然而,在8月16日的益策深圳論壇“數(shù)字化時(shí)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革”中,拉姆·查蘭明確表示現(xiàn)在是HR的時(shí)代,CHRO應(yīng)預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)結(jié)果、診斷人才問(wèn)題并向CEO提供解決方案。
短短一年的時(shí)間,拉姆·查蘭的觀點(diǎn)竟發(fā)生如此大反轉(zhuǎn)?看看拉姆·查蘭對(duì)此怎么說(shuō)。
拉姆先生曾認(rèn)為大部分CHRO不能滿足CEO的期望,因?yàn)樗麄儾皇煜I(yè)務(wù),也沒(méi)有辦法把人力資源工作和工作戰(zhàn)略更緊密結(jié)合起來(lái),所以應(yīng)該把偏行政類(lèi)的工作分拆出去交給財(cái)務(wù)部門(mén)管,人力資源的工作聚焦在人才領(lǐng)導(dǎo)力主題上。
對(duì)于“分拆人力資源部”一文的起源,查蘭表示:自己在某一天連續(xù)被兩位大型公司CEO以及哈佛商業(yè)資深編輯表達(dá)了他們對(duì)目前HR的不滿,經(jīng)過(guò)一整天的交談對(duì)話,他們得出的結(jié)論是人力資源部需要徹底打開(kāi)、進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整,于是有了這篇文章——分拆(炸掉)人力資源部。
拉姆·查蘭在很多優(yōu)秀的CHRO身上看到了所有HR需要的特質(zhì),從跟他們的交流中也得到了非常明確的結(jié)論:作為HR,自己要進(jìn)行大幅度的自我提升。
1996年從聯(lián)合立法出來(lái)加入印度大型企業(yè)集團(tuán)的HR,目前他已經(jīng)是一家年銷(xiāo)售收入450億的大型企業(yè)HR副總,與此同時(shí)他還掌管著年銷(xiāo)售收入高達(dá)20億美元的公司,所以他既是業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)又是HR領(lǐng)導(dǎo)人。
這個(gè)例子告訴大家,很多優(yōu)秀的HR領(lǐng)導(dǎo)人,也可以給公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。
去年在全美的人力資源協(xié)會(huì)上,拉姆·查蘭通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)30名大型企業(yè)CHRO的調(diào)查得出結(jié)論:80%的HR都曾有過(guò)其他業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn),這是一個(gè)非常好的現(xiàn)象,也說(shuō)明了業(yè)務(wù)能力在HR領(lǐng)域的重要性。
現(xiàn)在是HR的時(shí)代,公司特別需要HR發(fā)揮它的作用。曾經(jīng)公司最重要的職能條線是CFO,他們跟蹤企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),預(yù)測(cè)企業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng),對(duì)企業(yè)做詳細(xì)規(guī)劃。但在未來(lái)的時(shí)代,業(yè)績(jī)是由人做出來(lái)的,所以HR尤為重要。
下面是HR、CHRO能真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的五件事:
第一,公司的核心高層以及最關(guān)鍵的技術(shù)人才,一定要有最好的優(yōu)秀人才。
如果公司有1萬(wàn)人,人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該先把其中最重要的200人找到,把他安排在合適的崗位上,這200人未來(lái)會(huì)成長(zhǎng)為企業(yè)的中堅(jiān)力量,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),這位HR就創(chuàng)造了重要的價(jià)值。
第二,HR推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候,要在一些關(guān)鍵技術(shù)算法方面找到合適的人才,給他們提供合適的崗位、權(quán)利和資源,讓他們真正發(fā)揮他們的作用。
對(duì)于一個(gè)CFO來(lái)說(shuō),如果他不能處理分配好企業(yè)的財(cái)務(wù)資源,不能對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效的盤(pán)點(diǎn)規(guī)劃以及應(yīng)用,他一定會(huì)被公司的CEO和董事會(huì)請(qǐng)出公司。CHRO也一樣,CHRO要在公司的最關(guān)鍵崗位上為公司找到合適的人才,為公司做人員配置。因?yàn)闉槠髽I(yè)做出業(yè)績(jī)的是人,CHRO是企業(yè)人力資源的守護(hù)者和價(jià)值創(chuàng)造者。所以做好人力資源規(guī)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。
第三,把企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比對(duì),分析出自己的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)并進(jìn)行分析,這是非常重要的工作。
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是人和人之間的競(jìng)爭(zhēng),這些高管團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)有重大的影響。比如即將破產(chǎn)的蘋(píng)果公司在喬布斯和他的新團(tuán)隊(duì)到來(lái)時(shí)改變了命運(yùn);諾基亞在受到蘋(píng)果挑戰(zhàn)時(shí),沒(méi)有任何改變,后來(lái)的結(jié)果大家都知道,即使它是世界第一的品牌也沒(méi)有任何作用。
第四,要能預(yù)測(cè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
CFO會(huì)給企業(yè)做三年規(guī)劃以及經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)測(cè),而這些只是數(shù)字而已,這些業(yè)績(jī)都是人做出來(lái)的,所以在這個(gè)過(guò)程中,CHRO要根據(jù)現(xiàn)在人力資源的狀況判斷未來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
第五,給企業(yè)打造強(qiáng)有力的招聘能力。
團(tuán)隊(duì)打造是第二位的,人才培養(yǎng)也是第二位的,第一位是招人,招聘是自上而下各個(gè)層級(jí)都需要做的工作。
在這個(gè)過(guò)程中,CHRO要有對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷的能力,要看企業(yè)經(jīng)營(yíng)中做的好與不好的地方以及原因,這些都是非常重要的環(huán)節(jié),也對(duì)一個(gè)CHRO提出了很高的要求。
就像CFO預(yù)測(cè)企業(yè)做財(cái)務(wù)規(guī)劃一樣,CHRO或者HR條線的人要做人才規(guī)劃。在這個(gè)過(guò)程中,會(huì)涉及到需要相互配合的其他流程:一是很多行政工作已經(jīng)被自動(dòng)化取代了,二是我們把時(shí)間花在行政上的收益較少。在很多數(shù)字化企業(yè)中,行政工作已經(jīng)和公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)合為一體,完全由系統(tǒng)自動(dòng)完成。
微信掃一掃
關(guān)注該公眾號(hào)