化。“共同之處是，所有代工廠里，罷工的次數(shù)會越來越多而且形式會更多樣；不同點是大家解決的方法各異?！?0月30日，在上海，偉創(chuàng)力全球副總裁黃英祺對《中國企業(yè)家》說。黃2005年加入偉創(chuàng)力，他本人有著豐富的人力資源管理經(jīng)驗，但身處越來越復(fù)雜的“超級工廠”之中時，他承認確實有很多東西難以掌控。

　　巨獸如何進化？是像過去20年一樣，把工廠遷移到勞動力更廉價、更順從的地方？還是走回當(dāng)年的技術(shù)馴服路線，用更加自動化的機器代替復(fù)雜的工人？

　　像富士康這樣典型的超級工廠，兩種方法都在使用，特別對后者，郭臺銘認為5萬個機器人(消費電子制造業(yè)如何應(yīng)用機器人，請看本期報道《機器人的“深圳實驗”》)會比5萬個年輕人更好管理一些，而偉創(chuàng)力的選擇則與其不同?！按S走到了十字路口，除了繼續(xù)搬遷、進一步自動化外，也許還存在著另一條路。”黃英祺思考了片刻說。

　　代工廠的基因

　　全球電子行業(yè)在2012年依舊低迷，作為下游代工企業(yè)，偉創(chuàng)力的業(yè)績可想而知。截至三季度，偉創(chuàng)力凈營業(yè)收入61.75億美元，較去年同期下降23%。盡管整體收入滑落，但從公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上可以看到偉創(chuàng)力清晰的改變軌跡。

　　2011年起，偉創(chuàng)力將業(yè)務(wù)整合成四大事業(yè)群：集成網(wǎng)絡(luò)解決方案部(INS)、高速解決方案部(HVS)、工業(yè)與新興行業(yè)部(IEI)、高可靠性解決方案部(HRS)。據(jù)11月公布的數(shù)據(jù)顯示，僅有IEI與HRS兩大事業(yè)群凈營收實現(xiàn)同比增長，而偉創(chuàng)力主要業(yè)務(wù)INS和HVS的凈營業(yè)收入則齊齊下降，其中HVS降幅高達48%。

　　HVS事業(yè)群涵蓋了消費電子、大容量計算以及移動設(shè)備制造等代工業(yè)務(wù)，它是偉創(chuàng)力傳統(tǒng)主業(yè)，過去的四年中，HVS從占比公司總營收近六成，一路降至如今的四成左右，未來這一占比還將減到三成。

　　“這樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比例有助于提升公司毛利率，同時這也是偉創(chuàng)力所期待的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?！秉S英祺說。作為曾經(jīng)的全球代工廠老大，偉創(chuàng)力的基因決定了它的演化和轉(zhuǎn)型方向，即工人與生產(chǎn)線的整合趨勢。

　　偉創(chuàng)力1969年誕生于美國，公司開始就定位于“品牌背后的品牌”，最早業(yè)務(wù)是為電子制造商的印刷電路板(PCB)焊接零部件，這是一個純粹的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，它也因此一度被稱為“電路板組裝佬(Board Stuffers)”。隨著美國本土勞動成本上升及IT制造商生產(chǎn)基地向亞洲轉(zhuǎn)移，位于下游代工廠的偉創(chuàng)力隨之遷往亞洲。這是一個帶有明顯美國工廠理念的決定——工廠在對工人投入和對技術(shù)設(shè)備投入之間，只能二選一。

　　1993年，偉創(chuàng)力收購了新加坡一家工廠，并在當(dāng)?shù)亟⒘诵驴偛?。新型自動化工廠和亞洲較低人力成本使得偉創(chuàng)力開始變?yōu)槭澜缰碾娮雍霞s制造商(EMS)。

　　兩年后，在CEO麥克·馬克斯(Mike Marks)的推動下，偉創(chuàng)力將珠海斗門地區(qū)以印制多層PCB而知名的Astron公司收入旗下，這是它在中國第一個PCB生產(chǎn)基地，之后偉創(chuàng)力又陸續(xù)收購和新建了其它工廠、廠房?，F(xiàn)如今珠海斗門工業(yè)園分為南北部分，共有18座樓，1號樓就是當(dāng)年的Astron公司所在地。這個占地55萬平米的園區(qū)是麥克·馬克斯實踐“世界級制造”理念的主要場所。

　　進入中國前幾年，偉創(chuàng)力度過了黃金歲月——這里不僅有全球最大的消費群體，還有成千上萬名靈巧、順從、渴望進入工廠的農(nóng)村勞力。如果說“圈地運動”為18世紀(jì)英國工廠提供了可雇傭的無產(chǎn)工人，那么1990年代中國城市化同樣將農(nóng)村過剩勞動力驅(qū)逐到了遠在異地他鄉(xiāng)的城市工廠門外。

　　偉創(chuàng)力珠海斗門工廠現(xiàn)任人力資源總監(jiān)海小娣清楚記得，到2002年時工廠招工測試仍苛刻。當(dāng)時想進入偉創(chuàng)力工作的人要經(jīng)過篩選試驗(UC screening test)這一關(guān)，為了辨別員工的靈巧度，工廠會安排應(yīng)聘人員現(xiàn)場安裝一些螺栓；或者讓他們從一堆外觀相似的零件中把不合格的挑出來，單位時間內(nèi)誰揀的數(shù)量多，優(yōu)先錄用誰?！澳菚r的測試項目很多正式員工做起來都很困難，所以最終的錄取率往往只有30%?！?/p>

　　此時，廣泛應(yīng)用在電子組裝行業(yè)里的表面貼裝技術(shù)(SMT)得到飛速的發(fā)展，SMT設(shè)備的大規(guī)模使用，大大提高了電子產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，并降低了成本。這也使得大量手動插裝的工人被替代下來，進入到產(chǎn)品組裝環(huán)節(jié)。代工廠生產(chǎn)線工序不斷地分解細化，使得工廠對工人的技術(shù)要求下降，而對重復(fù)單一動作的熟練技能的要求在提高，這意味著生產(chǎn)線上的任何一位工人都可以被輕易地代替。技術(shù)馴服工人的路徑再次得到證明。

　　超級工廠之所以會出現(xiàn)，很大程度上是因為中國有大量的低成本工人。在珠海斗門15號樓里，廠區(qū)總經(jīng)理林連聰指著SMT生產(chǎn)線上一堆分類盛放零部件告訴記者，“現(xiàn)在我們覺得人力成本還比較低，所以這些擺放工作都由人力完成?！敝劣谶M入SMT生產(chǎn)線之前的備料環(huán)節(jié)和后面整機組裝環(huán)節(jié)需要人力就更多了。偉創(chuàng)力17號樓里有一萬多名工人，其中貼片工僅有2000多名，但組裝工人有6000多名。

　　“與歐美和日本相比，中國相同工廠每一條生產(chǎn)線上使用的工人數(shù)量幾乎是他們的2倍甚至更多。”清華-偉創(chuàng)力SMT實驗室主任王豫明對《中國企業(yè)家》說。

　　大量低成本、熟練人工使得代工廠能以最低成本、最快速度向客戶交貨，而反過來上游IT制造商又可以全神貫注于產(chǎn)品研發(fā)和銷售，結(jié)果3C電子產(chǎn)品更新?lián)Q代越來越快。如此一來，上游客戶給代工廠訂單也越來越多，這又使得工廠根本來不及調(diào)整、改進設(shè)備，只能招聘更多的工人來加快生產(chǎn)。

　　以iPhone生產(chǎn)為例，“蘋果不僅要求富士康即時生產(chǎn)，還要求它進行即時調(diào)整。”一位接近富士康的人士告訴《中國企業(yè)家》。事實上，即便同是iPhone 4生產(chǎn)，每一批零部件和生產(chǎn)工藝都會有所變動，但機器設(shè)備卻沒辦法跟著改變。除此之外，除了核心部分，蘋果并不愿意代工廠使用機器人來生產(chǎn)，因為機器手臂還遠遠沒有精細到人手所能達到的程度。

　　3C電子產(chǎn)品訂單源源不絕，工廠又能夠保證在接下大訂單之后，可以有足夠多的工人為他們提供組裝服務(wù)。如此反復(fù)循環(huán)，一座代工廠在低成本和短周期生產(chǎn)模式驅(qū)使下就異化為“超級工廠”。

　　2003年偉創(chuàng)力珠海工廠工人數(shù)量已從早年5000人增長到4萬人，這是當(dāng)時世界上工人數(shù)量最多的單一工廠，而偉創(chuàng)力也成長為世界最大的電子合約制造商。

　　此后，昔日促成“超級工廠”威名的中國工人反而成為其發(fā)展障礙——中國勞動力進入了被黃英祺稱為“Y一代”的時期?！癥一代”一詞源于美國對1980-1995年間出生人口的一個統(tǒng)稱，他們的特征是對個人成長有很高期許，用工荒與“Y一代”的疊加使得偉創(chuàng)力招工壓力驟增。

　　2004年富士康一舉拿下摩托羅拉和諾基亞兩大手機巨頭訂單。自此之后，富士康迅即取代偉創(chuàng)力世界第一代工廠地位，在全球3C代工領(lǐng)域里，富士康自此一騎絕塵。

　　與富士康向產(chǎn)業(yè)鏈前后方延伸的整合模式不同，偉創(chuàng)力生產(chǎn)PCB等其自身較有競爭力業(yè)務(wù)，而其余如金屬模片、連接器以及電子元器件等都要通過采購得來。富士康憑其優(yōu)勢可持續(xù)不斷地降低成本，與之相比偉創(chuàng)力成本優(yōu)勢則較弱。

　　本質(zhì)上，“有美國傳統(tǒng)的工廠并不像亞洲工廠那樣擅長通過規(guī)模經(jīng)濟來降低成本，它們更習(xí)慣靠技術(shù)賺錢。”清華-偉創(chuàng)力SMT實驗室教授王天曦告訴本刊。

　　偉創(chuàng)力錯過了大規(guī)模利用中國廉價勞動成本來搶占市場的機會，而此時富士康既從上游搶走偉創(chuàng)力的客戶，又從下游截走了內(nèi)地的勞工。

　　富士康在深圳規(guī)模越來越大，用工也越來越多。同時，其它電子代工企業(yè)在深圳和東莞等地方的競爭也越來越激烈?！耙粋€最明顯變化就是，我們招人標(biāo)準(zhǔn)已不能再那么嚴(yán)格了。如果再使用screening test，我們就根本招不到人?！焙Ｐ℃氛f。

　　2005年開始，海小娣開始帶隊到深圳、東莞等外地人力市場上去招聘。黃英祺正是在此時加入偉創(chuàng)力，當(dāng)時公司給了黃一項艱巨的任務(wù)——必須18個月內(nèi)找到6萬名工人。“我開始意識到，如果還按照傳統(tǒng)的工廠管理方式，我即便能招來6萬人，工廠也會在18個月內(nèi)流失掉另外6萬人?！碑?dāng)時，黃英祺已經(jīng)看到了舊代工模式的末路和勞工緊缺的不可逆轉(zhuǎn)。

　　兩難的自動化

　　2006年，邁克爾·邁克納曼(Michael Mcnamara)成為偉創(chuàng)力新任CEO。此時已是偉創(chuàng)力“脫美入亞”第14個年頭，公司管理層開始審視行業(yè)變局。

　　當(dāng)時代工廠行業(yè)盛行生產(chǎn)3C電子類產(chǎn)品，這是代工行業(yè)中較低端業(yè)務(wù)。偉創(chuàng)力想要留在3C市場上繼續(xù)廝殺，就要和富士康爭奪市場份額，與全球各路代工廠血拼，薄如紙的利潤水平迫使代工巨頭們只能依靠持續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模來生存。

　　為此，偉創(chuàng)力開始將部分業(yè)務(wù)從東南亞轉(zhuǎn)移至中國大陸。2009年，偉創(chuàng)力與客戶協(xié)商后，將馬來西亞打印機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至珠海。自此，珠海斗門工業(yè)園打印機年生產(chǎn)能力從100萬臺增至600萬臺。但不曾想到的是，成本雖然因規(guī)模降下來，但用人短缺情況卻比想象得還嚴(yán)重。

　　“那幾年，幾乎每個月都無法完成招聘任務(wù)，只能將計劃順延到下一個月，像滾雪球一樣，勞工缺口越來越大?！?海小娣說。雖然黃英祺推動管理層的意識轉(zhuǎn)變，用更細致的方式和更多的溝通來降低工人流失率，但由于員工歸屬感難以建立，入職3-6個月后，許多員工還是選擇了離開。在大規(guī)模出貨才能賺錢的代工年代，沒有足夠數(shù)量的工人一切都是空談。

　　這一問題已不能通過提高工資或是改善福利就能夠解決?！艾F(xiàn)在工人們越來越不喜歡做一模一樣的工作?！盜NS(集成網(wǎng)絡(luò)解決方案事業(yè)群)珠海運營部總經(jīng)理張素燕告訴《中國企業(yè)家》。為了從根本上解決勞工難求的問題，偉創(chuàng)力開始重新權(quán)衡機器與工人的關(guān)系。“機器人”代替工人是個直接的想法。

　　因此偉創(chuàng)力打算更大規(guī)模地提高工廠的自動化水平。以珠海工廠15號樓打印機業(yè)務(wù)為例，偉創(chuàng)力正和上游客戶合作，明年可能將人力減少。

　　目前，偉創(chuàng)力在新產(chǎn)品導(dǎo)入時(NPI)就開始研究哪一個零部件可以通過自動化來生產(chǎn)。一旦找到之后就會立刻標(biāo)注出來。同時偉創(chuàng)力會向客戶提出建議，告訴他們哪些地方可以通過自動化來完成，然后由他們提出新的產(chǎn)品設(shè)計方案。

　　“我們主要考慮到如果不在導(dǎo)入期解決自動化問題，那么等到產(chǎn)品量產(chǎn)時，請不到足夠多的工人損失會更大?！绷诌B聰說。除此之外，偉創(chuàng)力也開始思考難度最大的整機組裝環(huán)節(jié)自動化問題。

　　然而，客戶會與偉創(chuàng)力共同推進更進一步自動化嗎？對此偉創(chuàng)力也沒有十足把握。

　　3C電子產(chǎn)品的復(fù)雜外型以及頻繁的更新?lián)Q代加大了整機組裝自動化生產(chǎn)難度。以打印機為例，這類產(chǎn)品每9個月或1年就會下線，如果整機組裝部分都要用機器來生產(chǎn)，即使不考慮技術(shù)方面原因，設(shè)備也會隨著這一批次打印機下線而淘汰。昂貴成本使得整機組裝自動化難以實施。

　　理論上，只有上游客戶與偉創(chuàng)力共同研究，然后由客戶改進產(chǎn)品設(shè)計，使不同批次產(chǎn)品可以有更多共用部分，這樣才能提高產(chǎn)品組裝自動化效率?！暗覀兊囊恍┛蛻粑幢叵脒@么做，因為對于他們來說，可以去選擇成本更低的代工企業(yè)，而不是與我們一起來研發(fā)什么自動化或機器人?！绷诌B聰并不樂觀。

　　清華-偉創(chuàng)力SMT實驗室教授王天曦分析，一直以來，代工企業(yè)在SMT方面自動化程度已相當(dāng)高。在整機組裝環(huán)節(jié)上，想用自動化來取代人難度較大。“對于人來說，放置零件是一個很簡單的動作，但是對于機器來說，它就需要一套視覺系統(tǒng)，這得非常復(fù)雜的自動化裝置才能完成。機器要像人一樣擁有高度的自適應(yīng)能力將是一個漫長的過程。”

　　技術(shù)、成本、客戶選擇等問題都影響了工廠的進一步自動化，這時偉創(chuàng)力需要再考慮其它的出路。

　　像富士康一樣遷往中西部地區(qū)，或者干脆離開中國，到全球范圍內(nèi)尋找有著更廉價勞動力、成長性更好的國家或地區(qū)。偉創(chuàng)力會這樣選擇嗎？

　　“我們注意到很多工廠往內(nèi)地遷移，”黃英祺表示，“但永遠都會有人力成本更低的地方，你會讓工廠 一直遷徙下去嗎？”黃英祺采訪過程中第一次反問記者。在偉創(chuàng)力看來，工廠選址要考慮到當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈的完善程度、熟練技術(shù)工人的數(shù)量還有市場規(guī)模和潛力?！熬C合各項因素，到目前為止，偉創(chuàng)力并沒有遷移工廠的足夠理由?！秉S英祺說。

　　工廠連環(huán)套

　　既然決定繼續(xù)留在中國，偉創(chuàng)力必須要思考如何解開規(guī)模、工人、自動化的連環(huán)套。

　　首先，一家不追求規(guī)模的電子產(chǎn)品代工廠能做什么呢？偉創(chuàng)力的答案是全面進軍高端代工業(yè)務(wù)。離開美國十多年后，偉創(chuàng)力收購了昔日世界第三大電子產(chǎn)品代工廠 —美國旭電(Solectron)公司。

　　當(dāng)年，偉創(chuàng)力前任CEO麥克·馬克斯出走美國，因為他找到了可以通過大量廉價勞工來替代技術(shù)的地方，并通過收購扎根中國；如今，現(xiàn)任CEO邁克納曼通過收購美國旭電而再度回歸，并期冀通過此次收購幫助它解決在中國遭遇的勞工危機。正如黃英祺所說，這是一個頗為“有趣”的過程。

　　旭電公司一度是電子合約制造商行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定者。被偉創(chuàng)力收購之前，旭電有35%業(yè)務(wù)集中在醫(yī)療、電信以及半導(dǎo)體等方面。最初，市場認為偉創(chuàng)力收購是為了與富士康爭奪市場份額。

　　“我們在選擇并購對象時，會首先考慮對方產(chǎn)品和技術(shù)能否和偉創(chuàng)力實現(xiàn)互補?！眰?chuàng)力新聞發(fā)言人谷維儷表示，“旭電基礎(chǔ)建設(shè)方面的制造能力特別強，它幾乎占有這一領(lǐng)域70%生產(chǎn)份額。并購后，我們就擁有了旭電的生產(chǎn)能力和客戶群體。”

　　顯然，市場低估了此次并購的整合深度。自此，偉創(chuàng)力不必像富士康那樣，因業(yè)務(wù)過分集中在3C市場領(lǐng)域而面對風(fēng)險相對集中的問題，而是可以在不同事業(yè)群之間進行整體平衡。

　　從2007年到2012年，偉創(chuàng)力HVS業(yè)務(wù)從全球市場排名第二降至第四名；而其IEI事業(yè)群則升至世界排名第一的位置。至于INS和HRS事業(yè)群內(nèi)的各項業(yè)務(wù)，都有不同提升，其中又尤以汽車制造(27%)、醫(yī)藥(38%)和服務(wù)器與存儲(36%)三項業(yè)務(wù)復(fù)合增長率最高。

　　解開連環(huán)套另一個關(guān)鍵是改善生產(chǎn)線與工人的關(guān)系。為了做到這一點，偉創(chuàng)力擺脫了兩者對立的美國工廠理念，尋求工人與生產(chǎn)線的融合、并重之路。

　　電子產(chǎn)品代工廠生產(chǎn)線大致分為三個發(fā)展階段：早期是“大量少種”，即生產(chǎn)線能快速生產(chǎn)大批量、單一品種的產(chǎn)品；第二階段是“少量多種”；最后是“變量變種”，即產(chǎn)量和品種是動態(tài)組合的。

　　“變量變種”的生產(chǎn)線在偉創(chuàng)力習(xí)慣被稱為“高混合”生產(chǎn)線。在以“高混合”生產(chǎn)為主的偉創(chuàng)力珠海工廠11號樓里有4000名工人，每8-10個小時進行一次倒班，人停機器不停，每條生產(chǎn)線每天啟動20個小時。在這20個小時里，生產(chǎn)線大概要切換4-5次。每一次切換從備料到電腦程序設(shè)置，再到生產(chǎn)中、后段的工裝夾具更換，生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)都要進行微調(diào)。11號樓里的每一次轉(zhuǎn)線的時間平均控制在20分鐘以內(nèi)，在轉(zhuǎn)線過程中需要機器和人能更好地配合。

　　“偉創(chuàng)力的‘高混合’生產(chǎn)線其實是柔性生產(chǎn)的一種，屬于生產(chǎn)線重構(gòu)技術(shù)，但并非意味著更智能化機器的產(chǎn)生?！蓖跆礻亟淌诮忉尩馈８呋旌仙a(chǎn)線通過將一些工位合并，對工人提出了多種技術(shù)要求。

　　與傳統(tǒng)生產(chǎn)線要求人機分離相比，高混合生產(chǎn)線還有一個不同之處，它要求工人有參與車間管理和主動解決工藝技術(shù)問題的意愿。這意味著偉創(chuàng)力在產(chǎn)業(yè)上解開了連環(huán)套，但它必須要重構(gòu)工人與工人、工人與工廠、工人與社會的關(guān)系。只有這樣才能使工人掌握綜合技術(shù)、相互協(xié)作并有主動參與管理的意愿。

　　經(jīng)過長時期對工人觀察，黃英祺覺得應(yīng)該讓單純的工廠工人變?yōu)閷傩酝暾纳鐣恕＿@樣一旦工人在工廠外部建立起自己的社交網(wǎng)絡(luò)并具備了處理社會關(guān)系的能力，就會建立起對工廠的歸屬感，然后再通過園區(qū)內(nèi)部管理的設(shè)計，來引導(dǎo)工人參與生產(chǎn)并主動地向上反饋意見。

　　為此，偉創(chuàng)力尋求NGO(非政府組織)的幫助，通過社工來為中國年輕的打工者們重建社會網(wǎng)絡(luò)。在珠海，《中國企業(yè)家》見到了珠海協(xié)作者(CCCF)，這是在偉創(chuàng)力的資助下于2008年建立的社區(qū)組織。在過去四年時間里，珠海協(xié)作者累計接待了11萬人次的來訪者，通過他們的幫助，這些年輕的打工者們正在逐漸地改變著。

　　“這些年輕人很早就出來打工，跟家人聯(lián)系都很少，”珠海協(xié)作者楊玳瑁說，“他們在人際交往中存在著一定的障礙，對未來發(fā)展也感到迷茫?！倍ㄟ^舉辦一些活動，以及為這些工人提供服務(wù)，珠海協(xié)作者逐漸幫助這些打工者建立自己的社交圈子，并重塑他們的自信心。這樣即便將來他們離開工廠，“在面對生活中與工作中的一些問題的時候，他們愿意去解決而不是麻木。”

　　在工廠內(nèi)部，偉創(chuàng)力試圖讓工人去了解他們要做的工作以及生產(chǎn)最終目的，來促進工人主動參與工藝流程改進的意愿。11號樓工廠內(nèi)的公示板上，展示著整個生產(chǎn)流程圖，上面標(biāo)示著哪些環(huán)節(jié)可以改善。INS珠海營運部總經(jīng)理張素燕告訴本刊，工人做出改變之后，廠區(qū)會向工人公示改善后的結(jié)果。通過前后情況的對比，讓員工產(chǎn)生一種主動參與感。

　　除此之外，偉創(chuàng)力還在培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃方面來改善工人之間、工人與管理層之間的關(guān)系。

　　“世界級的制造企業(yè)并不是看誰擁有更大的工廠、更多的設(shè)備或者更多的專利，而是看員工與工廠的關(guān)系?！秉S英祺說，“其實，偉創(chuàng)力轉(zhuǎn)型還在進行中，未來更多的不完善還需要探索。”