導(dǎo)語：戰(zhàn)略與文化的落地要通過組織地圖實現(xiàn)。戰(zhàn)略與文化最終要體現(xiàn)為員工意識和行為，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工心智地圖。這就是組織管理的三張圖。 一、透過企業(yè)現(xiàn)象看管理本質(zhì)
當(dāng)一個企業(yè)的管理出現(xiàn)問題、內(nèi)部效率降低，往往會通過客觀和主觀兩個渠道展現(xiàn)?？陀^上可能會出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)進(jìn)度放慢、安全事故、消費者投訴事件增加、員工對客戶的服務(wù)質(zhì)量下降等等，主觀上則表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部各層級員工的不滿情緒增加、工作懈怠、反應(yīng)遲緩、配合效率降低、相互抱怨等等。 面對同一個問題，不同級別、不同部門崗位的人反應(yīng)的情況、認(rèn)為的原因也不一樣。要想解決這些問題，往往需要我們在大量表象問題的背后識別更為本質(zhì)的原因、從更為系統(tǒng)的角度去解決。由于當(dāng)前大多中國企業(yè)都面臨著管理建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的命題，管理改革的命題通常也不是一個特殊問題的局部解決和改善，往往需要從系統(tǒng)的組織建設(shè)的角度去考慮。
二、三張地圖到底是什么？
思考一個企業(yè)的組織建設(shè)，可以從三張地圖的視角去考慮。
隨后隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和實力越來越強(qiáng)，意味著市場機(jī)會和選擇余地越來越多，競爭也越來越激烈，企業(yè)越需要更為明晰的方向作為指引、以實現(xiàn)更為針對性的資源配置、降低風(fēng)險。隨著企業(yè)的發(fā)展，使命和愿景也逐漸越發(fā)明朗，并且通常會隨著企業(yè)發(fā)展階段和實力的升級而升級。 企業(yè)越往后發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)模越大、種類越多越復(fù)雜，戰(zhàn)略規(guī)劃就越發(fā)重要。當(dāng)我們面對一個處在不同發(fā)展階段的企業(yè)，首先要分析的是這個企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡和格局，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。就像我們要在一塊土地上種出糧食、并且不斷擴(kuò)大這塊土地以提高糧食的產(chǎn)量，首先需要了解這塊土地的土質(zhì)。 戰(zhàn)略地圖意味著我們對企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展方向上的理解。目前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀包括企業(yè)所在行業(yè)周期、企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境、區(qū)域位勢、競爭格局與競爭對手、業(yè)務(wù)的規(guī)模與種類等。不同的業(yè)務(wù)構(gòu)成和發(fā)展現(xiàn)狀意味著組織歷史發(fā)展積累下來不同的組織能力和人才構(gòu)成，這也是理解當(dāng)前組織管理需求和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)。 在深入了解現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們需要明確企業(yè)在未來幾年的整體發(fā)展目標(biāo)，這樣的目標(biāo)對業(yè)務(wù)延展步驟和方向的要求。從今天的業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀向未來戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展過程，需要組織能力、人才隊伍、管理體系建設(shè)相應(yīng)的支撐和配套。這也是我們思考企業(yè)組織建設(shè)的基礎(chǔ)。 一個良好的管理體系不僅要滿足企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要，同時也應(yīng)該順應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的要求，在優(yōu)化當(dāng)前組織內(nèi)部效率的同時，推動組織在內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人才隊伍建設(shè)、管理體系建設(shè)上不斷升級。
2、組織地圖
其次，任何戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃都需要組織去實現(xiàn)，簡單地理解，組織是企業(yè)證明和實現(xiàn)其存在價值的所有資源和能力的組合。 直觀的講，組織就是由全體員工、各種資產(chǎn)等組成的一個實體。我們所說的組織能力發(fā)育旨在基于全體員工責(zé)權(quán)利體系的有效安排、流程和制度的設(shè)計實現(xiàn)內(nèi)部資源組合效率的最大化。
從個體分布的角度去理解組織，我們可以看到一張組織地圖。這張組織地圖可以簡單看作組織結(jié)構(gòu)圖，橫向體現(xiàn)了個體之間的流程和協(xié)作關(guān)系，縱向則體現(xiàn)了不同層級之間的權(quán)責(zé)分布和管控關(guān)系。
只有組織地圖上體現(xiàn)的個體關(guān)系符合公司戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才有可能真正實現(xiàn)。 3、員工心智地圖
最后，組織地圖所規(guī)劃的橫向和縱向的個體關(guān)系、基于崗位的責(zé)權(quán)利體系，最終是由全體員工分別承擔(dān)不同的崗位、履行各自崗位的職責(zé)而實現(xiàn)。
站在組織地圖上不同位置的員工對于所在崗位責(zé)權(quán)利的理解、對于應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的理解，我們稱之為員工的心智地圖，決定了員工在企業(yè)里的行為，也最終決定了組織地圖能否通過員工的行為而落地。
由于員工承擔(dān)崗位不同、各自的性格、成長經(jīng)歷、能力構(gòu)成等多種因素的影響，員工對崗位的理解和對組織要求的理解，并不能天然和組織地圖所要求的理解相一致。這就構(gòu)成了組織地圖落地的難度和風(fēng)險。
因此企業(yè)需要建立各項管理制度體系，包括明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、梳理流程、管控關(guān)系、并通過與各項人力資源制度設(shè)計相結(jié)合，以及制度規(guī)定的嚴(yán)格落地實施，保障員工的認(rèn)知、心態(tài)和行為符合組織地圖的要求。 只有當(dāng)企業(yè)的組織地圖能夠有效轉(zhuǎn)化為員工的心智地圖、兩者盡可能的一致時，組織地圖才能真正落地。
企業(yè)在不同階段的組織建設(shè)命題往往體現(xiàn)為三張地圖之間的相互匹配。三張地圖各自的太過模糊以及相互之間的不匹配也往往是大多表現(xiàn)問題背后更為本質(zhì)的原因所在。
三、組織建設(shè)的三個原則
基于三張地圖的視角思考一個企業(yè)的組織建設(shè)，需要堅持三個原則：
第一，沒有伴隨著“管理體系發(fā)育”和“人員能力升級”的組織地圖的演變，戰(zhàn)略規(guī)劃很容易變成空想而很難實現(xiàn)。 許多企業(yè)面臨的問題恰恰就是組織現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的落差太大。目前許多企業(yè)都面臨著所在行業(yè)和市場格局尚未形成和穩(wěn)定、仍然有大量的市場機(jī)會和空間擺在面前，而未來幾年的競爭也取決于競爭對手之間誰能夠優(yōu)先搶占更多的市場空間、獲得發(fā)展上的先機(jī)以在未來的行業(yè)格局中獲得優(yōu)勢地位。 而另一方面組織的建設(shè)又遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。目前的組織格局尚未穩(wěn)定、個體之間的關(guān)系不明晰、不穩(wěn)定或者相互之間的配合效率比較低，已經(jīng)滿足不了當(dāng)前業(yè)務(wù)管理的需要，引發(fā)一系列的問題。組織格局的滯后已經(jīng)成為業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)張的阻礙力量甚至是瓶頸。
任何企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)都必須由組織去完成，在企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和發(fā)展過程中也必須伴隨著組織地圖的延展。錢德勒講過，戰(zhàn)略決定組織，不同的戰(zhàn)略就要求相應(yīng)的組織配套。與此同時，能夠駕馭多大的資源和機(jī)會也往往取決于企業(yè)有多大的組織能力，因此，組織反過來也影響戰(zhàn)略，成就或阻礙戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 企業(yè)的每一個發(fā)展階段都伴隨著戰(zhàn)略地圖和組織地圖之間的有效互動和相互成就。企業(yè)在使命和愿景的終極追求的驅(qū)動下，不僅應(yīng)該規(guī)劃未來的商業(yè)圖景，也應(yīng)該基于這樣的商業(yè)圖景提前規(guī)劃相應(yīng)的組織圖景并有意識地去實現(xiàn)，從而才能有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段的不斷跨越。 第二，無法轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工心智地圖”的組織地圖只是一張圖片，而毫無力量。
我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的組織架構(gòu)圖要么畫得比較亂，匯報關(guān)系不清晰、崗位和部門構(gòu)成隨機(jī)和不穩(wěn)定；要么畫得非常漂亮、規(guī)劃地非常宏大，而實際上一旦真正深入了解這個企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，由員工心智地圖所決定的企業(yè)真實的“組織地圖”跟企業(yè)規(guī)劃的“組織地圖”存在非常大的落差，具體反映在責(zé)權(quán)利體系的普遍模糊和員工能力上的普遍滯后。
員工對崗位功能和職責(zé)的理解、對上下級以及橫向崗位之間關(guān)系的理解由于組織地圖在規(guī)劃時的不夠細(xì)化和清晰化、以及員工自身能力的滯后，從而產(chǎn)生與組織需要之間比較大的落差。
第三，基于戰(zhàn)略地圖的延展需要，組織地圖和員工心智地圖的建立和規(guī)劃必須建立在發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過當(dāng)前與未來之間的平衡以實現(xiàn)三張地圖之間動態(tài)的平衡。 企業(yè)歷史的發(fā)展軌跡往往體現(xiàn)和沉淀了企業(yè)在某個領(lǐng)域和方向上的經(jīng)驗，這是企業(yè)之所以發(fā)展到今天的原因，與此同時，外部環(huán)境和企業(yè)機(jī)體本身在發(fā)生快速的變化，不同的階段往往面臨著不同的發(fā)展和管理命題。
過去在成就了企業(yè)今天的同時，往往也會形成發(fā)展路徑和經(jīng)驗上的慣性，包括企業(yè)家自身對于機(jī)會判斷和發(fā)展思路、行為上的慣性，這樣的慣性很可能在環(huán)境發(fā)生顯著變化的今天成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展上的制約因素。
未來的發(fā)展方向是否明確、這樣的發(fā)展方向規(guī)劃跟當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀態(tài)之間是怎樣的關(guān)系，是自發(fā)的慣性的延續(xù)、還是基于理性分析基礎(chǔ)上的經(jīng)驗和能力的延展、還是基于外部環(huán)境的轉(zhuǎn)型……，往往決定了在內(nèi)部管理體系建設(shè)上不同的命題，我們在設(shè)置組織地圖、和保障員工心智地圖的管理體系時，既要解決當(dāng)前的問題，也要順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，在組織格局相對穩(wěn)定與未來演變之間平衡，原則是當(dāng)前的組織架構(gòu)圖與未來幾年后的組織架構(gòu)圖之間能夠盡量實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡，而不是徹底的打破。
與此同時也需要在管理體系制度相對剛性和企業(yè)發(fā)展所要求的柔性之間平衡，以及員工團(tuán)隊歷史能力經(jīng)驗沉淀與未來新的能力發(fā)育之間的平衡。 作者：李書玲
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