如今，六西格瑪成為了大家首選的質量管理模式。與其聲名遠揚的前身---全面質量管理一樣，六西格瑪專注于識別、量化并且去除業(yè)務流程中的錯誤。它的獨特之處在于它實現(xiàn)目標、獲取成果的途徑。它不是單純地在生產或交易環(huán)節(jié)中附加上質量審查這一關，而是完全改變業(yè)務運作的方式。企業(yè)在選擇及評估六西格瑪項目的時候，不是憑本能的直覺，而是使用統(tǒng)計工具做出科學的論斷。

       企業(yè)通過實施六西格瑪，識別出可以進行持續(xù)改進的重復的業(yè)務流程，然后設定改進措施的評估標準。如果你知道如何鑒定并評估六西格瑪項目，就可以解決企業(yè)運營中的真正難題，你的努力就會取得成效。

上下動員、人人參與

從一開始，六西格瑪就與其他質量管理計劃劃清了界線，因為它不是給早已不堪重荷的管理者增加新任務，而是在公司里設定了專門負責六西格瑪?shù)穆毼?。那些被選做"黑帶"（Black Belt）或者六西格瑪專員的員工將不再從事他們原來的工作，而是全力承擔起六西格瑪項目領導者的職責。他們一般都要接受長達四個星期的強化培訓，學習以事實為依據(jù)的統(tǒng)計辦法，用以鑒定六西格瑪項目、減少浪費和廢品、評估項目措施的成效（這是最重要的）。

       但根據(jù)某人力資源管理咨詢公司的助理副總裁本西尼的說法，六西格瑪項目遠不止是培訓一小支專家隊伍，然后期待他們依靠自己的力量舉起變革大旗。"六西格瑪?shù)某晒?，需要公司每個員工的參與。"六西格瑪是一種企業(yè)文化上的轉變（文化變革），它要求領導者改變管理方式。本西尼補充說："他們必須放棄根據(jù)自己的經驗與資歷、而非硬性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做決策的做法。"

       本西尼說，所有層級的員工都必須接受這一管理哲學，并且承認這就是公司業(yè)務運作的方式。為了在整個公司展開文化變革，高層領導者的支持必不可少。他們必須通過培訓學會如何與員工溝通六西格瑪，并回答組織其他成員提出的問題。然后，組織其他成員應該接受一個基本的培訓，了解有關六西格瑪流程的信息及其重要性。

      BMG是著名的六西格瑪管理咨詢公司，CEO兼總裁西爾弗斯坦（David Silverstein）認為，最重要的是，人力資源團隊應該從一開始就參與其中，打造一個支持企業(yè)引進六西格瑪項目的基礎架構。"人力資源部門必須在項目的策劃過程中發(fā)揮重要的作用。因為促成六西格瑪文化變革的，正是由人力資源部門打造的基礎架構。"

       西爾弗斯坦說，在企業(yè)實施六西格瑪之初，有成百上千個有關人力資源的問題需要解決。例如，你要為黑帶撰寫工作說明書，確定他們的薪酬，設定他們的選擇標準以及職業(yè)規(guī)劃方法。你還需要打造并實施一個溝通戰(zhàn)略，讓全公司都了解六西格瑪?shù)牟环渤删汀?a target="_blank" style="color: black;" >培訓部必須計劃好對員工進行六西格瑪培訓。開始的時候，大多數(shù)公司都把黑帶的培養(yǎng)工作外包，但是在兩年之內，他們通常都會轉向內部培養(yǎng)。這就意味著培訓部必須在短時間內確定講師，并為其提供支持。

       到目前為止，還沒有一本書或一門課程是有關人力資源部門如何在六西格瑪項目中發(fā)揮作用的，但他們真的非常需要支持與指導。西爾弗斯坦說："人力資源部門控制著公司的歷史與文化，他們是六西格瑪?shù)闹С煮w系中至關重要的一部分。"

       很多組織都借助六西格瑪獲得了巨大的成功，不僅解決了很多人力資源上的問題，也解決了真正的業(yè)務運作難題，并且看到了他們的努力所產生的成效。其中最有名的公司包括先鋒集團（Vanguard Group）、麥克遜公司（McKesson）、迦密山醫(yī)療公司（Mount Carmel Health）。指數(shù)基金巨頭先鋒集團借助六西格瑪項目，培養(yǎng)出更出色的領導者。《財富》500強企業(yè)、主業(yè)為藥品批發(fā)和醫(yī)療服務的麥克遜公司令自己的業(yè)務運作方式重新煥發(fā)活力。美國俄亥俄州的迦密山醫(yī)療公司則通過全力改革，從六西格瑪中獲得了豐厚的回報。

加快文化變革
培養(yǎng)杰出領導

兩年前，先鋒集團實施了六西格瑪項目，旨在塑造更嚴格、更強調紀律的管理風格。該公司內部的六西格瑪組織的主管盧西（Rich Luzzi）說，前幾年，由于公司的快速擴張，致使管理層的責任心有所降低。"很多管理舉措都是貿然做出來的，所以我們必須在管理流程中增加衡量標準。"

       于是他們決定實施六西格瑪項目，并打造了一個名為"先鋒無敵績效（VUE）"的辦法。其核心是名為"儀表板"的電腦系統(tǒng)工具---用于收集并公布重要的顧客需求及業(yè)務績效的數(shù)據(jù)。盧西說，公司所有的管理者都把"儀表板"列為他們的核心戰(zhàn)略，然后將上面的內容傳遞給每一個績效將影響"儀表板"測算數(shù)據(jù)的員工。"儀表板"上的數(shù)據(jù)反映的是團隊工作的結果，它總是在不斷更新之中。例如，接聽顧客電話的員工可以通過監(jiān)控他們的"儀表板"，了解他們與顧客的交流對特定業(yè)務領域的影響。

       一開始，先鋒集團只是在管理層應用"儀表板"這種衡量方法，但是到第二年，為了加速企業(yè)文化變革的進程，他們在整個員工隊伍中都實施了這種方法。盧西說："當人們看到他們對六西格瑪實施結果的影響，他們就知道這不僅僅是一句管理口號。他們開始認識到自身績效的價值，知道一切都是因績效而生。"

       為幫助員工了解六西格瑪理念，了解他們的績效是如何影響"儀表板"上的測算數(shù)據(jù)的，先鋒集團為員工提供了多種級別的培訓，這些培訓都是由VUE大師（也可以稱為黑帶大師）在內部進行的。被稱作"乘務員"的員工會接受一個全面培訓，了解VUE的概念與術語。一旦他們被選去參加VUE項目，就會接受團隊成員培訓。VUE專員（綠帶）培訓是針對任何一個被視為公司領導者、變革推動者或有影響力的人而設的培訓項目。盧西說，受訓者要學習如何鑒定和實施項目，如何創(chuàng)建"儀表板"，如何利用VUE的理念。綠帶培訓還會教他們如何與團隊成員就六西格瑪進行溝通。在領導機構中灌輸VUE的理念是非常重要的。最后，那些被選做六西格瑪專家（黑帶）的員工會接受一個長達四周的培訓。

       在大多數(shù)實施六西格瑪?shù)钠渌局?，黑帶的任期是兩年或者更久，而先鋒集團的VUE專家任期只有12個月。在此期間，他們必須結束培訓、完成兩個項目、通過資格考試，然后回去擔任公司的領導職務。