理想化和理論化，而非實用化的趨勢。為此，我們認為有必要將項目管理的實質從看似深奧的理論中淺析出來，成為國內眾多項目管理者的實用策略、方法和工具。項目管理涉及分支多，需用系統(tǒng)思維和方法認識并解決項目過程中的實際問題。
其難點涉及面廣，受專業(yè)、人員、材料、時間及資金等多方因素制約。關鍵點則是項目管理者如何建立謀全局、謀長遠而非謀一時一事的整體意識。應該清楚地認識到，項目管理僅僅是管理學的一個支脈，
其主脈還是源于博大精深的系統(tǒng)工程理論和管理理論。國際項目管理的理論和方法注重的是細節(jié)決定成敗，而決定成敗的因素很多，各個層次有其不同的決定成敗之關鍵，應當系統(tǒng)地掌握。
下面我們將對所參與的一個成功結合中國國情的項目管理實踐進行解析，供項目管理者參考。雖然人類從事項目管理的歷程已經(jīng)有上千年的歷史，近代的項目管理也有近百年的歷史，但項目管理的現(xiàn)狀無論國際還是國內都不容樂觀。
根據(jù)權威資料顯示，2005年全世界有23%的項目被迫取消，49%的項目超期或超支，只有大約28%的項目順利完工。從這些統(tǒng)計數(shù)字中不難發(fā)現(xiàn)，項目的成功完成率并不是很高。我們通過項目實踐認識到，導致項目不成功的原因眾多，除了不可預見、
不可抗拒的原因之外，關鍵就是項目管理方法、手段的缺失及出現(xiàn)隨機問題無應對措施等。在國際項目管理的理念、理論、方法引入我國的二三十年中，國內眾多項目管理者一直在摸索如何將國際項目管理的成熟體系應用到各自所管理的項目實踐之中。
曾經(jīng)有一段時間，我國的項目管理實踐直接套用西方項目管理模式，結果證實多數(shù)會出現(xiàn)兩種情況：一種是由外國人參與，用外國的資金，干國內的項目，基本上完全套用國外的項目管理模式，在國內項目中成功實施；
另一種是由國內人員從事主要管理工作，使用國外、國內資金，套用外國的項目管理模式，雖有不少成功的實例，但很多項目出現(xiàn)問題。近幾年來，我國的項目管理者開始反思項目的成敗及如何應用國際項目管理的理念、
理論和成功經(jīng)驗，不斷提高國內的項目管理效率和綜合水平。我們通過數(shù)個項目管理的實踐認識到，國際項目管理的理論雖然好，但要與中國國情相結合形成“有中國特色的”項目管理體系，才能發(fā)揮出更強大的效力。
同時我們還注意到，國內學習參考的有關項目管理的教科書以及各類培訓教材，大都是由國內外著名大學教授、學者所編寫的，有些內容未經(jīng)過實踐檢驗，有的看似有道理但在國內卻根本行不通，有的方法、手段反而會起到相反的作用。
而且，有的教材、培訓大有將項目管理復雜化、神秘化、超案例項目簡介該工程項目是中海石油（中國）有限公司的項目，由渤中34-1工程項目組承擔。主要工作任務是：建造一座海上石油開發(fā)中心平臺（約9 000t），采用最新的浮拖法安裝；
新建無人駐守的井口平臺一座，解脫原油田的一套浮式生產儲油裝置（FPSU），并對原有老平臺群進行改造。中心平臺上有三級原油脫水系統(tǒng)、生產污水處理系統(tǒng)、注水系統(tǒng)及燃料氣系統(tǒng)，設置3座電站、180t鉆修機、100人生活樓以及其他常規(guī)公用系統(tǒng)，約有290臺（套）設備。
新建的中心平臺除處理自產的油、氣、水之外，還接收來自老平臺群生產的油、氣、水，進行處理，并為新舊油田群所有平臺供電、注水。新建5條海底管線將新舊油田連接到一起，并將處理過的原油輸送到28km外的另一套FPSU上，然后外輸上岸；
改造4座原有老平臺，以滿足新油田群的整體配套功能。該項目的總投資約26億元人民幣，總工期為26個月。本項目參照國內外項目管理理念、方法、工具等，同時注重參考其他成功項目的多種管理經(jīng)驗，
并在管理策略和方法上注重與中國國情相結合。通過本項目組和總承包商及相關方的共同努力，本項目的費用控制在概算之內并有約4%的結余。項目過程中未發(fā)生重大安全質量事故，并提前77天投產。由于近一兩年來，國際原油價格大漲，受其利好的影響，本項目以不足一年的時間便收回投資。
工程項目的建設過程和結果證明本項目是成功的，從而，一個看似不可能成功的項目，通過針對項目過程中出現(xiàn)的問題采取有針對性的策略和方法，獲得了成功。
1.根據(jù)中國國情注重發(fā)揮國企的政治優(yōu)勢并將其轉化為生產力
   本項目所承建的中心平臺是國內目前為止最大、最重的平臺組塊，而采用浮拖法海上安裝也是第一次由國內承擔，面臨許多新技術考驗；并且，老油田改造工作量大，老平臺投產時間較長，資料不全，平臺設施布置擁擠，電氣配置不同，
改造內容多，工期十分緊張。加之項目組人員來自本單位和外單位，多數(shù)人員對項目不熟悉。面對這種局面，項目組注重發(fā)揮骨干人員的作用，請這些同志傳、幫、帶。同時對爭取入黨的積極分子員工重點培養(yǎng)、幫助，鼓勵這些同志在項目過程中發(fā)揮積極作用，并嚴格按照黨組織程序，
本著“成熟一個，發(fā)展一個”的原則，在項目進程的近兩年期間，先后培養(yǎng)和發(fā)展了四名新黨員，為黨組織輸入了一批新生力量，這四名新黨員同志在項目過程中也成長為了項目的骨干力量，為項目的成功推進發(fā)揮了重要作用。