大多數(shù)公司都不知道該如何幫助經(jīng)理人成長。麥肯錫公司曾經(jīng)針對全美五十家大公司中，位居公司前二百名職位的六千多位經(jīng)理人做了一份調(diào)查，結(jié)果顯示，只有百分之三的經(jīng)理人認為，公司有效而快速地培養(yǎng)他們的才能。不論在工作輪替、傳統(tǒng)的內(nèi)部和外派受訓，或是導師制度等方面，大多數(shù)經(jīng)理人都認為，公司并沒有用心培養(yǎng)他們成長。

     有些公司以為，有才干的經(jīng)理人可以自然地成長茁壯；有些公司則以為才干是買得到的，例如他們會向奇異公司等以培育人才聞名的公司挖角。雖然企業(yè)的確有理由向外尋找高階管理人才，卻也必須有能力自行培養(yǎng)。當有才干的經(jīng)理人越來越難找時，只想從外面“買人才”的策略，也會變得相當危險且昂貴。當一家公司的高階主管都是空降部隊時，公司文化以及組織的記憶都會受到很大的影響。不管怎么說，沒有能力培養(yǎng)人才的公司，通常也很難吸引好的人才來為公司效力。

工作經(jīng)驗幫助經(jīng)理人自我成長

  企業(yè)培養(yǎng)經(jīng)理人的方法有很多種，例如意見回饋、教練、導師制，或訓練等。除此之外，經(jīng)理人更需要的是，在適當職位上的工作經(jīng)驗與磨練。然而，如何替經(jīng)理人找到適合的職位呢？以下是四項重要的考量：

  首先是職位的結(jié)構(gòu)方式。經(jīng)理人應當擁有權(quán)威與全責，而且可以有足夠的空間來施展身手。有些非中央集權(quán)的公司，或是以公司獲利來衡量工作績效的公司，都創(chuàng)造了許多幫助經(jīng)理人成長的機會。

  第二，公司應該提供一連串有挑戰(zhàn)性的工作給有潛力的人才。平均而言，每個工作崗位的學習曲線大約在二到三年之后就會逐漸走平，而有能力的經(jīng)理人就會開始感到不耐煩。一個經(jīng)理人應該在同一個職位上待多久，隨公司性質(zhì)不同、工作挑戰(zhàn)性高低，以及經(jīng)理人本身成長的能力而定。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，有一家公司的高階主管在他二十四年工作生涯中，職掌了十八個工作；但其它公司的經(jīng)理人則不一定能跟這位主管一樣擁有快速的升遷機會，而且許多公司大都把經(jīng)理人留在同一個職位太久。

  第三，這一連串的工作應該提供不同的挑戰(zhàn)。例如在不同地理區(qū)域工作或是跟不同上司工作，都會促使經(jīng)理人學習新的技能，因為不管是要領(lǐng)導部屬創(chuàng)新紀錄、在市場上進行大反撲，或是以一個幕僚人員來影響整體公司的營運等，都要仰賴許多不同的才能。

  最后，經(jīng)理人也必須跟有才干的同僚和上司學習。領(lǐng)導才能有一部份是可以學習的，而跟有能力的一流人才學習，要比跟中庸之輩學得更多。成功經(jīng)驗通常是他人成功之母，所以好的人才也比較容易留在有好人才的公司。

    企業(yè)應該注意以下五種原則，來幫助經(jīng)理人更快速地從工作中成長，因為工作經(jīng)驗往往是幫助個人成長最重要的動力來源。

  一、視成長為公司的重要部分經(jīng)理人的培養(yǎng)，最重要的影響因素是工作職位的結(jié)構(gòu)方式。公司的組織設(shè)計決定了經(jīng)理人的成長機會。有些公司受限于整體產(chǎn)品或組織規(guī)模，但即使只擁有單一產(chǎn)品線的公司，也可以提供優(yōu)秀人才不同的成長機會。

  以哈雷機車公司(Harley-Davidson)為例，該公司是擁有單一產(chǎn)品線的公司，公司由三個部門組成：一個部門專門負責制造產(chǎn)品，另一個部門創(chuàng)造市場需求，第三個部門則提供支持性的服務(wù)。公司里的二十四位高階主管分別隸屬不同部門，三個部門各自擁有自主管理權(quán)，集體做決定，也幫助部門內(nèi)的員工增廣見聞、更了解公司文化、參與重要決策過程，并從團隊成員的意見回饋及教導中學習成長。

   二、找出最優(yōu)秀的人才麥肯錫的這項研究也顯示出，經(jīng)理人認為有些工作要比其它工作更能幫助他們發(fā)展才能。但是這些被認為最能幫助經(jīng)理人成長的工作職位有限，因此最有挑戰(zhàn)性的工作要分配給最優(yōu)秀的人才。

  如果公司不知道優(yōu)秀的人才是哪些人，就沒辦法提供他們適合的工作機會。在這項調(diào)查中，中度表現(xiàn)公司里，只有14%的經(jīng)理人認為，他們可以分辨出公司中表現(xiàn)最好與最差的人。這些公司顯然需要建立一個更能夠找出優(yōu)秀人才的制度。

  三、使優(yōu)秀人才在組織間流動想想看，如果把公司每個部門的經(jīng)理人才都集合起來，優(yōu)秀人才何其多。然而，如果每個部門的主管職位只能由有經(jīng)驗的人來擔任，那又有多少經(jīng)理人成長的機會將被犧牲掉！其實，這正是很多公司發(fā)生的事情。部門的主管出缺時，通常只在同部門中尋找接任者。再者，部門主管常常想把好的人才留在部門內(nèi)，對整個公司而言，更錯失了許多可以磨練經(jīng)理人成長的機會。

    四、不要只選擇最有經(jīng)驗的經(jīng)理人大多數(shù)公司的人事決策者，都很自然地找條件最好的經(jīng)理人來擔任某個職位；事實上，條件最好的經(jīng)理人不一定是在工作上學習最多的人。公司在考量工作經(jīng)驗之余，更應該考量經(jīng)理人的成長機會與需要。

    美孚石油公司(Mobile Oil)發(fā)展出一套「配對」的過程，把每個經(jīng)理人曾經(jīng)擔任過的職務(wù)以及每個工作職位和項目所帶來的成長經(jīng)驗都記錄下來，目的不只是要把已經(jīng)有某種技能的經(jīng)理人放在適合的位子，也可以找出經(jīng)理人還有那些經(jīng)驗是尚待加強的。工作經(jīng)驗可以由兩個面向來看：工作挑戰(zhàn)的本質(zhì)(是成長型、起死回生、合資公司、大型的工作小組、還是跨單位的協(xié)調(diào)等)，以及工作的功能(例如行銷、資產(chǎn)管理、或是服務(wù)分享等)。想要在工作上有變化的員工，也可以在公司的數(shù)據(jù)庫中找到自己想要的成長挑戰(zhàn)，而經(jīng)理人也可以從眾多有意愿的員工中挑選最合適的人才?；蛟S該公司數(shù)據(jù)庫的型式以及復雜程度不是許多公司所樂見的，但是這個概念可以用更簡單的方式運用。

  五、重要職務(wù)不用中庸之才或許公司最能夠幫助經(jīng)理人成長的地方，即是在重要的工作職務(wù)上，不用中庸之才。所謂中庸之才，是那些表現(xiàn)平平，沒有潛力繼續(xù)成長，也不能夠當一個好主管或模范部屬的人。在公司的前二百個主管的位子上，就算只有一小部分的職位給這些表現(xiàn)平平的人所占據(jù)，公司的整體表現(xiàn)還是會受到相當大的影響。