"建立追求卓越、銳意進取的文化"解讀

    是豐田企業(yè)文化的關鍵要素，為其他原則的可行提供了精益環(huán)境！豐田精益文化DNA是：流程、人員、技術，目的是建立執(zhí)著追求卓越與持續(xù)改進的文化。首先來了解企業(yè)文化的定義：

企業(yè)文化定義：一個組織在學習如何對外部環(huán)境的調(diào)適和內(nèi)部整合的問題上發(fā)明、發(fā)現(xiàn)并發(fā)展出一套基本的意識形態(tài)，能夠有效地運作并被員工接受，并以此教導員工在處理問題時以一個正確的方法去感知、思考和體會。

一、豐田文化特點

●高度重視技術與工程卓越；

●建立在紀律性及堅實的職業(yè)道德上；

●每天通過改善而提高必須成為工作方式的根基；

●全員參與，消費者至上；

●建立學習型組織；

●勇于克服困難；

●培養(yǎng)工程師，尊重知識；

●鼓勵工程師勇于面對挑戰(zhàn)；

●嚴格遵循正確地做事程序；

●將犯錯視為學習的機會；

●領導必須是企業(yè)文化的倡導者，并每天以身作則；

二、豐田文化的形成的橋梁

●將感知、思考、體會的文化在無意識的形成過程中植入解決問題的過程中。這是其他企業(yè)難以導入豐田產(chǎn)品開發(fā)體系的原因！

●需求驅(qū)動及經(jīng)驗積累的生產(chǎn)系統(tǒng)。日本的“集體主義”、“不團結起來就不能生存”的文化使豐田更易與周邊達成一致，因此“協(xié)作精神”成為其產(chǎn)品開發(fā)體系必不可少的要素；

●調(diào)整機制：新方法、新工具只有符合豐田的工藝要求，才會被采用，這已形成其文化融入方面的傳統(tǒng)；

●在實踐中學習的機制：通過“現(xiàn)時現(xiàn)地”方式，在資深導師的帶領下，培訓新員工掌握豐田產(chǎn)品開發(fā)體系，并且目標一致。學習視為一種社交活動，關鍵是豐田的各級領導對其產(chǎn)品開發(fā)體系有一套共同的、非常明確的認識，清楚地掌握了開發(fā)過程中區(qū)分優(yōu)劣的原則，并有共同的信念、向共同的目標努力。

三、豐田文化的體現(xiàn)

（1）員工：

豐田工程師工作習慣—嚴格培養(yǎng)工程師如何收集資料、識別真正的問題、找出關鍵原因，考慮多種可能的解決方案，通過廣泛討論和收集意見，創(chuàng)造性地找出解決根本原因的對策，并形成一個標準作業(yè)，其后還對標準不斷跟進、持續(xù)改進；

豐田工程師工作表現(xiàn)—工作努力、工作時間長、擁有卓越的技術知識，并熱愛自己的工作，必須遵循豐田的工作方式與紀律；在豐田核心問題上不能有不同看法，如必須接受”現(xiàn)地現(xiàn)物”、”根回”和改善的思想、人和團隊的價值、領導者作為導師、以及提問題的精神等。讓團隊保持一致是所有工程師的共同目標。同時個人目標必須與公司目標一致。

豐田工程師對精益流程和工具的追求—堅信標準化的重要性，努力建立并嚴格執(zhí)行；視遵守計劃為“大是大非”的問題；不斷嘗試精煉又簡明的可視化報告模式；重點強化溝通，避免捷徑。

豐田經(jīng)理的角色－報告活動(有責任掌握屬下的活動，向上級匯報)—定期更新信息(提供最新情況)—給予建議(給下屬提供指導)。 作為經(jīng)理(或主管)， 如果連發(fā)生了什么事情都不知道，如何才能在討論項目時給出建議?如果沒有比工程師更多地了解公司內(nèi)部發(fā)生的事，那自己的價值體現(xiàn)在哪里?

豐田的供應商工程師—必須接受豐田方式和文化，即忠于職守、熱愛公司，以及追求技術卓越的精神。

（2）文化架構：

１）工程師掛帥，建立了技術型的組織層級：每一位領導者都是一位導師、指導者，用豐田方式親自培訓和輔導年輕員工，并為他們尋找各種機會。

２）制造型企業(yè)要分清核心的增值制造活動，以及其他支持工作；

３）通過“動手”的實際作業(yè)和科學方法來學習技術：邊干邊學意味著嘗試，只想從理論上找出最佳解決方法，就會處于等待狀態(tài)，從而錯過許多從實踐中學習的機會。

４）各個工程師是產(chǎn)品開發(fā)體系的核心；

５）學習并持續(xù)改進（每天改善）是工作的基礎：改善是一種生活的方式，不斷改善就是學習，沒有改善，就沒有精益產(chǎn)品開發(fā)體系；

實例說明：每個工程師在設計新項目的過程中，對零件都要設置一個可行的、可測量的目標。用持續(xù)改善來確保新項目比前一個項目做得更好。

６）嚴守紀律、努力工作、誠信態(tài)度是每個人的工作準則（尤其是領導者）；

７）用數(shù)據(jù)說話；

８）消費者至上；

    實例說明：在矩陣式組織中員工是聽職能部門經(jīng)理還是項目經(jīng)理？項目經(jīng)理如何避免最好人才的爭奪？如何使用指標與獎勵辦法來指引工程師邁向共同的目標？工程師如何與造型部門合作以解決外觀與功能的矛盾？工程師如何與制造部門合作以解決追求設計新穎和有效生產(chǎn)的矛盾？以上所有問題的答案是--消費者至上！

９）反省精神—沒有反省就沒有改善；

    實例說明：自愿承擔責任是“反省精神”的一部分，如果項目因為設計的失誤而不斷推遲，有人會承擔沒有準時完成設計的責任；如果某個零件無法量產(chǎn)，有負責的工程師來承擔責任，檢討沒有考慮到的細節(jié)；

四、豐田汽車公司 北美汽車公司和國內(nèi)汽車公司文化對比

五、啟示

１）專注現(xiàn)場，一切來自現(xiàn)場，領導更潛心于現(xiàn)場，并親自指導屬下；

２）大學畢業(yè)生經(jīng)過近15年的鍛煉才走上重要崗位,而現(xiàn)在是要求”快速成材”的時代,是企業(yè)”上崗就勝崗”的時代，如何平衡這一關系成為現(xiàn)代管理者的重點課題；

３）導師制度:在重要崗位上還有導師，并承受導師“打、壓、誘”的嚴格教導;說明梯隊建設和接班人培養(yǎng)制度也可以通過導師制度來實施.這一點值得我們借鑒—重點崗位或重點培養(yǎng)對象，必須有導師引導和目標評價。

４）企業(yè)管理水平必須從根本上理解企業(yè)生產(chǎn)方式在工廠中如何應用，才能得到提高,所以福田的生產(chǎn)方式和特點應該在內(nèi)部大力宣傳,并要貫徹到每個員工心中,

５）提出了“技術人員認為工藝完善的過程是其最高價值的體現(xiàn)，非技術人員的價值是為這項任務提供支持”的精益思想；

６）豐田不在公司業(yè)務不好的情況下裁員；不讓員工互相競爭，從而獎勵贏家嫌棄輸家；不放任新員工任憑自己的野心去學習。

７） 簡單的角色轉(zhuǎn)換是不可能實施豐田產(chǎn)品開發(fā)體系：原來的項目管理者或招聘的專業(yè)技術人員改稱總工程師—他是否具有完成項目所需的專業(yè)特長，公司內(nèi)外對他是否信任?各職能部門負責人會在適當時候推薦適當?shù)募夹g人選對項目提供支持嗎?工程師的績效由部門經(jīng)理負責評估，而項目實施要向總工程師報告，應該聽誰的指示?

８）“防患于未然”即產(chǎn)品開發(fā)前期(豐田在研討階段)重點投入和重點關注：以便在改動余地最大時徹底分析各種可行方案，包括解決設計模具及其他資金投入前預計到一些問題并加以解決。措施包括重視前期研究，選派最優(yōu)秀的工程師承擔前期研討階段的工作，并有足夠的時間；

９）領導者是推行精益產(chǎn)品開發(fā)體系的關鍵動力，是企業(yè)文化的旗手，要在日常行為中發(fā)揮榜樣作用，并不斷地努力將精益DNA傳遞給其他公司員工，隨時保持精益思維。