讓我們一起聚焦民營企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)家看的最重的是錢，職業(yè)經(jīng)理人看重的卻不是？這也是雙方錯位的根本所在。我想通過我給大家呈現(xiàn)的公司管理案例，讓大家了解，民營企業(yè)家搞不定職業(yè)經(jīng)理人的深層原因，以及老板該如何轉(zhuǎn)變，如何突破自己，如何搞定（管理）職業(yè)經(jīng)理人，幫助企業(yè)（公司）更快的發(fā)展。

我剛給企業(yè)家和董事長上了教練課，在我的課堂中，他們列出對他們每個人來說，最富有挑戰(zhàn)的問題，每個董事長列出的都不一樣，但最核心、最普遍的一個管理問題，就是搞不定職業(yè)經(jīng)理人。

張老板最重要的一個工作就是尋覓職業(yè)經(jīng)理人

張老板說自己很失敗。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的隊伍也有很多短板，他想聘用職業(yè)經(jīng)理人，幫自己的事業(yè)快速發(fā)展。他暮色了一個管理者，從簡歷，從各個方面都不錯，4個月的時間過去了，這個人就過來了。有一天，他找張老板談話，把一份辭呈放到了桌上，張老板很驚訝，他說：“我沒法在這供職，這里面的關(guān)系實在太復(fù)雜，我搞不定這些事情，我心里也不是很舒服。另外，我認為會耽誤你的事業(yè)?！边@件事情，當時對他振動很大。這就是一個失敗的經(jīng)歷。

張老板認為離職的那些理由不成立，覺得那個人有問題，自己什么都做到了，副總的位置不是輕易就給的，凌駕于親屬、老干將之上，雖然讓他負責公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他還是覺得職業(yè)經(jīng)理人很重要，幫助公司事業(yè)發(fā)展，他招聘了很多職業(yè)經(jīng)理人，但是基本都走了，目前已經(jīng)更換了7、8個人，現(xiàn)任職的一個都沒有。目前每天讓人力資源招人，他現(xiàn)在很大的一個工作，就是尋覓管理人才。

能力很強的職業(yè)經(jīng)理人可以幫他打理公司，在剛來的幾個月內(nèi)，可以拿下普通人拿不到的項目，把業(yè)績完成，帶著經(jīng)理人出去做事情，還有一種光環(huán)存在。另外，客戶越來越挑剔，對這個投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標，但是還是很有干勁的。  

和張老板一起創(chuàng)業(yè)的同事和員工們，有親戚，也有老鄉(xiāng)，他們都很能干，也很忠誠，但是能力不夠強，雖然他們對于招來的經(jīng)理人有意見，但是他們還是不會攪局的。公司發(fā)展越來越大，他意識到必須要有職業(yè)經(jīng)理人進來，但這些人不知道為什么，剛來的時候都比較有干勁，之后就缺乏了干勁。這個也是我很頭疼的問題。

在我與民營企業(yè)家的接觸過程中，這個例子是很普遍的。張老板的案例是比較典型的例子，確實存在一種普遍管理現(xiàn)象，盡管不能說每一個企業(yè)家都這樣，但在中國，很多企業(yè)家面對這種挑戰(zhàn)，我能看到積極的一面是，張老板對這個頭疼的問題，能夠把它看作是一種挑戰(zhàn)，看的這么重要，這是非常難能可貴的。

如果一個組織沒有一個好的職業(yè)經(jīng)理人或者團隊，這個組織不可能持續(xù)發(fā)展。老板可能能力非常強，在中國，很多老板的能力很強，我非常的欽佩，行動力也很強，僅靠個人力量，過去的發(fā)展還是可以的，但現(xiàn)在不是在打個人戰(zhàn)爭，而是團隊組織，否則不可能取得持續(xù)的成功，持續(xù)的發(fā)展。

職業(yè)經(jīng)理人的需求層次

這里面問題在哪里？我認為問題的焦點在于，錯位。

職業(yè)經(jīng)理人，他的期望是什么，他要的是什么，但很多中國民營企業(yè)家未必理解的透。

從我對這些職業(yè)經(jīng)理人的理解，實際上，我認為這里面有4項內(nèi)容，職業(yè)經(jīng)理人是非常需要的。

從馬斯洛需求模型入手，從基本的錢、物質(zhì)需要，然后是較高層的需要，最后是精神的需要。按照這樣由低級到高級的排列，我將職業(yè)經(jīng)理人的需要分為4點：

第一，   職業(yè)經(jīng)理人最基本、最重要的一個需要——權(quán)利。

職業(yè)經(jīng)理人具有職業(yè)的管理習慣，他們來自外企，長期受職業(yè)規(guī)范的熏陶和打造，有些優(yōu)秀的外企更加注重經(jīng)理人的打造，他們的職業(yè)本能會認為老板能夠放權(quán)，并且老板希望給他權(quán)利，讓他有充足的權(quán)利主導(dǎo)和推進工作。相反，如果沒有權(quán)利的話，他們不能發(fā)揮各自的特長，不能真正發(fā)揮他的能力，這是普遍經(jīng)理人的基本需要。

第二，   精神上的需要——欣賞。

職業(yè)經(jīng)理人與生俱來的能力，來自外企的文化。這種文化是積極和正向的，尤其美國公司的文化，大家都是互相欣賞的一種態(tài)度，無論是上下級之間，還是同事與同事之間，欣賞是一種心態(tài)，職業(yè)經(jīng)理人之間互相欣賞。嚴格來說，外企的關(guān)系之中，很少出現(xiàn)負向的情緒，像老板情緒化或者部門之間過于情緒化，當然，情緒失控也是存在的，但是總體上，跟民營公司完全不同，外企公司是欣賞性文化。在這種環(huán)境下，每個人，像小孩一樣，對任何人都有互相欣賞的需要，越欣賞別人，自己越有信心、越開心，有種幸福感。

第三，   精神上的需要——支持。

職業(yè)經(jīng)理人需要來自于企業(yè)老板的支持，來自團隊的支持，跨部門的支持。與民營企業(yè)文化不同，受外企文化熏陶，很多職業(yè)經(jīng)理人存在一種普遍共識，每個人分工不同，獨自監(jiān)管一灘，把每個人的工作合并起來，就是一個完整的價值鏈。在外企的環(huán)境下，大家經(jīng)常受團隊的熏陶，訓(xùn)練，實戰(zhàn)，大家知道相互支持是非常重要的，在支持和配合下，每個人會發(fā)揮的很好，經(jīng)理人期待別人支持他，也期待自己去支持別人。

第四，   最終的需要——錢和物質(zhì)。

我認為最后一點當然也是重要的，對誰都重要，這就是錢。對民營企業(yè)家來說，職業(yè)經(jīng)理人比較貴，但他們創(chuàng)造價值也高，他們有高收入的習慣。另外，我們需要認識，錢帶來的不是多與少，而是一種尊敬，一種認可，職業(yè)經(jīng)理人未必會計較錢多與少，他實際上很在乎，他的價值是不是得到認可。

職業(yè)經(jīng)理人的需要排序是這樣的，第一是權(quán)利，第二是欣賞，第三是支持，第四是錢。不管是外在的需要，還是內(nèi)在的需要，都是一種尊重和認可。

 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的需求錯位

民營企業(yè)家有不同的理解，普遍的民營企業(yè)家，我所見到的，都會認為職業(yè)經(jīng)理人最看重錢。

民企老板認為錢是最重要，比其他都重要，人人都需要錢，他們認為職業(yè)經(jīng)理人最看重的也是錢。往往他們和經(jīng)理人首先談的就是工資、待遇，我能給你多少。民營公司越來越快速成長，企業(yè)家越來越認可職業(yè)經(jīng)理人，他認為他們就是貴，其他都不用談，不談問題，不談背景，不談目標，現(xiàn)在老板都很直接，問希望多少，待遇多少。他們認為，職業(yè)經(jīng)理人考慮的第一就是錢。我見過這樣的老板，想請我?guī)退霁C頭，第一次與我交談的內(nèi)容，就是請我多少錢，你需要多少錢。

很多老板基本上意識不到，職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)需要什么支持，欣賞，權(quán)利。

我認為很多老板失敗的一方面就是對權(quán)利認識的錯位，沒有給他們權(quán)利，或給他們權(quán)利不夠大。他們不愿意給出權(quán)利，他們認為給一個管理公司的職稱，比如副總、總經(jīng)理、甚至總裁，這種的職位稱呼很重要，會讓經(jīng)理人感覺很好。

很多民企缺乏管理崗位的職責說明書，他們的崗位說明書是這樣的，他們明確地描寫了工作任務(wù)、目標、責任，但是權(quán)利一概沒有。不描寫任何具體的干涉權(quán)利，比如是否掌握用人的“生殺”權(quán)利，能不能替換，能不能提升，這就是權(quán)利的內(nèi)容，對錢有沒有審批權(quán)，有多大權(quán)限，資金如何使用，事情歸不歸我管，從傳統(tǒng)來說，就是人財物三個方面。這些民企往往做不到放權(quán)，民企老板往往有這種心理，如果他放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，一旦他用不好，一旦他亂用怎么辦，這是較核心的問題。

他們聚焦企業(yè)的方式就是錢。對于職業(yè)經(jīng)理人而言，他們希望得到的前三個權(quán)利、欣賞和支持，民營老板根本給不到，他們意識不到職業(yè)經(jīng)理人所需要的支持和欣賞，很多老板不具備欣賞的能力和團隊的熏陶。

這樣，這種合作就很難做得好，這種合作很難成功。

這是我認為，真正一個錯位。

大家都知道一句話，先造梧桐樹才能引來金鳳凰。這句話老板都明白，我要給他創(chuàng)造空間，但是，他所造的梧桐樹，因為缺乏對權(quán)利、欣賞和支持，對這三方面缺乏認知，他是做不到的，而他以為做得梧桐樹是很高的待遇，給你很好的辦公室，甚至配車，都是物質(zhì)性的。這些對于經(jīng)理人來說，是需要的，但是不夠，也不是他最需要的。他們最需要的東西，老板給不到。這是一個很大的錯位。

 

融合型老板如何搞定職業(yè)經(jīng)理人

我見到有的中國企業(yè)家做得非常好，僅有一小部分，我就想舉一個正向的例子。

有一位企業(yè)家是一位李老板，這位是我的客戶，我覺得這個人真的了不得。他管理的團隊凝聚力超強。有一次，我和他的職業(yè)經(jīng)理人們一起喝完酒，他們很驚動，說話很放松，大家都敞開心扉，我問到，你們都說老板好，要感激老板，你為什么感激老板，你愿意為老板做什么？

一個經(jīng)理人站出來說，“我告訴你，如果有一群人，想射殺老板，我們一幫人都會站出去?！?/p>

我說，“你們都會站出去嗎？”

當時在場的人不少，他們說：“會，我們都會?！?/p>

我想，可能是酒精起了作用。但在這個時代中，盡然出現(xiàn)這樣的評語，雖然在酒精的作用下，我覺得能做到這一點，實在是不可思議。后來，我接著問他們并注意了解他們，為什么他們會做到這一點，這個老板的魅力怎么這么強。我從職業(yè)經(jīng)理人需要的4個層次來看，李老板到底做了什么，讓他的高管們這么欽佩和信任：

第一，李老板的魅力很強，他所做的事情，讓大家舒舒服服，他周圍的人，都非常信任他。公司創(chuàng)業(yè)時，很多親戚朋友，包括和他創(chuàng)業(yè)打拼的那些老伙伴、老同事，和他一起干事業(yè)。很多外國的企業(yè)和中國的企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)時，都是家族式的企業(yè)。每個公司都有這樣的階段，需要很多值得信任的，忠誠的人一起打拼，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家必須有一種意識，這個家族要不斷蛻變，李老板就是這樣的，他較早的認識到，企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同有能力的人，他自己也需要做出改變，并將自己的親人從重要的崗位，一步步退出來，讓有些不太勝任的老干將，也退出來。這些人在他的安撫下，心甘情愿地為了企業(yè)退出來。

李老板的公司逐漸吸引了很多的職業(yè)經(jīng)理人，填滿被讓出的空位。他大膽的聘用，真正給予了職業(yè)經(jīng)理人權(quán)利，需要什么，都可以直接開口說，同時，他對于職業(yè)經(jīng)理人非常的好，而且出手大方。在企業(yè)培訓(xùn)的過程中，通過咨詢，培訓(xùn)，教練，他結(jié)實了很多專家，他也把專家當作職業(yè)經(jīng)理人來源，有些專家被感動了，就被吸引去了。特別有一個，他大膽的放權(quán)，受到很多人的欣賞和信任。有一個專家，被他大膽的任命為集團總boss,這個人進來后，就成為集團的董事，為他做很多事情，后來，他為了吸引這個總boss，讓他管理公司最大的事業(yè)部，讓他去當事業(yè)部的董事長，給他很大的權(quán)利，也有很大的決策權(quán)，當然二級董事要向上級的董事負責，完成目標。 

第二，這個老板很不一樣，他善于欣賞周圍的人，有什么事情都與人溝通，聽他們意見。我給他的總經(jīng)理到高管做了一個教練，關(guān)于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，共同探討企業(yè)如何去突破方向，當時我們討論很多，老板把每一個談?wù)搩?nèi)容都拿回來，貼在辦公室的四周圍，他沒事，盯著就看，盯著就看。他那天沒有參加高級管理教練，能夠把討論那樣去重視和欣賞，能夠把問題梳理出來并達成共識，這樣必然激發(fā)了整個團隊。

第三，李老板總是給予很多的支持。有一位職業(yè)經(jīng)理人，某一年的業(yè)績非常不好，虧損了上千萬，這個職業(yè)經(jīng)理人當時感覺很不好，他認為公司董事長會對他萬般指責，可能自己面臨被開除的境遇，自己這塊工作干的這么差，在開會中，主動檢討的時候，老板說，“你打住，今天我們都在這，這個虧損和你們無關(guān)，這個虧損來自于我。這個決策是我做的，和你們無關(guān)，調(diào)整心態(tài)，我們總結(jié)經(jīng)驗，我們再大膽的去干。”

第四，李老板給予他的團隊的待遇相當有吸引力，有底薪，年終獎勵，股份。他對不同的人，有不同的做法，非常的爽。如果職業(yè)經(jīng)理人做了一段時間，有別的想法，他會非常感激你，強烈挽留，如果對方執(zhí)意要離開，他會全部兌現(xiàn)，回收他的全部股份。

這樣的老板，很有魅力。事業(yè)會越來越成功。他基本上，一到兩個月內(nèi)，不用到企業(yè)，但企業(yè)仍在大量的盈利。李老板自己很瀟灑，很踏實，又低調(diào)，是我特別欣賞的老板。

李老板，他搞定了職業(yè)經(jīng)理人，很多人要向他去學(xué)。

張老板代表了很多民營企業(yè)家，存在瓶頸。

獨裁型企業(yè)家如何像融合型企業(yè)家轉(zhuǎn)變

真正的管理瓶頸在哪里？根源在哪里？

我自己對這方面有自己的認知。在《打造總裁》的書里面，我把人的成長，叫做層次論，現(xiàn)在人，我分為幾個層次，獨裁型，依賴型，個性型，融合型。這個是，我在哈佛大學(xué)讀書時，我的老師是Robert Kegan，借鑒他的人生成長理論，還有其他心理學(xué)的理論，總結(jié)得出的這個理論。獨裁型和依賴型是較低的層次，個性型和融合型是較高的層次。

獨裁到融合是遞進的。

其實我，特別希望中國的企業(yè)家變成融合型，我的一部分工作和學(xué)術(shù)研究和興趣在研究這部分。我看到太多的獨裁型領(lǐng)導(dǎo)，獨裁型的瓶頸限制企業(yè)的發(fā)展，在中國，獨裁居多，融合居少，同樣，在美國，獨裁的居多，融合的居少，但是比例還是較高的，應(yīng)該有將近20%在臨死之前，達到了個性型和融合型，融合型達到了4－5%，這是我的老師的研究結(jié)果，就是說100個企業(yè)家中，有5個人是融合型的，也相當了不起。我特別希望，中國有一批企業(yè)家，能夠更多的走向融合型。

展開說一下，融合型和獨裁型有什么不同，有這么幾個維度：第一，從結(jié)果來說，第二，從行為說，第三，從思維來說 ，第四，從心理來說。（如圖）可以清楚的比較和解釋，這兩個層次的差別。