云組織模式，被越來越多的企業(yè)認可和實踐。而KPI這個工業(yè)時代的主流考核體系，還能適應(yīng)新的時代需求，體現(xiàn)員工價值嗎？
隨著去中心化、去KPI受到熱捧，人力資源部門正在經(jīng)受新挑戰(zhàn)。 在企業(yè)的人力資源管理中，關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）一直是普遍應(yīng)用的方式。但隨著移動互聯(lián)時代的到來，隨著工作方式的轉(zhuǎn)變，隨著越來越多的云組織、小團隊、柔性組織、阿米巴經(jīng)營體等組織形式的出現(xiàn)，企業(yè)管理者與人力資源部門不得不重新思考績效評估的方式。 自我管理時代到來
當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)還可以按職能劃分，被切分成不同的單元時，KPI確實起到了相對公平的作用。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，業(yè)務(wù)單元的邊界越來越模糊，人才的邊界在被打破，云組織已經(jīng)成為了新常態(tài)。這一系列變革都在將組織打散、重新融合、抹去界限，工業(yè)時代的績效管理方式就顯然已不合時宜。
同時，KPI一直在質(zhì)疑聲中長期存在。其中，最典型的論調(diào)是KPI的“攻利心”——人們會刻意關(guān)注被考核的內(nèi)容，而不關(guān)心指標(biāo)背后的真正戰(zhàn)略價值，因此造成了急攻進利或虛假繁榮，這讓人性的弱點暴露無遺。而KPI同時也抑制了員工的創(chuàng)造動機，員工并沒有看到自己的績效與未來的連接性。 在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，管理者更需要深層次的思考，而不僅僅是勤奮。當(dāng)企業(yè)還在用KPI去考核一名銷售員，殊不知，網(wǎng)絡(luò)銷售正在幾倍于一名銷售員創(chuàng)造的績效；當(dāng)企業(yè)還在為一個產(chǎn)品創(chuàng)新絞盡腦汁時，市場環(huán)境和玩法都已經(jīng)重新洗牌了，愚頓的勤奮與徒勞無異。 互聯(lián)網(wǎng)時代，給了企業(yè)成為“動車”的可能。每個員工都在追求自我實現(xiàn)，發(fā)揮自身的價值，而不是被KPI牽引的工具。于是，回歸人本管理、員工自我管理時代被愈發(fā)認同，績效管理也開始回到了源頭——人的價值以觀，工作態(tài)度，工作方法，能力以及所展示的行為。
當(dāng)企業(yè)的愿景、價值觀和行為方式被員工認同，并成為自己的使命時，所有的行為就變成了心甘情愿的全力以赴。所以，聰明的企業(yè)就是在不斷把企業(yè)的價值觀，植入員工的價值觀中，讓員工的命運與企業(yè)相連，不斷激發(fā)個人價值的提升，從而成就企業(yè)價值。
是去KPI還是“權(quán)利反轉(zhuǎn)”？
在工業(yè)經(jīng)濟時代，基于崗位、基于任務(wù)出發(fā)，隨后通過績效考核來進行管理，可以說這是人力資源管理的初級階段。而當(dāng)企業(yè)漸漸意識到，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分時，便進入了第二個階段，此時人力資源管理隨著戰(zhàn)略去調(diào)整、去適應(yīng)；而第三個階段，企業(yè)開始了從人性的角度出發(fā)，關(guān)注員工內(nèi)心的需求，關(guān)注人的可塑性，關(guān)注人的自我驅(qū)動能力。 尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)在“容忍”員工個性張揚的同時，還要容忍其自主的工作方式。隨之而來，是“阿米巴經(jīng)營”式的組織、云組織成為新常態(tài)，讓員工去自主經(jīng)營事業(yè)，而組織只是一個提供資源的平臺?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，使得連接的價值大于一切。像很多事情，完全可以對它調(diào)用內(nèi)外部資源，“眾籌”式的實現(xiàn)。而這些變化，都使KPI考核也越來越難開展。
當(dāng)自己成為事業(yè)的主人，是在做自己的CEO，人的主觀能動性一旦被激發(fā)出來，其爆發(fā)的價值遠非KPI可以估量。
海爾、小米、百度公司等優(yōu)秀企業(yè)，都在不同程度的“去KPI”。而沒有KPI，并不代表沒有辦法評估績效。像海爾的“用戶評價KPI”，是由用戶對被考核者的幾項關(guān)鍵指標(biāo)進行打分，而得分將對應(yīng)相應(yīng)的獎勵薪酬。而對于不同崗位的小微成員，各項指標(biāo)的權(quán)重又不盡相同。比如產(chǎn)品小微在“創(chuàng)新能力”方面的用戶評價更為重要，因此其分值對應(yīng)的獎勵薪酬也就更高。而這些指標(biāo)其實就充分體現(xiàn)了企業(yè)價值觀，而員工追求的價值觀也自然就聚焦到“用戶交互”上。
再比如，小米公司，創(chuàng)立之初就推行了全員持股、全員投資。在小米內(nèi)部，績效的考評不是看KPI，而是通過用戶的票選。小米論壇每周都會組織網(wǎng)友，就產(chǎn)品各版本功能、設(shè)計、美工、甚至包括營銷活動做投票評選，讓網(wǎng)友給出好評或差評；好評的，公司內(nèi)部獎勵給項目團隊，差評的，工程師們馬上就可以根據(jù)用戶的反饋改動產(chǎn)品，不需要請求老板，而最終的效果也由用戶投票決定。 KPI模式的最終目標(biāo)是什么？是實現(xiàn)組織整體績效的提升。而這個最終決定組織績效的評價者，以往一直在企業(yè)內(nèi)部，比如人力資源管理部門、在CEO手中。人力資源管理部門還要將目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，明確部門、個人的業(yè)績衡量指標(biāo)，但這無法避免“自以為是”的弊端。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，市場環(huán)境在倒逼組織模式變革，同樣可以倒逼考評模式的變革。將考核權(quán)交由了真正的評價者——用戶，這種“權(quán)利反轉(zhuǎn)”讓組織和個人，可以真正站在用戶的角度去思考，組織真正的價值觀應(yīng)該是什么，應(yīng)該如何去行動。 重置KPI價值
一提到價值觀的重建，必然無法避談企業(yè)文化。如果文化不重新明確和定義，任何變革都無法推行。當(dāng)下，許多企業(yè)開始強調(diào)“要讓價值基點放在個人身上，而非在組織上”，個人的價值正在被日益重視。未來更多的組織會更趨向于一個資源平臺。而在組織內(nèi)如何挖掘、發(fā)揮個人價值，遠不是設(shè)置好KPI所能及之事。 當(dāng)創(chuàng)新驅(qū)動成為新常態(tài)，一個公司有沒有創(chuàng)新和活力，首先取決于企業(yè)價值和文化，取決于每個職位對自身價值、對業(yè)務(wù)的思考。事實上，從企業(yè)開始意識到敬業(yè)度遠比忠誠度要有意義時，就已經(jīng)在回歸關(guān)注人的主觀能動性價值了。而去KPI，是“變考核為激發(fā)”的具體實踐。 當(dāng)企業(yè)都在云組織化，KPI已經(jīng)不能直接體現(xiàn)員工價值和其敬業(yè)度時，企業(yè)有必要思考該如何重置KPI的價值。當(dāng)員工不再是為了業(yè)績指標(biāo)而工作，而真正是在為事業(yè)、為用戶工作，真正激發(fā)了內(nèi)在動機在工作，你還需要KPI嗎？用戶就是最好的答案。
來源：中外管理雜志
hr361人力資源網(wǎng) 京ICP備11036073號-3
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
