很多管理者都希望在用人的時候可以用到最優(yōu)秀的員工，從而希望這些優(yōu)秀員工可以與企業(yè)一道把銷售做起來。這樣，企業(yè)有了盈利，員工也有了不菲的收入，豈不是皆大歡喜！

可事實上呢，在眾多企業(yè)當(dāng)中因為這種理想化思想的存在而導(dǎo)致的人員與崗位的不匹配，與管理者的預(yù)期相左，產(chǎn)生了一系列的問題：

員工沒有歸宿感，流失率居高不下，企業(yè)成立同行的培訓(xùn)基地；

人浮于事，崗位、收入和能力不匹配的情況普遍存在；

員工對于企業(yè)經(jīng)驗策略的解讀不同，在市場執(zhí)行過程中標(biāo)準(zhǔn)不一，效果也不能得到有效保證；

那么，企業(yè)管理者該如何選人、用人才能發(fā)揮最大效果，一起做好企業(yè)的經(jīng)營大事呢？不妨從以下三個方面來著手：

1.選，想做事的人。
如何選人，每個管理者都有一套自己的理論。有唯學(xué)歷者，也唯經(jīng)驗者，還有唯相貌者，唯關(guān)系者，唯感覺者……，無論怎樣選擇都與一個核心要素相關(guān)，那就是負(fù)責(zé)企業(yè)選人的主管者的主觀。所以，企業(yè)負(fù)責(zé)選人的主觀就很重要，他的能力、閱歷、學(xué)識、個人喜好等等要素就大過了企業(yè)的意愿。難免在選人的時候，陷入個人主觀，產(chǎn)生間接的不負(fù)責(zé)選人情況出現(xiàn)。

那么，如何避免因為企業(yè)主管者個人情況不同而產(chǎn)生的用人誤差呢？不妨在選人之初，制定一個必須具備的標(biāo)準(zhǔn)，并且這個標(biāo)準(zhǔn)是唯一的，那就是“想做事”。簡單一點來講，一個人是否能做好一件事，外部給予的所有條件都不是核心要素。關(guān)系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做這個事情，是否想做好這個事情。

2.用，會做事的人。
當(dāng)我們通過第一步硬性指標(biāo)選擇來想做事的人之后，就要開始如何使用這些人了。因為在這些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素質(zhì)上的高低之分等特殊情況。所以，在使用上也要有所側(cè)重。

對于那些想做事，但是不太會做事的人，要合理使用。不放在重要崗位，給予其充分的學(xué)習(xí)和提升空間，讓他逐漸學(xué)會做事的方法和技巧；

而對于那些想做事，并且會做事且人品素質(zhì)都比較高的人，管理者就要不拘一格予以重用了。可以給予較好的待遇和平臺，吸引這些人留下來并發(fā)揮出他們的最大最用，促進工作的開展。

3.教，所有的人按流程做事。
在人盡其用，將合適的人放到合適的崗位上之后，作為企業(yè)的管理者，還要制定出一套做事的流程，讓所有員工按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程來做事，從而保證效果最大化。

我們經(jīng)常談?wù)搰鴥?nèi)企業(yè)的員工和國外企業(yè)員工的差別，國內(nèi)企業(yè)的員工是“一個人是條龍，一群人是條蟲”，而國外企業(yè)的員工則是“一個人是條龍，一群人是條巨龍?！睘槭裁磦€體沒有差距，整體的差距就這么明顯呢？除了客觀因素外，一個很重要的方面就是國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)驗和運作流程再造方面與國外企業(yè)存在著很大的差距。