摩托羅拉公司曾一度在其服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)上都連遭敗績(jī)。顧客對(duì)摩托羅拉的不滿和失望四處蔓延。運(yùn)營(yíng)成本持續(xù)攀高，導(dǎo)致利潤(rùn)令人沮喪。它丟掉的市場(chǎng)份額全都是被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。

    摩托羅拉的經(jīng)營(yíng)體系不是針對(duì)顧客滿意度而設(shè)計(jì)的?；貞?yīng)遲緩，而且回應(yīng)方式通常也不旨在令顧客滿意。摩托羅拉產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性也未達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)。顧客遇到了太多意外的產(chǎn)品失靈。內(nèi)部官僚系統(tǒng)孤芳自賞，很少考慮如何服務(wù)顧客。

    所幸的是，日本企業(yè)在市場(chǎng)上擊敗摩托羅拉的同時(shí)，也提供了如何更好行事的標(biāo)桿。若干高層經(jīng)理和主管被派往日本作標(biāo)桿考察，研究運(yùn)營(yíng)方法和產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)。他們發(fā)現(xiàn)，日本擁有全國(guó)性的員工參與和團(tuán)隊(duì)協(xié)作規(guī)劃，專注于改進(jìn)運(yùn)作以更好地服務(wù)顧客。日本企業(yè)做到了不僅運(yùn)用員工所提供的勞力，而且發(fā)揮他們的才智和知識(shí)。

    從其顧客那里，摩托羅拉認(rèn)識(shí)到自己必須變革所有運(yùn)作系統(tǒng)，包括制造、服務(wù)、行政和銷售，使之專注于全面顧客滿意。    從日本企業(yè)那里，他們則學(xué)習(xí)到：讓公司所有員工集思廣益是提高效率和士氣的有效方法。日本企業(yè)還讓他們認(rèn)識(shí)到，簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生更高水準(zhǔn)的質(zhì)量和可靠性。摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)層把所有這些綜合起來(lái)，建立了"六西格瑪"的愿景和框架。

    六西格瑪規(guī)劃專注于顧客滿意度，并由此帶來(lái)更好的產(chǎn)品和服務(wù)。這是一場(chǎng)影響到企業(yè)每位員工的文化變革。他們將改變思維方式，將關(guān)注自己在工作中的參與度，并且以不同的認(rèn)知看待周圍事物。

    實(shí)現(xiàn)六西格瑪并非終點(diǎn)，對(duì)六西格瑪?shù)淖非笫且粋€(gè)永不停息的過(guò)程。它由六個(gè)步驟組成：確立需要改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題和度量指標(biāo)；建立一支精干的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)；辨識(shí)問(wèn)題的潛在原因；探究根本原因；讓改進(jìn)措施長(zhǎng)期化；展示并慶祝改進(jìn)的成果。這些步驟得以充分實(shí)施后，你所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都將消滅低效，員工們將士氣高漲，不懈地追求精益求精的境界。

一、確立問(wèn)題和度量指標(biāo)

    首先明確了你將要改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題是什么。它應(yīng)該滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：辨識(shí)你將要改進(jìn)事物所產(chǎn)生的影響；界定須改進(jìn)事物的范圍；傳達(dá)共識(shí)。

    企業(yè)中同交付產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的所有互動(dòng)活動(dòng)都會(huì)對(duì)顧客產(chǎn)生影響。你要研究在什么情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實(shí)際上是業(yè)務(wù)流程上游的原因所導(dǎo)致的結(jié)果。企業(yè)改進(jìn)項(xiàng)目的目標(biāo)就是找出這些原因，并據(jù)以改進(jìn)做事方式。而方法則是把質(zhì)量融入其中。

    做到這一點(diǎn)的有效辦法是"問(wèn)為什么"技巧，就是你一直詢問(wèn)為什么，直到運(yùn)營(yíng)問(wèn)題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個(gè)例子：在某家公司，每個(gè)人都希望電腦在使用過(guò)程中不出問(wèn)題。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，他們希望管理信息系統(tǒng)（MIS）部門立即將其修復(fù)。該公司沒(méi)有足夠的MIS資源來(lái)滿足"立即修復(fù)"的要求。相反，更為切合實(shí)際的期望是要求MIS部門在15分鐘內(nèi)或諸如此類的期限內(nèi)解決問(wèn)題。于是，MIS部門的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題應(yīng)該界定為"20%的故障修復(fù)請(qǐng)求需要15分鐘以上解決。"

    這樣，度量指標(biāo)就必須來(lái)自所界定的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。如果你的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題是"20%的故障修復(fù)請(qǐng)求需要15分鐘以上解決"，那么你所建立的度量指標(biāo)就應(yīng)該是缺陷率，即"花費(fèi)15分鐘以上時(shí)間修復(fù)故障的請(qǐng)求數(shù)量"除以"所處理的故障修復(fù)請(qǐng)求總數(shù)"。

    在傳達(dá)共識(shí)方面，你必須展示改進(jìn)措施如何對(duì)企業(yè)的總體成功做出貢獻(xiàn)，還必須和顧客達(dá)成共識(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到你正在做正確的事情。

二、建立改進(jìn)團(tuán)隊(duì)

    開(kāi)始實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目時(shí)，你必須排定改進(jìn)行動(dòng)的優(yōu)先次序。要建立團(tuán)隊(duì)，著手消除顧客得到有缺陷產(chǎn)品或不滿意服務(wù)的原因。六西格瑪項(xiàng)目一旦確立并順利運(yùn)行（通常為項(xiàng)目發(fā)起后6-9個(gè)月）后，有效的團(tuán)隊(duì)就必須到位。此時(shí)，調(diào)整的重點(diǎn)從指派團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題，轉(zhuǎn)變?yōu)榘才艈?wèn)題給團(tuán)隊(duì)成員解決。

    在建立團(tuán)隊(duì)之前，你必須獲得各級(jí)管理者的共識(shí)。高層主管必須認(rèn)識(shí)到，支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作，就是支持企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)理人必須意識(shí)到他們必須愿意反思自己領(lǐng)導(dǎo)下屬的方式。

    組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，你必須正確地組合具有不同教育背景、經(jīng)歷和知識(shí)的人員。必須訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員掌握改進(jìn)工具以及成功運(yùn)用工具的方法。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該由3至8人組成，其中包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到10名成員后，最好將其分解為2個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這是因?yàn)椋?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)超過(guò)10人后，某些團(tuán)隊(duì)成員會(huì)陷入沉寂，不再為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)或成功出力。

    當(dāng)每個(gè)人的才智都得到發(fā)揮，各人都明白自己在產(chǎn)生具體結(jié)果中所起的作用時(shí)，團(tuán)隊(duì)效率是最高的。這將建立起共同責(zé)任。

    提倡平衡參與至關(guān)重要。平衡參與就是認(rèn)識(shí)到每個(gè)成員的利益都跟集體的成就息息相關(guān)，因此，每個(gè)人都應(yīng)該參與討論、決策，并分享項(xiàng)目的成功。

三、辨識(shí)問(wèn)題的潛在原因

    到目前為止，你已經(jīng)找到了需要改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，并建立了改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。接下來(lái)，在開(kāi)始實(shí)施改進(jìn)行動(dòng)之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現(xiàn)在就一步到位，才能為顧客創(chuàng)造出服務(wù)或產(chǎn)品。你不能浪費(fèi)時(shí)間去改進(jìn)不必要的、甚至是有礙于實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量績(jī)效的事物。除了改進(jìn)質(zhì)量，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。

    做到這一點(diǎn)的最佳方法是畫(huà)流程圖。即使企業(yè)沒(méi)有實(shí)施持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，至少兩年畫(huà)一次運(yùn)作流程圖也是有益的。讓系統(tǒng)和實(shí)際運(yùn)作自行其是，往往容易偏離正軌。

    有兩種基本的流程圖畫(huà)法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都要提出"現(xiàn)有"狀況。然后，你需要確定"應(yīng)有"狀況。在繼續(xù)六西格瑪?shù)碾S后步驟之前，你必須重整系統(tǒng)，將其從"現(xiàn)有"狀況轉(zhuǎn)為"應(yīng)有"狀況。

    下面的例子說(shuō)明某工作團(tuán)隊(duì)如何將其系統(tǒng)從"現(xiàn)有"狀況重整到"應(yīng)有"狀況。內(nèi)部測(cè)試實(shí)驗(yàn)室必須完成可靠性條件測(cè)試，才能將新的電子元件投放市場(chǎng)。這是歷經(jīng)數(shù)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后重要的最終步驟。切合實(shí)際的周期確定為60天，這包括必須進(jìn)行起碼一段時(shí)間的壓力測(cè)試。換句話說(shuō)，60天是顧客的期望，而實(shí)驗(yàn)室未能始終如一地滿足顧客的期望。

    該工作團(tuán)隊(duì)于是通過(guò)可靠性實(shí)驗(yàn)室，創(chuàng)建了處理可靠性測(cè)試的"現(xiàn)有狀況"流程圖。他們首先觀察到的是，測(cè)試部件等待測(cè)試計(jì)劃、測(cè)試臺(tái)和可用設(shè)備，浪費(fèi)了大量時(shí)間。他們于是將討論集中在延遲現(xiàn)象和現(xiàn)象出現(xiàn)的原因上。

    該團(tuán)隊(duì)安排了跟產(chǎn)品工程部門人員的聯(lián)席會(huì)議。當(dāng)問(wèn)到測(cè)試計(jì)劃時(shí)，產(chǎn)品工程部的人員指出，他們只有5套不同的測(cè)試計(jì)劃。先前做出的決定是，由可靠性實(shí)驗(yàn)室掌控測(cè)試計(jì)劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計(jì)劃。當(dāng)工程部門提交測(cè)試部件時(shí)，他們將指定要使用的計(jì)劃。

    然后，調(diào)度員問(wèn)及是否有辦法讓實(shí)驗(yàn)室事先得到何時(shí)提交測(cè)試部件的通知。產(chǎn)品工程人員回答說(shuō)，他們一直都有若干產(chǎn)品等著設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，因此非常了解特定產(chǎn)品部件何時(shí)需要提交實(shí)驗(yàn)室。大家一致同意，每周將一份報(bào)告送交實(shí)驗(yàn)室調(diào)度員。

該團(tuán)隊(duì)成功做出的決策，將處理可靠性測(cè)試的"現(xiàn)有"狀態(tài)提升到了"應(yīng)有"的水平。該團(tuán)隊(duì)只關(guān)注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結(jié)果。

四、探詢根本原因

    現(xiàn)在，重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到探詢潛在的根本原因。這需要一個(gè)重點(diǎn)突出的行動(dòng)計(jì)劃。有效的行動(dòng)計(jì)劃包括4個(gè)組成部分：需要做什么；由誰(shuí)去做；何時(shí)安排去做；行動(dòng)事項(xiàng)，特別是超期事項(xiàng)的狀況如何。對(duì)某些行動(dòng)事項(xiàng)來(lái)說(shuō)，負(fù)責(zé)人可能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

    行動(dòng)計(jì)劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項(xiàng)目往往要花費(fèi)好幾個(gè)月，才能發(fā)現(xiàn)所有根本原因，實(shí)施解決方案并獲得想要的結(jié)果。某些行動(dòng)完成后，會(huì)催生出新的行動(dòng)。隨著團(tuán)隊(duì)在探究根本原因的過(guò)程中不斷深入，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動(dòng)計(jì)劃就變成了團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的歷史記錄。

    收集新鮮信息的工具是"核查單"，其目的是確定你打算收集什么樣的數(shù)據(jù)，到哪里去收集數(shù)據(jù)，以及用多長(zhǎng)時(shí)間收集數(shù)據(jù)。你應(yīng)該很好地了解，怎樣依據(jù)數(shù)據(jù)所顯示的信息決定自己的行動(dòng)。這將有助于指導(dǎo)自己設(shè)計(jì)核查單的格式以及了解去何處收集數(shù)據(jù)。你還必須事先確定如何傳達(dá)信息。

五、讓改進(jìn)措施長(zhǎng)期化

    團(tuán)隊(duì)協(xié)作改變了企業(yè)文化。讓各級(jí)員工齊心協(xié)力，就重要事項(xiàng)以及如何持續(xù)努力以實(shí)現(xiàn)更好績(jī)效達(dá)成共同的愿景，就能提高士氣。所有運(yùn)用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會(huì)得到改善。

    成功實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵在于以顧客為中心。如果你認(rèn)為自己知道顧客的需要，卻沒(méi)有跟顧客證實(shí)，那么就需要跟他們聯(lián)系，以確保團(tuán)隊(duì)關(guān)注正確的目標(biāo)。一旦團(tuán)隊(duì)專注于顧客滿意度，內(nèi)部沖突就變得不必要了。

    當(dāng)然，每個(gè)人都會(huì)發(fā)展到以不同方式做事并將其做得更好。這成為了促進(jìn)深刻的文化變革的新思維方式。隨著鼓勵(lì)員工不假思索執(zhí)行命令的文化氣氛轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工全面運(yùn)用自身技能，不斷思索更好工作方式的氣氛，工作環(huán)境的感受也會(huì)發(fā)生非常積極的變化。

六、展示并慶祝改進(jìn)的成果

    要讓團(tuán)隊(duì)展示他們的成就如何為部門、事業(yè)部和企業(yè)的總體成功做出貢獻(xiàn)。

    在啟動(dòng)六西格瑪項(xiàng)目之前，完成所要求的組織發(fā)展工作是十分重要的。企業(yè)必須陳述并傳達(dá)目標(biāo)，以指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。高層管理者提出的目標(biāo)通常包括：增加市場(chǎng)份額；降低制造成本；增加新產(chǎn)品引入；縮短產(chǎn)品交付和服務(wù)回應(yīng)的周期；提高利潤(rùn)；提升產(chǎn)品、服務(wù)以及行政職能的質(zhì)量。

    每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須找出至少一個(gè)這樣的目標(biāo)，讓自己的項(xiàng)目對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生積極影響。戰(zhàn)術(shù)是每個(gè)工作單位、部門或事業(yè)部提供的、自下而上創(chuàng)建的行動(dòng)計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)所確立的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題、活動(dòng)和行動(dòng)計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的一部分。

    必須在六西格瑪努力的整個(gè)過(guò)程中，隨時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)加以肯定。作為經(jīng)理人，你能給予的最寶貴的東西就是時(shí)間。時(shí)不時(shí)地走訪團(tuán)隊(duì)召開(kāi)的會(huì)議，看看他們?cè)谧鲂┦裁?，給予一些口頭表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)。還要了解團(tuán)隊(duì)成員的作息日程，跟他們一起共享休憩時(shí)光。

    你還可以利用其他形式，對(duì)團(tuán)隊(duì)所取得的成就表示肯定。比如給每個(gè)團(tuán)隊(duì)一塊公告牌，以顯示他們的活動(dòng)和進(jìn)展。另外，在平常安排的月度會(huì)議中，要為一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)安排5到10分鐘時(shí)間，讓他們介紹項(xiàng)目的最新情況。如果你有內(nèi)部通訊刊物，可開(kāi)辟一個(gè)欄目，突出報(bào)道團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)和成就。