采購是指門店為了滿足消費者的需求，定期或不定期購進產(chǎn)品的工作。而采購計劃是鞋店在采購前，根據(jù)對顧客喜好的需求分析、市場的競爭信息反饋、門店利潤需、可以承受的庫存目標，編制的指導采購工作的文件，鞋店采購計劃的編制，可以分為月度采購、季度采購兩種，區(qū)別是供應門店用于銷售時間的長短，月度采購，要求可以滿足一個月內(nèi)，顧客對新產(chǎn)品的需求，季度采購，能夠滿足4-5個月內(nèi)，顧客新產(chǎn)品的需求。在采購新產(chǎn)品時，采購計劃能夠提醒相關人員，本次可動用資金的最大、最小限制，適銷對路產(chǎn)品的采購要求，鞋店不能采購的產(chǎn)品特征描述。

 在一些中小規(guī)模的零售鞋店，采購計劃是由店長和門店的投資人共同完成的，“買貨的責任人，就是賣貨的責任人”，這樣的合作方式，即實現(xiàn)了采購和銷售的責任統(tǒng)一，又給了店長難得的成長機會，在當前的市場環(huán)境下，讓最接近炮火的人指揮戰(zhàn)斗，是鞋店生存發(fā)展的必由之路，專業(yè)化店長的培養(yǎng)，要從采購開始抓起，因此，店長和投資人，能否在采購前，做出合格的采購計劃，成為門店生意發(fā)展的一個重要轉折點。

一鞋店采購計劃的四項內(nèi)容     

 “一盤生意的成功70%在采購”，鞋店的采購計劃包含：采購預算金額、價格組合、采購數(shù)量、采購SKU量，四項主要內(nèi)容，采購金額不僅是在訂貨時的投資，還包括這盤貨的補貨金額，在進行產(chǎn)品采購前，要把訂貨金額和補貨金額的最高上限和下限預算出來，然后再將這筆錢，分解為不同價格帶的采購預算，價格帶可以按照進價或者零售價，最后是確定每個價格帶產(chǎn)品的采購數(shù)量和SKU量，具體過程如下：

1采購預算金額：門店采購多少錢的新品最合適？        

門店中的一盤貨是由不同年度、不同季節(jié)的商品組和而成，因此門店每個月的銷售業(yè)績，是由不同品牌、年、季、品類產(chǎn)品的銷售貢獻構成，我們要采購的新品，在數(shù)量上一定要滿足門店業(yè)績的需求，店長和投資人要根據(jù)利潤目標，精心測算，每個月度合理的業(yè)績目標。

再根據(jù)每月的業(yè)績目標，店長要測算每個月，門店的新品和庫存的業(yè)績目標，店長要在提升新品業(yè)績和提升老庫存業(yè)績之間做戰(zhàn)術選擇，即要保證公司的門店利潤目標，又要減輕零售公司的門店老庫存壓力。 

有了新品業(yè)績目標，就可以按照《2-訂單投資收益規(guī)劃表》進行采購預算的分析，采購金額的投入，不能犯冒險主義的錯誤，因此店長要對每個月，新品的預期銷售目標進行分解，在訂單的收益規(guī)劃中，還要填寫庫存指標和毛利額指標的承諾。

2價格組合：我們到底什么價格的產(chǎn)品可以多買？什么一定要少買？甚至什么絕對不能買？        

這一步，是采購計劃最關鍵的部分，店長要根據(jù)市場經(jīng)驗與數(shù)據(jù)分析，把預期的采購價格組合梳理出來。提前確定這一季的主打產(chǎn)品價格，并將采購預算分解到不同的價格帶中，其實，在進行訂貨時，表面上大家是在選單款，實際上是在選擇，符合門店消費者購買能力的產(chǎn)品。

店長要按照《3-門店價格組合分析表》對銷售數(shù)據(jù)進行分析，找出消費者青睞的產(chǎn)品價格，對于店長來說，做這個決策，要牢記“顧客喜歡什么，我們就訂什么”，將采購預算，按照這個銷售占比進行分解，這時要注意的是，店長要對門店的銷售前景有預見性，始終保持對消費者需求的敏銳洞察了力，中高價格的產(chǎn)品，可以快速拉升門店業(yè)績，獲利能力也比低價格產(chǎn)品強，要適當?shù)膶χ懈邇r格產(chǎn)品，分配的采購預算比例進行調整，滿足高消費人群的購物需要。

3采購數(shù)量：每個價格帶可以采購的數(shù)量       

每一個月銷售結束，店長都要進行銷售總結，評價每一款商品的成功點與失敗點，目的是積累買貨經(jīng)驗，對于每個價格帶的銷售TOP款，更是分析的重點，要找出這個價格帶中，什么品牌的產(chǎn)品銷售占比大？什么品牌銷售下滑嚴重？什么品牌應該撤場？店長要和投資人仔細分析品牌供應商的優(yōu)劣，確定每個價格帶的主力品牌，并分配給這個品牌合理的采購預算

單個品牌的采購數(shù)量，可以用分配給它的采購預算，除以這個品牌的產(chǎn)品平均單價，如果是采用進價做采購計劃，這時就用進貨平均單價，另外要與品牌進行業(yè)務溝通，詢問是否今年單價上調或者下降，這會影響采購數(shù)量。

4采購SKU量：每個價格帶可以采購的SKU數(shù)量        

根據(jù)《3-門店價格組合分析表》中顯示的，去年同期訂單的歷史銷售數(shù)據(jù)指標，200-299價格的沙灘鞋是銷售的重點，我們稱之為中心價格，這個價格應該是沙灘鞋的業(yè)績支柱，去年采購的SKU是30個，從這個價格的售罄率和折扣率指標看，屬于健康狀態(tài)，今年的投資比例可以用去年的銷售比例，采購SKU量不變。

SKU量的估算還要考慮品牌的新開發(fā)產(chǎn)品，當公司有新風格、新材料、新科技、新品類、新價格這“五新”出現(xiàn)時，要結合市場競爭和消費者的穿著習慣的變化，適當增加一些SKU，但是采購的深度要適當。

 采購計劃闡述了每個價格帶的投資目的，從銷售歷史地位和市場前景，描述了采購預算資金分配的合理性，在實際的工作中，有些零售鞋店，會單獨做一份《備用資金規(guī)劃》，他們的采購計劃不會把所有的采購預算都用完，一般要預留12-20%比例的資金做機動采購，這部分錢要花在采購“五新”產(chǎn)品和今后的補貨需求上。

二鞋店采購常見的五大誤區(qū)

1訂貨時沒有好貨         

這種想法是初級買手常會遇到的問題，實際上是買手的看款思路出現(xiàn)了問題，正確思路是看樣品時首先要先找出不能訂的款，做排除法，剩下的是可以訂的款，因為我們在訂貨前的買手準備工作做得不到位，所以就不知道每個品類的各個價格帶要訂多少個SKU，反之，高級買手知道每個價位需要幾個SKU，矬子拔大個，去掉不能訂的，剩下的也要訂夠SKU計劃要求的量，有些高級買手會按照產(chǎn)品的細節(jié)特征進行快速篩選，進行SKU的優(yōu)先級排序，當然是他們是用腦子快速進行細節(jié)比對，用筆和紙?zhí)耍嗑氁痪毮Х胶瓦M行記憶力訓練，下次訂貨你的體會就會不一樣了。

2貨到時選不出爆款       

爆款不是找出來的，是規(guī)劃出來的，在訂貨前，需要做銷售總結，對銷售折扣在0.8折以上，而且單款售罄率60%以上的暢銷款，要進行細節(jié)特征分析，找出成功因子，并結合流行趨勢判斷這些元素的可持續(xù)性，有了這些素材，在訂貨時選款就會有分寸了，爆款訂的是單SKU深度，犧牲的其他SKU的采購深度，所以不能超出采購計劃，加深一個SKU就要將多個SKU變淺，另外訂的多如果不進行銷售推廣干預，就會成為庫存風險款，要給門店銷售團隊制訂單款周銷售目標，并有效跟進，所以爆款的成功秘訣是“買貨要準，銷售要狠”。

3為了降低庫存風險，減少訂貨量        

 門店的高業(yè)績，是靠產(chǎn)品的儲備質量支撐下來的，如果門店的歷史庫存，銷售質量較高，都是暢銷款和平銷款，那么減小訂貨量，用這些產(chǎn)品支撐業(yè)績還算合理，反之，門店的庫存都是多次減價，銷售緩慢的滯銷款，就無法支撐高業(yè)績，因此在采購前一定要讓店長，按照本文介紹的方法，對新品業(yè)績和庫存業(yè)績目標進行分析，心中有這樣一個零售理念：采購計劃首先是一個賺錢的計劃，然后才是一個怎么花錢的計劃。4訂貨只有寬度，沒有深度。         這要看品牌供應商的資金實力，產(chǎn)品一旦爆發(fā)，品牌供應商是否有庫存儲備？是否能夠及時運輸?shù)降?？是否質量能夠有保證？其實大多數(shù)時候，好賣的產(chǎn)品補貨都較困難，因為每個零售鞋店都在搶貨源，多訂款，少下量，勤補貨，這種訂貨思維，只是少數(shù)品牌的專利，并不適合銷售是走量特征的品牌。門店的市場響應速度包含了時間和數(shù)量，沒有一定的訂貨深度，就算看準了就會，可是沒有貨，就沒辦反變現(xiàn)。

優(yōu)秀的店長要按照“選款準、下量狠、推廣快、降價少”重構零售業(yè)務的思維模式。

5單款尺碼比例“一刀切”        

在門店的經(jīng)營中，最有價值的工作是：理解消費者的需求，尺碼需求就是我們易忽略的一項，門店的暢銷款在季末剩下，仔細分析原因，好多時候，是因為無效的尺碼，其實，鞋楦分類差別較大，價位較高、特色強烈的產(chǎn)品一般采購的尺碼不要太多，大眾產(chǎn)品可以用品類的尺碼銷售占比分析核心尺碼。

在較大規(guī)模的零售公司，商品部會對店長的采購計劃進行審查，最后要上報財務審批，商品部可以不用懂產(chǎn)品銷售，只要有足夠細致的KPI指標分析，就可以對產(chǎn)品采購預算分解計劃進行判斷，可用的指標有產(chǎn)品線售罄率、毛利率、折扣率、毛利額、銷售占比、庫存占比、訂均價、銷均價等，數(shù)據(jù)統(tǒng)計只能描述過去，未來的藍圖還是要靠店長自己去規(guī)劃。

 掌握了這些采購專業(yè)知識，會讓訂貨更加準確，要知道現(xiàn)代的門店管理中，店長已經(jīng)不是簡單的為業(yè)績而戰(zhàn)，店長就是門店的“老板”，作為門店的領袖，店長應該為每個月的利潤而戰(zhàn)，這樣才能保證具有門店持久的生命力。