稱作"精益"并非偶然，就象一個(gè)人開(kāi)始進(jìn)行新的飲食－－－鍛煉計(jì)劃一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)入精益生產(chǎn)也非易事。實(shí)施精益生產(chǎn)首先要具備有關(guān)精益生產(chǎn)系統(tǒng)和程序方面的技術(shù)知識(shí)。但是，實(shí)施精益生產(chǎn)卻往往不能產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果，因?yàn)橄蚓嫔a(chǎn)的過(guò)渡牽涉到人，牽涉到他們的思想有什么樣變化，或干脆沒(méi)有變化。

  作為汽車(chē)產(chǎn)品全球供應(yīng)商－－－Dana公司汽車(chē)零配件集團(tuán)負(fù)責(zé)持續(xù)改善的董事，Jim Van Gieson領(lǐng)導(dǎo)了公司精益生產(chǎn)變革。經(jīng)過(guò)十幾年的實(shí)踐，他了解實(shí)施精益變革的所有技術(shù)細(xì)節(jié)。但是，他卻遇到了非技術(shù)性的關(guān)鍵問(wèn)題，那就是，如何去改變?nèi)藗兣f有的思維模式和行為方式？

  Van Gieson成功地解答了這個(gè)問(wèn)題，他的答案包含三部分的內(nèi)容：從內(nèi)部挑選那些對(duì)變革充滿熱情的人；對(duì)他們進(jìn)行充分的培訓(xùn)；確保管理層無(wú)條件地支持他們。

  候選人確定之后的培訓(xùn)是從一個(gè)為期一周的特別討論會(huì)開(kāi)始的，這是一個(gè)自發(fā)性的項(xiàng)目，后來(lái)證明它的作用非常大。然后是更多的研究，并在各自的部門(mén)率先進(jìn)行接力式精益生產(chǎn)實(shí)踐。

  在Dana公司，指導(dǎo)實(shí)施精益生產(chǎn)的是一個(gè)稱之為IMPACT（提高績(jī)效，創(chuàng)造協(xié)作團(tuán)隊(duì)）的標(biāo)準(zhǔn)，在日本語(yǔ)中稱為5S和kaizen。5S是指seiri（組織）、seiton（整潔）、seiso（清掃）、seiketsu（標(biāo)準(zhǔn)化）和shitsuke（紀(jì)律）（編者注：此處5S表述譯自英文，與日語(yǔ)原文表述有差異，應(yīng)為整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)），這一標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了消除混亂、減少浪費(fèi)。

  IMPACT手冊(cè)上的文字通俗易懂，卡通插圖、對(duì)話輕松活潑，引導(dǎo)專家和團(tuán)隊(duì)依次進(jìn)行變革所需的每一步驟。

  Van Gieson說(shuō)，"他們看見(jiàn)，我們做到了我們所說(shuō)的，并且還要繼續(xù)做下去，這就帶來(lái)了大家對(duì)我們的信任，而信任帶來(lái)的是參與。"

  Dana公司設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要求每人每月提出兩條建議，85%的員工要參與這項(xiàng)活動(dòng)，所提建議的85%要能夠?qū)嵤＿@里強(qiáng)調(diào)的是"能夠?qū)嵤?quot;，因?yàn)槿藗円坏┛匆?jiàn)建議確實(shí)產(chǎn)生了反響，他們就會(huì)參與進(jìn)來(lái)。

  與專家合作

  把變革的重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部是明智的。請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與也是一種方法，但也聽(tīng)說(shuō)過(guò)咨詢顧問(wèn)提出了變革建議書(shū)，開(kāi)出帳單，然后就離開(kāi)了。企業(yè)照此執(zhí)行，暫時(shí)取得了一些改善，但不久又重回原狀。因此說(shuō)，最深刻、最強(qiáng)烈的變革來(lái)自企業(yè)自身，來(lái)自企業(yè)內(nèi)部。

  肯塔基大學(xué)的精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)課程已成為公司IMPACT討論會(huì)的中心內(nèi)容，它確實(shí)應(yīng)該受到稱贊。這個(gè)課程是該大學(xué)機(jī)器人和制造系統(tǒng)中心（CRMS）開(kāi)發(fā)出來(lái)的，為運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和監(jiān)督者提供短期培訓(xùn)。這當(dāng)中最突出的部分是一個(gè)為時(shí)一天的模擬練習(xí)，它將參與者帶到現(xiàn)場(chǎng)，讓他們從內(nèi)心比較一下傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和在精益生產(chǎn)環(huán)境里的連續(xù)生產(chǎn)流程有何不同。

  在練習(xí)現(xiàn)場(chǎng)，各個(gè)生產(chǎn)工序依據(jù)不同功能進(jìn)行了分類(lèi)，相互之間沒(méi)有太大聯(lián)系，預(yù)測(cè)系統(tǒng)與客戶訂單也各不相干，組裝生產(chǎn)人員被告知"盡管生產(chǎn)吧，甭管質(zhì)量。"第一輪下來(lái)，產(chǎn)品是及時(shí)交貨了，但是單位成本和其它測(cè)評(píng)項(xiàng)目結(jié)果都不盡人意，參與者覺(jué)得垂頭喪氣。但隨后，他們?cè)趯＜业墓膭?lì)下，以精益生產(chǎn)方式積極改善生產(chǎn)流程，到了模擬練習(xí)的第四輪（當(dāng)天最后時(shí)刻），生產(chǎn)率提高了1/5，單位成本已直線下降，人們開(kāi)始充滿信心了。

  "這是意識(shí)問(wèn)題，意識(shí)起了很大的作用，"CRMS負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)計(jì)劃的經(jīng)理Roderick S. Heard說(shuō)，"參與者真正體驗(yàn)到了，在一個(gè)精益生產(chǎn)環(huán)境里工作是什么樣的。"Heard幫助設(shè)計(jì)了模擬練習(xí)，他認(rèn)為，這種練習(xí)的兩個(gè)因素使人們的想法發(fā)生了變化。一是使用真實(shí)的元件去生產(chǎn)真正的產(chǎn)品，這使模擬練習(xí)更加真實(shí)；另一個(gè)就是參與者以濃厚的興趣和極大的熱情扮演著各自的角色，這使模擬練習(xí)更有趣味。

  對(duì)Dana公司來(lái)說(shuō)，模擬練習(xí)的關(guān)鍵在于使持懷疑態(tài)度的參與者理解精益生產(chǎn)。Van Gieson解釋說(shuō)："有了模擬練習(xí)經(jīng)歷，參與者確實(shí)明白了精益變革能夠帶來(lái)好處。"模擬練習(xí)已成為Dana公司培訓(xùn)中的重要部分。

  趣味模擬練習(xí)并不會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。據(jù)Van Gieson介紹，在IMPACT討論會(huì)的評(píng)估中，模擬練習(xí)得到了最高分。任何教師都認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)－－－帶著興趣去學(xué)才是真正的學(xué)習(xí)。

  不斷要求精益

  Dana公司實(shí)施IMPACT計(jì)劃取得了良好的效果。截止今年，生產(chǎn)率提高了37%，產(chǎn)量提高了43%，生產(chǎn)過(guò)程中的庫(kù)存降低了55%。需要說(shuō)明的是，這些數(shù)字不是在實(shí)施精益生產(chǎn)第一年就出現(xiàn)的，這樣的結(jié)果只有在多年堅(jiān)持實(shí)施精益生產(chǎn)，并不斷進(jìn)行改善的企業(yè)里才有可能出現(xiàn)。

  以Dana公司的剎車(chē)片和底盤(pán)工廠的精益變革為例，在那里共有82個(gè)推行IMPACT標(biāo)準(zhǔn)的車(chē)間。有一個(gè)車(chē)間加工剎車(chē)軸，裝配環(huán)節(jié)跟不上，產(chǎn)量上不去，因此，人們考慮是否需要增加一個(gè)裝配單元，但投資不小。精益管理委員會(huì)找出了一個(gè)辦法：縮短裝配時(shí)間。于是成立了一個(gè)跨部門(mén)的7人小組來(lái)解決這一問(wèn)題，最后將裝配時(shí)間從6小時(shí)壓縮到平均1到1.5小時(shí)。這樣，就沒(méi)有必要增加裝配單元，從而避免了浪費(fèi)。

  Dana公司的精益變革不僅僅是成本的削減。推行IMPACT還要在四個(gè)方面獲得改善：質(zhì)量、交貨期、人員和安全。Dana公司的Quentin Hazell工廠實(shí)施的將精益生產(chǎn)作為客戶服務(wù)計(jì)劃的一部分，就是一個(gè)范例。

  Van Gieson解釋說(shuō)："這個(gè)工廠有兩個(gè)部門(mén)在做同樣的事情。"他們有獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)、人員和監(jiān)督體系，客戶以及企業(yè)內(nèi)的其它部門(mén)都給搞糊涂了，不知道哪一個(gè)才是他們要找的部門(mén)。IMPACT解決了這個(gè)問(wèn)題，他們將兩個(gè)部門(mén)合并起來(lái)，取消了多余的倉(cāng)庫(kù)，空出場(chǎng)地，減少存貨30%。四天半的工作解決了這一問(wèn)題，不算太壞吧。

  這是主管們所看到的，那么實(shí)踐中專家又是如何看的呢？

  他們也側(cè)重于如何使人們擁護(hù)變革。Kirk King在Dana公司的Preferred Technology Group工廠有兩個(gè)身份，一是IMPACT協(xié)調(diào)人，另一個(gè)是項(xiàng)目工程師。在他看來(lái)，關(guān)鍵的問(wèn)題是要讓某些激勵(lì)人心的事情發(fā)生。他很快發(fā)現(xiàn)，有些人對(duì)這項(xiàng)新計(jì)劃是否能帶來(lái)有價(jià)值的結(jié)果表示懷疑。他需要建立信任，為此，他立即著手變革。

  "但是別想著一口能吃成一個(gè)胖子，"King說(shuō)，"如果那樣，最終你會(huì)一事無(wú)成，我們的座右銘是－－－今天能為明天做點(diǎn)什么呢？"他喜歡他的小組從實(shí)施5S和生產(chǎn)線平衡開(kāi)始，因?yàn)橐粋€(gè)小組可以在那些方面立刻看到效果。"人們可以看到，他們真正發(fā)揮了作用，他們喜歡這樣，"他解釋說(shuō)，"一旦這樣的事情出現(xiàn)，我們就有了動(dòng)力。"

  熱心于變革

  Tom Hancock在Dana公司的Epic技術(shù)集團(tuán)負(fù)責(zé)持續(xù)的改進(jìn)工作，在他看來(lái)，實(shí)施精益生產(chǎn)關(guān)鍵是要讓那些固執(zhí)的人也參與進(jìn)來(lái)。他的責(zé)任是說(shuō)服那些持反對(duì)意見(jiàn)的人，這些人來(lái)到車(chē)間，會(huì)搖頭說(shuō)，"這決不會(huì)起作用。"

  "我確實(shí)愿意在現(xiàn)場(chǎng)看到他們，"他說(shuō)，"一旦他們看到希望，就會(huì)成為堅(jiān)定的支持者，并將自己的力量投入進(jìn)去。"他們的轉(zhuǎn)變吸引了其他的人，變革由此發(fā)生。一旦他們這樣做了，每個(gè)人就看到了精益生產(chǎn)的不同之處。

  Bart Iverson是Dana的Brake Parts Inc.公司持續(xù)改善協(xié)調(diào)人，他的小組稍有不同，"我喜歡把受挫折最多的人拉到隊(duì)伍中來(lái)，"他解釋說(shuō)，"起初，他們吵吵嚷嚷，很消極，可一旦將這種情緒轉(zhuǎn)為積極的能量，那將是巨大的。"

  為保證行動(dòng)順利，要成立多個(gè)小組，并保證讓每個(gè)人參加不止一個(gè)小組。另一個(gè)最受歡迎的小組，成員是那些沒(méi)有意識(shí)到自己的想法是很有價(jià)值的謙虛的人。Iverson解釋說(shuō)，"他們會(huì)看到問(wèn)題的癥結(jié)所在，并把結(jié)果告訴我，那我會(huì)說(shuō)，'你們會(huì)怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？'他們會(huì)有一個(gè)好的答案。然后我要確信他們已理解了：那是一種想法，那么將你的想法填好表格，交上去。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，這僅僅是他們想到的事情，很普通，但我卻要鼓勵(lì)他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)其價(jià)值，去認(rèn)真地對(duì)待這件事。"

  所有這些以人為核心的方法，顯然是與Van Gieson倡導(dǎo)的自身變革的思想是一致的，而且，每一個(gè)進(jìn)行變革的部門(mén)都會(huì)與他分享變革與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所帶來(lái)的熱情與樂(lè)趣。"我為什么會(huì)喜歡呢？"Hancock說(shuō)，"在Dana工作了很多年的人告訴我，以前這里沒(méi)有任何變化，但現(xiàn)在，我們實(shí)實(shí)在在做了一些事情，也產(chǎn)生了效果。任何人都無(wú)可否認(rèn)。"

  在結(jié)束了對(duì)IMPACT的討論，問(wèn)道是否已感到滿足時(shí)，Van Gieson只是笑著說(shuō)，"我喜歡這支團(tuán)隊(duì)，這與看到你來(lái)了而感到高興不一樣。變革是艱難的，你必須對(duì)它有熱心。"如果你想要知道實(shí)施IMPACT的關(guān)鍵詞，或許就是這兩個(gè)：熱情與變革。