精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)致化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
精細(xì)化管理由國家有關(guān)部委倡導(dǎo)已推行幾年，但效果如何呢？中國人做事習(xí)慣于“轟轟烈烈搞形式，扎扎實(shí)實(shí)走過場(chǎng)”，雖然我們天天喊精細(xì)化管理，但結(jié)果卻并不如人意。
華北某省中小企業(yè)辦公室由主管經(jīng)濟(jì)的省級(jí)鄰導(dǎo)掛帥，在全省掀起一股精細(xì)化管理熱潮，還搞了精細(xì)化管理樣板工廠、六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，并在全省各地市開辦精細(xì)化管理培訓(xùn)講座，結(jié)果怎樣呢？挺熱鬧的，但卻并沒有給中小企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性的幫助。
試想，中小型企業(yè)最大的問題就是基礎(chǔ)管理薄弱，是典型的粗放式管理，部份中小型企業(yè)連5S都沒有推行過，現(xiàn)場(chǎng)“臟、亂、差”，再說，中小型企業(yè)基層班組管理很落后，正所謂“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”，在這種情況下推行精細(xì)化管理搞六西格瑪（Six Sigma）樣板工廠，就是典型的好高騖遠(yuǎn)。
國資委隸屬的國有大型企業(yè)，有不少由于基礎(chǔ)管理水平不達(dá)標(biāo)，都不適合推行六西格瑪（Six Sigma）模式，那么，缺乏人才優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)的中小型企業(yè)，搞六西格瑪（Six Sigma），無異于殺雞取卵。
華東某省為了響應(yīng)國家的號(hào)召，在全省大范圍開展聲勢(shì)浩大的精細(xì)化管理活動(dòng)，于是，為了抓住商機(jī)，便涌現(xiàn)出不少精細(xì)化管理“專家”，這些“專家”，即使從來沒有在企業(yè)推行過精細(xì)化管理，但他們口若懸河，擅于包裝，擅于營銷，擅于蠱惑人心，再加上部分主管工業(yè)的政府官員對(duì)精細(xì)化管理并不專業(yè)，于是，這些專家便堂而皇之地走上講臺(tái)，為企業(yè)經(jīng)營者和管理者傳經(jīng)布道……
查看某市精細(xì)化管理的培訓(xùn)課程，我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，課題由幾個(gè)并不屬于精細(xì)化管理范疇的內(nèi)容組成，當(dāng)?shù)刂鞴芄I(yè)的政府部門找到幾家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，讓他們承辦這些課程，花了國家不少費(fèi)用，但是，這些中小型企業(yè)對(duì)精細(xì)化管理仍然是“似懂非懂”。
客觀評(píng)價(jià)，中國中小型企業(yè)的精細(xì)化管理還處于“掃盲”階段，和世界先進(jìn)企業(yè)相比，我們的差距很大。況且，我們的政府相關(guān)部門和中小型企業(yè)大多數(shù)都不喜歡從基礎(chǔ)做出，總希望搞“高端”的管理，比如做六西格瑪（Six Sigma）、做精益生產(chǎn)（Lean Manufacturing）。
國內(nèi)不少中小型企業(yè)連IE工業(yè)工程（Industrial Engineering）都搞不明白，便喊要搞JIT準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（Just in time）;連常用的QC質(zhì)量工具都沒掌握，便喊要搞TQM全面品質(zhì)管理（Total Quality Management）和六西格瑪（Six Sigma）管理，同樣，我們的中小型企業(yè)連SOP標(biāo)準(zhǔn)操作程序（Standard Operating Procedure）都尚未建立和健全，便喊要搞精細(xì)化管理，這豈不使人貽笑大方。
凡事都得遵循由簡(jiǎn)到難的步驟，不可能一蹴而就，我們不能才吃三天素，就想上西天，因此，我們的中小型企業(yè)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，精細(xì)化管理不可能一夜之間形成。
目前，國內(nèi)的很多中小型企業(yè)的經(jīng)營者們做事太急功近利，才做了三個(gè)月精細(xì)化管理，沒有見到經(jīng)濟(jì)效益，便放棄這項(xiàng)管理活動(dòng)的推行，改換推行其它管理工具，這種“朝三暮四”、“喜新厭舊”做法的結(jié)果是，企業(yè)的干部員工無所適從，最后，管理越來越混亂，這就像我們平時(shí)練武一樣，一下子學(xué)少林派，一下子學(xué)武當(dāng)派，一下子學(xué)峨嵋派，一下子學(xué)華山派，最后一定是走火入魔，武功盡廢。
中國的國有企業(yè)由政府相關(guān)部門倡導(dǎo)，70年代開始學(xué)習(xí)日本的QCC、TQM，那是鮮花盛開的年代，90年代學(xué)習(xí)西方的ISO9000，那是武林秘笈之《葵花寶典》，21世紀(jì)學(xué)習(xí)美利堅(jiān)的6σ，那是神秘黑客，上帝的福音。幾十年過去了,我們學(xué)到了什么？TQM光榮犧牲，ISO9000英勇就義，6σ被活活埋葬，我們何去何從？哪一個(gè)才是企業(yè)管理的靈丹妙藥？
我們返璞歸真，回歸到企業(yè)管理最基礎(chǔ)的精細(xì)化管理，我們的企業(yè)，又該如何夯實(shí)基礎(chǔ)，真正使精細(xì)化管理造福于企業(yè)呢？
推行精細(xì)化管理，首先，政府相關(guān)部門和企業(yè)經(jīng)營者要把精細(xì)化管理當(dāng)做一項(xiàng)長(zhǎng)期工作來抓，千萬不能喊口號(hào)，搞運(yùn)動(dòng)，走過場(chǎng)，經(jīng)營者不但要有意識(shí)，更要有意志，凡事堅(jiān)持就能見成效。
推行精細(xì)化管理，企業(yè)干部員工的思想意識(shí)一定要到位，我們要突破干部員工精細(xì)化管理意識(shí)的四大障礙：精細(xì)化管理是在搞運(yùn)動(dòng)、精細(xì)化管理是在搞形式主義、精細(xì)化管理是給自己找麻煩、精細(xì)化管理是給自己的工作增加負(fù)擔(dān)。
改變企業(yè)干部員工的思想意識(shí)，是推行精細(xì)化管理的第一步。古哲先賢很早就曾經(jīng)說過“言教不如身教，身教不如境教”，而改變員工思想意識(shí)最好的方法，就是通過各種激勵(lì)手段讓他們參與到精細(xì)化管理活動(dòng)中來，日本松下電器有一句經(jīng)典語錄叫“我制定，我遵守。我檢查，我改善。我激勵(lì)，我參與”。
激勵(lì)是所有管理活動(dòng)推行的原始核動(dòng)力，缺少好的激勵(lì)機(jī)制，精細(xì)化管理活動(dòng)是很難推行和維持的，海爾集團(tuán)有一句名言“員工不會(huì)做你期望的事，只會(huì)做被你要求、被你檢查、被你激勵(lì)的事”，我們可以運(yùn)用“六個(gè)一激勵(lì)工程”來塑造企業(yè)內(nèi)的境教氛圍，從而發(fā)動(dòng)全員踴躍參與到精細(xì)化管理活動(dòng)中來。
那么，什么是“激勵(lì)的六個(gè)一工程”呢？“六個(gè)一”分別指的是“一種精神、一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)標(biāo)桿、一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、一次PK競(jìng)賽活動(dòng)、一次成果發(fā)表”。我們需要注意的是，這“六個(gè)一”不是一年搞一次，而是要經(jīng)常搞，持續(xù)搞。
“六個(gè)一”的“一種精神”即指一種永不放棄的精神，一種堅(jiān)持不懈的精神，我們要把這種精神寫成文字稿，讓干部員工背誦，讓干部員工寫出決心書并公開宣誓。要讓干部員工擁有這種不放棄的精神，當(dāng)然離不開“一個(gè)目標(biāo)”，我們的精細(xì)化管理活動(dòng)要做到何種程度，要讓每個(gè)干部員工都心中有數(shù)，比如，通過精細(xì)化管理，我們的不良率下降多少，損失成本下降多少，這些目標(biāo)要納入到干部員工的考核機(jī)制中來。有了目標(biāo)，我們還要樹立“一個(gè)標(biāo)桿”，通過樹立標(biāo)桿班組或標(biāo)桿機(jī)臺(tái)供企業(yè)全體干部員工觀摩學(xué)習(xí)。有了標(biāo)桿，我們還要激發(fā)個(gè)人標(biāo)桿、部門標(biāo)桿、公司標(biāo)桿相互之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與PK，掀起一股“比、學(xué)、趕、幫、超”的境教氛圍。
在標(biāo)桿PK活動(dòng)中，要及時(shí)對(duì)獲勝的員工或部門進(jìn)行表彰、鼓勵(lì)，并通過各媒體宣傳活動(dòng)，展示獲勝者的風(fēng)采；我們還要及時(shí)組織召開階段性的成果總結(jié)會(huì)，將精細(xì)化管理推行前后公司、員工的改變情況進(jìn)行通告，對(duì)取得的階段成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與宣傳，讓干部員工有一種滿足感和成就感。
我們必須牢記，啟動(dòng)項(xiàng)目前先啟動(dòng)人，啟動(dòng)人先啟動(dòng)人的精神。愛因斯坦曾經(jīng)說過“層次越低的問題，越容易解決，但不會(huì)觸及核心。當(dāng)問題是在信念或身份的層次時(shí)，解決便有挑戰(zhàn)了，一旦解決，就是根本性解決”?！敦懹^政要》中有一句這樣的話“治天下必先治已，治已必先治心。爭(zhēng)天下必先爭(zhēng)人，爭(zhēng)人必先爭(zhēng)心”。 當(dāng)我們通過“激勵(lì)的六個(gè)一工程”解決了干部員工的信念和觀念問題后，信念產(chǎn)生動(dòng)力，精細(xì)化管理就成功一大半了。
國內(nèi)的精細(xì)化專家們，在談精細(xì)化管理時(shí)，往往只談精細(xì)化管理的工具，不談及人的問題，任何管理模式，如果不考慮到人的層面，最終都會(huì)以失敗告終。
精細(xì)化管理，人的意識(shí)層面和激勵(lì)機(jī)制的問題解決后，當(dāng)然要考慮的就是精細(xì)化管理推行的工具和方法了。
2007年，國家電網(wǎng)推行“三化”（標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化）管理活動(dòng)，為我們中小型企業(yè)精細(xì)化管理提供了有益的探索和寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
    所謂“三化”之一的“標(biāo)準(zhǔn)化”就是讓員工將工作中的經(jīng)驗(yàn)和工作流程、生產(chǎn)工藝寫成文字化的操作規(guī)程，我們一起來看豐田汽車如何描述操作規(guī)程的一段話：“員工對(duì)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化與量化以建立標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過不斷實(shí)踐與總結(jié)出來的，是在當(dāng)前條件下可實(shí)現(xiàn)和最優(yōu)化的操作程序設(shè)計(jì)，保障在正常情況大家都能理解而不產(chǎn)生歧義”。
豐田的這一句話相當(dāng)經(jīng)典，如果我們要深度剖析這一句話的內(nèi)涵，足足可以講上一整天，在此，我們就不詳述。
“三化”之一的“規(guī)范化”就是制定標(biāo)準(zhǔn)化的制度文件后，員工嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)去操作，去執(zhí)行，這一條在企業(yè)內(nèi)非常難以做到，制定標(biāo)準(zhǔn)容易，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)很難，那么，我們有好的解決辦法嗎？韓國三星的以下幾點(diǎn)值得我們的企業(yè)借鑒：①.員工參與標(biāo)準(zhǔn)書的制定、修訂與評(píng)審。 ②.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書作為員工上崗資格考核的依據(jù)。③.標(biāo)準(zhǔn)書培訓(xùn)后員工必須寫改善報(bào)告。④.經(jīng)常開展標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)員工提案競(jìng)賽。⑤.定期評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的合理性和有效性。
做到了標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，“精細(xì)化”就水到渠成了。我們的中小企業(yè)在推行精細(xì)化管理活動(dòng)時(shí)，如果能有效遵循“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化”的步驟去實(shí)施，我們的精細(xì)化管理只要假以時(shí)日，就一定能夯實(shí)企業(yè)的管理基礎(chǔ)，最終創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。
易經(jīng)中有一句話是這樣說的：“簡(jiǎn)則易知，易知?jiǎng)t易從，易從則功成，易成則功親”。道德經(jīng)中這樣說道：“天下大事必做于細(xì)，天下難事必做于易”。我們做任何事情，先把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，并掌握其規(guī)律就容易成功。
國內(nèi)企業(yè)推行精細(xì)化管理這些年，我們的經(jīng)營者和干部員工們“認(rèn)識(shí)很深刻，行動(dòng)很緩慢”。我們不能不切實(shí)際的喊口號(hào)，要做成精細(xì)化六西格瑪（Six Sigma）樣板企業(yè)，我們不能總搞一些假大空的東西來“忽悠”自己，“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”，從基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程抓起，從基礎(chǔ)的班組日清抓起，從激勵(lì)員工參與改善抓起，腳踏實(shí)地，我們才能走得長(zhǎng)，走得遠(yuǎn)，只有這樣，我們的精細(xì)化管理才能真正的開花結(jié)果。