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如今90后已成為職場(chǎng)新人中的主力軍,研究表明,相對(duì)70后、80后而言,90后的跳槽意愿比例要達(dá)到67%。認(rèn)知豐富敢想敢干的90后的價(jià)值取向更加多元化,想讓他們賣命地工作并不難,難的是你根本不了解他們的需求所在。
文/鮑勃?莫里茨
30年前,當(dāng)時(shí)我只有20歲出頭,已經(jīng)在普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作,有時(shí)候我想,如果那時(shí)的我穿越到今天的普華永道會(huì)有什么反應(yīng)?
公司的變化肯定讓我目瞪口呆?,F(xiàn)在,公司的人力資源政策變?yōu)橹饕怨ぷ髻|(zhì)量為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),并且重視員工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代(亦稱Y一代,一般指1980—1995年出生,伴隨網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字技術(shù)成長(zhǎng)起來(lái)的一代人),他們非常重視在工作中尋求滿足感,愿意大聲表達(dá)自己對(duì)事業(yè)和公司的期望。他們非常全球化,與當(dāng)年的我相比,他們更加了解和關(guān)注世界上發(fā)生的一切。他們善于利用技術(shù)進(jìn)步,并從中獲得更大的靈活性。 最重要的是,普華永道的千禧一代員工不僅希望知道組織的目標(biāo),即公司存在的原因,而且一旦發(fā)現(xiàn)該目標(biāo)與自身價(jià)值觀不符,他們隨時(shí)可以離開公司。這一特點(diǎn)肯定會(huì)讓當(dāng)年的我驚訝不已。
2011—2012年,普華永道與南加州大學(xué)、倫敦商學(xué)院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業(yè)度,該研究讓我意識(shí)到自己對(duì)職場(chǎng)上的這些年輕人知之甚少。千禧一代與年長(zhǎng)的同事有很多共同點(diǎn),但是這一研究量化了一些真實(shí)的代際差異,對(duì)任何一家希望設(shè)計(jì)有效人力戰(zhàn)略的公司而言,這些差異都至關(guān)重要。 一、識(shí)別代際差異
普華永道的員工極端年輕化:公司每年招收約8000名應(yīng)屆畢業(yè)生,所以三分之二的員工只有20多歲或30歲出頭。我們一直都招聘大量年輕人,其中暗含一個(gè)假定:大部分員工會(huì)跳槽,僅有小部分人會(huì)一路晉升,最終成為合伙人。這一模型還有另外一個(gè)假設(shè):?jiǎn)T工認(rèn)同成為合伙人是他們長(zhǎng)期服務(wù)客戶的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。但是我們的研究發(fā)現(xiàn),成為合伙人的誘惑已經(jīng)不足以提高員工的敬業(yè)度。
研究中,一位千禧一代員工這樣說(shuō),“我們這一代渴望從事快速成長(zhǎng)的職業(yè),我們希望一切都可以即刻兌現(xiàn)?!绷硗庖晃粏T工則說(shuō),“老一輩人覺得他們會(huì)在一家公司呆一輩子,但是年輕一代不這樣想。如果工作實(shí)在無(wú)法激發(fā)興趣,工作兩三年后就走人了。這無(wú)所謂,工作場(chǎng)所可以改變,但工作熱情更為重要?!?/span> 與嬰兒潮一代相比,在調(diào)查中,千禧一代另外一個(gè)普遍反饋是,“我們這代人希望公司讓我們擁有個(gè)人生活?!边@一發(fā)現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家尤其明顯。全球的千禧一代員工都渴望獲得工作和個(gè)人生活的良好平衡,但它與人員流動(dòng)率、忠誠(chéng)度和工作滿意度的關(guān)聯(lián)性,在北美、歐洲和亞洲地區(qū)更強(qiáng)。
普華永道的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為公司必須徹底回應(yīng)這一研究發(fā)現(xiàn)。所以,我們完全改變了傳統(tǒng)的人力資源策略,開發(fā)出一套基于當(dāng)下人力資源實(shí)踐的新系統(tǒng),以適應(yīng)員工需求的轉(zhuǎn)變。過(guò)去10年里,普華永道人員流動(dòng)率下降了約3個(gè)百分點(diǎn),與此同時(shí),員工敬業(yè)度上升了3個(gè)百分點(diǎn)。 二、滿足他們的預(yù)期
千禧一代的敬業(yè)度研究結(jié)果出來(lái)后,我們采取了一系列相關(guān)措施以達(dá)到他們的預(yù)期:
1.更多投入。研究表明,千禧一代希望公司的每個(gè)行動(dòng)都能體現(xiàn)他們的價(jià)值觀,他們比其他人更熱衷參與公司重大事項(xiàng)的討論。為了滿足這一期望,我們推出了一系列項(xiàng)目讓所有員工都能參與進(jìn)來(lái),這樣他們就會(huì)知道公司的發(fā)展動(dòng)向和其中的緣由,還能就公司前進(jìn)的方向發(fā)表意見。我們還在很多方面增加了選擇項(xiàng),其中包括獎(jiǎng)金方面:?jiǎn)T工可以選擇現(xiàn)金、禮品卡、產(chǎn)品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)。在薪酬項(xiàng)目上公司更加透明,員工的職業(yè)發(fā)展軌跡也更加清晰。 2.職業(yè)發(fā)展軌跡。千禧一代期望擁有更換職業(yè)發(fā)展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為,但不希望他們?yōu)榱烁鼡Q職業(yè)發(fā)展軌跡而離開公司。因此,我們制定相關(guān)政策破除組織間的人為障礙。當(dāng)員工在公司任職到達(dá)一定年限后,他們將擁有很多機(jī)會(huì)嘗試新鮮事物。 比如,我們咨詢業(yè)務(wù)的一名主管因個(gè)人原因無(wú)法出差工作,如果在過(guò)去,她就只有兩個(gè)選擇,或者接受一份沒有前途的工作,或者離開公司。而現(xiàn)在,我們能給她安排一個(gè)無(wú)需經(jīng)常出差的崗位。此外,我們還有一個(gè)“周而復(fù)始”的項(xiàng)目,專為那些因個(gè)人原因需要暫停工作的員工而設(shè)計(jì)的;這樣他們就可以與公司保持聯(lián)系,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再回歸公司。我們的“靈活性2人才網(wǎng)絡(luò)”項(xiàng)目讓員工在最忙的幾個(gè)月里(1月到3月)在公司效力,而其他時(shí)間可以去追尋其他興趣。比如,有一名員工離開公司去醫(yī)學(xué)院讀書,然后他能在學(xué)期的間歇回來(lái)繼續(xù)工作。 3.贊賞。千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞,金錢回報(bào)并不總能讓他們獲得滿足感。我們發(fā)現(xiàn)他們傾向于尋找一些非金錢的回報(bào),這些回報(bào)能讓他們的人生或職業(yè)生涯受益。因此,我們決定對(duì)長(zhǎng)期效力公司的員工給予一些非金錢回報(bào)。比如,當(dāng)員工工作一定年限后,公司送他們?nèi)ゼ永D醽喗邮軒滋焐罴寄芎?a target="_blank" style="color: black;" >領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。如果員工效力的時(shí)間更長(zhǎng),還可以獲得為期4周的休假,在此期間,他們可以做自己喜歡的事情,去旅行,做義工,或者選擇與家人呆在一起。 4.企業(yè)價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感。公司需要為員工提供一個(gè)能完善自我的工作環(huán)境,并讓他們有機(jī)會(huì)回饋公司和社會(huì)。在普華永道,我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工參與到企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目時(shí),他們留在公司的時(shí)間更長(zhǎng),表現(xiàn)也更加優(yōu)秀。比如,參加過(guò)一次以上企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)的員工平均供職時(shí)間是7.4年,從未參加此類項(xiàng)目的員工平均供職時(shí)間是6.3年。另外一個(gè)例子是我們的伯利茲項(xiàng)目,它是“贏得未來(lái)”項(xiàng)目的一部分,公司投入1.6億美元用于提高學(xué)生的金融知識(shí)水平。參加過(guò)該項(xiàng)目的員工,僅有8%的人在第二年離開公司,而未參加過(guò)該項(xiàng)目的員工,離職率達(dá)到16%。 千禧一代一旦發(fā)現(xiàn)公司言行不一,就會(huì)立刻反應(yīng)。當(dāng)他們不再信任公司就會(huì)選擇離開。對(duì)任何管理者而言,這都是一大挑戰(zhàn),社交媒體則進(jìn)一步加劇了這種挑戰(zhàn)。我非常清楚,只要我的言行與普華永道代表的價(jià)值觀發(fā)生沖突,它就會(huì)像病毒一樣傳染開來(lái),我也會(huì)信譽(yù)掃地。
5.態(tài)度。改善千禧一代的工作體驗(yàn),管理者轉(zhuǎn)變態(tài)度也很重要。其實(shí),千禧一代很清楚團(tuán)隊(duì)的價(jià)值,跟前輩們一樣愿意為團(tuán)隊(duì)和公司奉獻(xiàn)。現(xiàn)在惟一改變的是奉獻(xiàn)的定義,它不再包括犧牲個(gè)人健康,或者拋棄工作——生活的靈活性,但它仍然包括對(duì)公司而言至關(guān)重要的事情:致力于實(shí)現(xiàn)客戶和公司的使命。 文章來(lái)源:哈佛商業(yè)評(píng)論
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