最近對華為的新員工培訓(xùn)體系做了一些了解，覺得華為的新員工培訓(xùn)有了一些新的變化，比過去更加務(wù)實，也更有針對性。

主要表現(xiàn)在四個方面：一是把實踐作為提升能力的重要手段，二是將培訓(xùn)提至入職以前，三是將導(dǎo)師作用發(fā)揮到位，四是任職資格與利益緊密掛鉤。

這些做法，值得其他民企學(xué)習(xí)。

明確“721”培訓(xùn)法則

　　多年來，華為對自己的培訓(xùn)體系不斷進(jìn)行優(yōu)化，尤其近幾年來，華為取消了過去的授課式培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)化授課方式，在培訓(xùn)指導(dǎo)思想上進(jìn)行了較大的調(diào)整，明確提出了“721”培訓(xùn)法則，即70％的能力提升來自于實踐，20％的能力來自于導(dǎo)師幫助，10％的能力來自于課堂學(xué)習(xí)。

　　這一培訓(xùn)法則的確立，是華為根據(jù)各方面變化做出的調(diào)整，并據(jù)此合理安排各個階段的培訓(xùn)內(nèi)容和時間安排，強調(diào)“實踐出真知”，強調(diào)實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實干。華為的這一觀點，也反映了華為的務(wù)實態(tài)度，值得有些民企思考。

“三個階段”環(huán)環(huán)相扣

　　華為對新員工的培訓(xùn)，可以劃分為三個階段：入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，入職時的集中培訓(xùn)，入職后的實踐培訓(xùn)。實踐培訓(xùn)是三個階段的重點。

　　華為的校園招聘一般安排在每年的11月份，對擬錄用的人員，華為會將他們安排到各個業(yè)務(wù)部門，并提前安排每人的導(dǎo)師。為防止擬錄用人員在畢業(yè)前這個階段的變化，華為要求導(dǎo)師每月必須給他們打一次電話，通過電話進(jìn)行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態(tài)、畢業(yè)論文進(jìn)展、畢業(yè)離校安排等，并對他們進(jìn)行未來崗位情況的介紹，提出崗位知識學(xué)習(xí)要求等等，讓他們順利走向崗位做好思想上的準(zhǔn)備。

　　新員工入職后，華為要對他們進(jìn)行為期一周的集中培訓(xùn)，要全部到深圳總部進(jìn)行。這個階段的培訓(xùn)時間已經(jīng)比過去大大壓縮，培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重華為有關(guān)政策制度和企業(yè)文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應(yīng)該對華為了解些什么，應(yīng)該清楚公司的政策制度為什么這樣規(guī)定，應(yīng)該清楚自己作為華為一員的基本行為規(guī)范，等等。

附：華為新員工培訓(xùn)課表

　　在集中培訓(xùn)結(jié)束后，華為會針對新員工的工作崗位安排，進(jìn)行有針對性的實踐培訓(xùn)。對國外營銷類員工，會安排在國內(nèi)實習(xí)半年到一年，讓他們掌握運行流程、工作方法等。對技術(shù)類員工，會首先帶他們參觀生產(chǎn)線，讓他們對接產(chǎn)品，了解生產(chǎn)線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產(chǎn)品。研發(fā)類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。新員工全部在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，在一線進(jìn)行實踐，在實戰(zhàn)中掌握知識、提高自己。

　　以上三個階段的培訓(xùn)，相信很多民企除了第一階段沒做之外，其他兩兩個階段都在做。第一階段借鑒華為做法并不難，第二階段的培訓(xùn)盡量縮短時間，難的可能是第三個階段的培訓(xùn)，可根據(jù)自己企業(yè)情況進(jìn)行斟酌。

導(dǎo)師作用發(fā)揮到位

　　華為是國內(nèi)最早實行“導(dǎo)師制”的企業(yè)，實施的效果也非常好，主要是必須制定相應(yīng)的保證措施。

　　華為對導(dǎo)師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認(rèn)可華為文化，這樣的人才有資格單位導(dǎo)師。同時規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

　　華為對導(dǎo)師有相應(yīng)的激勵政策：一是晉升限制，規(guī)定凡是沒有擔(dān)任過導(dǎo)師的人，不能得到提拔；二是給予導(dǎo)師補貼；三是開展年度“優(yōu)秀導(dǎo)師”評選活動，以及導(dǎo)師和新員工的“一對紅”評選活動，在公司年會上進(jìn)行隆重表彰。這些措施，激發(fā)了老員工踴躍擔(dān)任導(dǎo)師的積極性，和帶好新員工的責(zé)任感。

　　華為還規(guī)定，導(dǎo)師除了對新員工進(jìn)行工作上指導(dǎo)、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

　　華為的導(dǎo)師制，和過去國企推行的“師徒制”有相似的地方，但又有很大的不同，華為對導(dǎo)師和徒弟都有非常明確的責(zé)任要求，并和個人發(fā)展緊密掛鉤，保證了導(dǎo)師制能夠落地，發(fā)揮積極作用。這也是一些民企推行類似的制度不能見到成效的原因。

任職資格與利益掛鉤

　　如何才能讓新員工主動學(xué)習(xí)、提高自己呢？華為采取的辦法是推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對新員工培訓(xùn)的有效激勵機制。

　　譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當(dāng)于副總裁的級別。新員工進(jìn)來之后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道差距？華為有明確的規(guī)定，比如一級標(biāo)準(zhǔn)是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等，有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，新員工可以根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢。

　　任職資格制度的實施，較好地發(fā)揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題；二是尺子的作用，量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；四是駕照的作用，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位。

　　除了任職資格制度之外，華為還通過嚴(yán)格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”承諾。即使考核結(jié)果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”的問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。（文/木子斫)

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眾所周知，華為的團隊精神崇尚“狼性”文化，因為再強大的動物，也難以招架狼群的攻擊。因此，華為團隊精神的核心就是團結(jié)、互助。

那么，如何讓大多為獨生子女、自我意識超強的90后員工，快速融入“狼群”？如何通過打造系統(tǒng)的入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)平臺，解決新人的融入問題？

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