如何切實(shí)提高績(jī)效管理水平

嘉賓：趙國(guó)軍（水木知行管理咨詢-高級(jí)合伙人）

主持：王振（培訓(xùn)行業(yè)資深顧問）

策劃：任寶石（盛德廊雪-人力運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人）

編輯：張瑜

趙國(guó)軍，清華大學(xué)MBA，水木知行（咨詢、培訓(xùn)、獵頭）合伙人，多年專注薪酬績(jī)效管理咨詢與培訓(xùn)；著作多部，《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》在卓越長(zhǎng)期居同類書銷量第一。

【分享提綱】

一、是績(jī)效管理要做好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)；

二、是如何保證績(jī)效考核有效。

趙國(guó)軍（水木知行管理咨詢-高級(jí)合伙人）:

目前對(duì)于人力資源管理尤其是績(jī)效管理的質(zhì)疑和懷疑很多，其實(shí)從世界范圍來看，企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源管理的時(shí)間還不長(zhǎng)，現(xiàn)在不是懷疑人力資源管理的時(shí)候，而是研究如何才能做好人力資源管理的時(shí)候。人力資源管理的目標(biāo)是培養(yǎng)人才、留住人才和吸引人才，因此無論是過去還是現(xiàn)在，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人力資源管理都是非常必要和重要的。我們認(rèn)為如何組織從誕生起都有使命和目標(biāo)，績(jī)效管理解決的就是企業(yè)戰(zhàn)略落地和業(yè)績(jī)提升問題，因此，任何企業(yè)無論規(guī)模大小，無論哪個(gè)發(fā)展階段，自從誕生那天起就有了績(jī)效管理和績(jī)效考核，只不過是方式方法不同而已。所以，我們不是在討論是不是需要績(jī)效管理的問題，而是應(yīng)該如何進(jìn)行績(jī)效管理和績(jī)效考核的問題。

管理學(xué)發(fā)展分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是教人做事的階段，泰勒的經(jīng)典理論是其根基；第二個(gè)階段是組織協(xié)調(diào)人做事，行政官僚、制度流程是其根基；第三個(gè)階段是激勵(lì)開發(fā)人的潛能做事，激勵(lì)機(jī)制如何發(fā)揮人的積極主動(dòng)性、自我培養(yǎng)、自我開發(fā)是關(guān)鍵。在這三個(gè)管理階段中，第一第二階段，國(guó)外的管理理論和管理方法無疑的國(guó)內(nèi)企業(yè)管理提升起到了非常重要的作用，然而到了第三階段，很多國(guó)外成熟的管理思想和模式對(duì)我國(guó)企業(yè)來說非常成功地顯見，正因?yàn)槿绱?，我們認(rèn)為人力資源管理的理念和工具要與東方人的性格特征以及企業(yè)管理基礎(chǔ)相結(jié)合，人力資源管理的方式方法要與公司發(fā)展戰(zhàn)略文化及管理風(fēng)格相匹配。

現(xiàn)在開始第一個(gè)互動(dòng)：（2分鐘）您認(rèn)為績(jī)效管理、績(jī)效領(lǐng)域，最難的問題是什么？

我發(fā)了一個(gè)圖片。我們把一個(gè)考核盡量地簡(jiǎn)化成一個(gè)瘦子的概念。一個(gè)老師有兩個(gè)學(xué)生，第一個(gè)學(xué)期A學(xué)生90分，B學(xué)生60分，第二個(gè)學(xué)期，A學(xué)生還是90分，B學(xué)生80分，如果我們只能獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)學(xué)生，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)呢？這個(gè)題基本上選A和選B的差不多，很少有一邊倒的情況，除非企業(yè)文化非常特殊；另外，最先回答的大部分選B，后面回答的選A的多。通過這個(gè)我們得出結(jié)論，績(jī)效管理和績(jī)效考核量化不量化是根本難題。影響績(jī)效管理最關(guān)鍵的原因是背后的理念，不同的理念決定選擇不同的工具，不同的理念決定選擇不一樣的方法路徑。因此，對(duì)于績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是管理效果不佳的根本原因，也是最難突破的障礙。其次，績(jī)效管理沒有取得成效最重要原因是績(jī)效考核體系以及指標(biāo)體系存在缺陷，因此，我主要從理念和工具方法方面簡(jiǎn)單講一下如何做好績(jī)效管理和績(jī)效考核。

第二個(gè)互動(dòng)：（3分鐘）組織業(yè)績(jī)提升主要靠什么，超越同行靠什么，超越自我靠什么？

我插一個(gè)小案例：恰恰瓜子在短短四五年時(shí)間做到了有太陽(yáng)的地方就有恰恰瓜子。它的產(chǎn)值做到了三四十個(gè)億，它成功的最重要秘訣是什么呢？跟三個(gè)創(chuàng)新有關(guān)，事實(shí)上，這家瓜子口味特別好，都是開始受制于產(chǎn)能問題，產(chǎn)量不能大規(guī)模提升，創(chuàng)始人后來想到把炒瓜子改為煮瓜子，這是一個(gè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)極大的創(chuàng)新。隨著它產(chǎn)能和銷量的極大提升，但它的銷售半徑怎么擴(kuò)大的呢？這和它后來的激勵(lì)機(jī)制有關(guān)，在賣瓜子時(shí)，無論如何激勵(lì)員工是比較容易的，激勵(lì)合作好吧，經(jīng)銷商也是比較容易的。但決定大家買不買瓜子最重要的人是誰(shuí)呢？是小賣店老板娘和配送貨物的車夫。它是如何激勵(lì)的呢？它在大小包裝盒子里放人民幣。大盒子里的激勵(lì)車夫，小盒子里的激勵(lì)老板娘的。所有的參與者都受到極大激勵(lì)。

第三個(gè)互動(dòng)：（3分鐘）績(jī)效考核能提高績(jī)效嗎？做績(jī)效考核的目的是什么？績(jī)效考核的目標(biāo)是什么？

績(jī)效考核本身是不能提高績(jī)效的，因?yàn)榭己耸墙Y(jié)果，好就是好，不好就是不好，那么為什么還要做績(jī)效考核？績(jī)效考核目標(biāo)是什么？要達(dá)到什么目的？希望今天的課大家有所收獲。

第四個(gè)互動(dòng)：如下的績(jī)效考核做的怎么樣？

圖一：產(chǎn)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

圖二：某公司年度目標(biāo)責(zé)任書

圖三：某市煙草公司區(qū)縣考核

第一部分：績(jī)效管理要做好幾個(gè)關(guān)鍵提綱。

一、績(jī)效的影響因素；

二、績(jī)效管理需要積極兩個(gè)重要問題；

三、做好績(jī)效管理應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：激勵(lì)機(jī)制，輔導(dǎo)重要，考核關(guān)鍵，改進(jìn)根本。

這個(gè)圖回答了剛才第一個(gè)問題：績(jī)效的影響因素。組織的績(jī)效由個(gè)人績(jī)效構(gòu)成。影響個(gè)人績(jī)效的是員工技能，外部環(huán)境，內(nèi)部條件，激勵(lì)效應(yīng)。外部環(huán)境是組織和個(gè)人面臨的不為組織左右的客觀因素；員工技能是員工的具備的核心能力，是內(nèi)在因素，經(jīng)過培訓(xùn)開發(fā)可以提升。內(nèi)部條件是組織和個(gè)人開展工作所需要的各種資源，也是客觀因素。其實(shí)決定公司業(yè)績(jī)最主要的因素是外部環(huán)境，如果我們趕上一個(gè)非常好的外部環(huán)境，趕上了房地產(chǎn)的十年發(fā)展黃金期，我們內(nèi)部管理、我們的激勵(lì)機(jī)制都不用做到極致，行業(yè)發(fā)展了，企業(yè)一定可以發(fā)展很好。

決定業(yè)績(jī)的一個(gè)重要因素是員工能力，公司內(nèi)部資源條件包括內(nèi)部管理制度流程條件，如果這方面存在問題，企業(yè)不可能有好業(yè)績(jī)。還有員工積極性，員工沒有積極性，就不能有好業(yè)績(jī)。在這四個(gè)因素中，仿佛員工積極性最不重要的，很顯然外部環(huán)境最重要，員工能力很重要，內(nèi)部條件很重要，員工的積極性可能不是很重要的。然而，外部環(huán)境不能決定，員工能力短期不能提高，公司內(nèi)部條件有限制，因此我們的唯一變量是員工積極性，一定是激勵(lì)機(jī)制在起作用。激發(fā)員工積極性，主動(dòng)性是解決問題的根本。

因此不同的公司選擇了不一樣的手段來提升績(jī)效，有的非常重視員工的培訓(xùn)，有的非常重視制度流程建設(shè)，有的非常重視企業(yè)文化建設(shè)。而如果從提高員工積極性入手，通過員工自我激勵(lì)，自我培養(yǎng)逐步改善內(nèi)部條件，提高自身技能水平，那么績(jī)效提升就會(huì)進(jìn)入短期、中期、長(zhǎng)期都看好的良性循環(huán)！

二、績(jī)效管理要解決兩個(gè)重要問題。一，績(jī)效管理要公平公正。要保證個(gè)人，部門，組織對(duì)完成績(jī)效目標(biāo)有強(qiáng)烈的愿望，主要手段是通過考核約束和薪酬激勵(lì)解決公平公正的有效激勵(lì)問題，它的核心是考核效度問題，難點(diǎn)是如何合理確定績(jī)效目標(biāo)問題。二，績(jī)效管理能得到切實(shí)推進(jìn)，能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。要解決戰(zhàn)略目標(biāo)分解及落地問題，主要手段是保證個(gè)人目標(biāo)，部門目標(biāo)，組織目標(biāo)一致性，所有管理者和員工深入到績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)中，難點(diǎn)是對(duì)目標(biāo)對(duì)分解，將績(jī)效考核落到實(shí)處。公平和激勵(lì)是什么關(guān)系呢？事實(shí)上，公平不會(huì)帶來滿意，不會(huì)有激勵(lì)因素。但嚴(yán)重不公平帶來負(fù)面因素，所以，組織關(guān)注重點(diǎn)是避免嚴(yán)重不公平放上去，而不是決定公平。所以，激勵(lì)更關(guān)鍵！

1、激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)手段，獎(jiǎng)勵(lì)效應(yīng)在績(jī)效管理中發(fā)揮到重要作用，第一，激勵(lì)內(nèi)容和發(fā)生要恰當(dāng)，激勵(lì)內(nèi)容應(yīng)是員工需要的，我們認(rèn)為對(duì)年輕骨干員工最重要的有良好的職業(yè)發(fā)展前景，明確的加薪預(yù)期，工作好的及時(shí)肯定?？茖W(xué)系統(tǒng)的職位晉升體系和工資晉級(jí)體系是非常重要的。第二，激勵(lì)機(jī)制不僅僅在薪酬安排上，在很多方面都有激勵(lì)機(jī)制，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)是有激勵(lì)機(jī)制的。圖產(chǎn)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是沒有激勵(lì)性質(zhì)的，尤其是國(guó)有企業(yè)目前還是這種考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，制定系統(tǒng)科學(xué)規(guī)范的考核系統(tǒng)是非常必要的。很多企業(yè)由于不恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核安排，導(dǎo)致企業(yè)一直研究員工完不成任務(wù)的處理問題，而不是超過目標(biāo)后如何激勵(lì)的問題。

2、輔導(dǎo)重要：輔導(dǎo)溝通非常必要，因?yàn)榭?jī)效考核本身不能提高個(gè)人和組織的績(jī)效，績(jī)效輔導(dǎo)貫徹績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效提升的關(guān)鍵因素，但前提是主管和員工的積極性問題，以下兩點(diǎn)很關(guān)鍵。一，管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，有助于避免小錯(cuò)誤，小偏差。有利于績(jī)效期末對(duì)員工公正客觀地評(píng)價(jià)。員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和支持，員工希望工作中不斷得到績(jī)效反饋信息，以便不斷提高績(jī)效和發(fā)展能力素質(zhì)?？隙▎T工對(duì)工作成績(jī)并給予明確讚賞，維護(hù)和進(jìn)一步提高員工工作積極性是異常重要對(duì)，管理者應(yīng)及時(shí)協(xié)調(diào)各方面資源，對(duì)工作輔導(dǎo)支持。

3、考核關(guān)鍵：績(jī)效考核的目的是的組織、個(gè)人績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確識(shí)別和有效區(qū)分，為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用提供基礎(chǔ)依據(jù)，因此，績(jī)效考核應(yīng)務(wù)實(shí)有效。

4、改進(jìn)根本：企業(yè)想超過過去一定是改進(jìn)，在以下三個(gè)方面不斷改進(jìn)和優(yōu)化。第一，通過績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)存在的問題，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理提升，比如財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)核算，員工培訓(xùn)，員工招聘等，績(jī)效管理促基礎(chǔ)管理。第二，績(jī)效管理使各部門相互存在制約因素，容易發(fā)現(xiàn)管理流程中存在問題，利于改善企業(yè)管理流程和制度?？?jī)效考核是對(duì)個(gè)人或部門某一時(shí)段工作成果評(píng)估和等級(jí)確認(rèn)過程。

如何保證績(jī)效考核效度，以下四個(gè)方面很關(guān)鍵：

A、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)區(qū)分權(quán)重指標(biāo)和非權(quán)重指標(biāo)。

識(shí)別核心是戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，對(duì)于團(tuán)隊(duì)等業(yè)務(wù)單元，平衡積分卡提供了很好指標(biāo)確定和分解的方法。事實(shí)上，職位越高，越涉及考核導(dǎo)向問題，因此，應(yīng)指標(biāo)精簡(jiǎn)，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，但對(duì)中基層職位，考核導(dǎo)向涉及較少，指標(biāo)精簡(jiǎn)，忽略工作也會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)問題。司機(jī)崗位考核例子。司機(jī)在中小企業(yè)往往放綜合管理部等，在績(jī)效考核初期，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為安全形勢(shì)很重要，因此，考核可能占40分，但半年后，司機(jī)安全行駛沒問題，司機(jī)考核分高，在部門靠前?？己藢?dǎo)向和考核全面有矛盾，解決這個(gè)問題應(yīng)將考核指標(biāo)分權(quán)重指標(biāo)和非權(quán)重指標(biāo)。權(quán)重指標(biāo)體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，滿分100，非權(quán)重指標(biāo)不占權(quán)重，在總分基礎(chǔ)上加減。非權(quán)重指標(biāo)加減分是作為績(jī)效考核效度的第一個(gè)根本保證。權(quán)重指標(biāo)和非權(quán)重指標(biāo)的劃分對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的發(fā)展有重要影響。解決了績(jī)效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向，限制指標(biāo)不宜過多，以及績(jī)效考核公平公正，需要考核內(nèi)容不能太少之間的矛盾。

前面我發(fā)的第三個(gè)案例就是目標(biāo)責(zé)任書的考核例子，這是一個(gè)真實(shí)案例。大家看挺好、挺復(fù)雜，其實(shí)考核結(jié)果完全無效。我們這個(gè)客戶有20多家全資子公司，按這種考核做下來明顯感覺不合理之處，頭幾年感覺還有效，到后來發(fā)現(xiàn)完全無效，我所說的完全無效是說，我們經(jīng)過這么費(fèi)勁的考核，最終不如擲骰子、抽大獎(jiǎng)來的更有效。他們有一個(gè)子公司做機(jī)械設(shè)備的，年度增長(zhǎng)100%以上，由于基礎(chǔ)管理工作不到位，考核一直在后面，就是通過這一個(gè)公司就發(fā)現(xiàn)做的有問題，其實(shí)還是指標(biāo)太多，沒有做重點(diǎn)的區(qū)分，那我們對(duì)他做了改進(jìn)，以下幾個(gè)圖就可以看到效果極大的增加。

B、定量指標(biāo)有效問題

定量指標(biāo)有效的前提條件:

1）、定量指標(biāo)必須可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確、可靠并且獲取成本有限。

2）、定量考核指標(biāo)一定要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，否則就會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果。

3）、定量考核指標(biāo)的目標(biāo)值的制定要科學(xué)、合理，應(yīng)能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。

4）、定量考核指標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量的降低來滿足工作數(shù)量的要求，對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期和深遠(yuǎn)的。

下面我講個(gè)索尼的案例。索尼是上個(gè)世紀(jì)最偉大的公司之一，創(chuàng)造了無數(shù)輝煌的成就，索尼曾是激情創(chuàng)新的代名詞。索尼公司前常務(wù)董事天外次郎一月寫了一篇文章叫績(jī)效主義毀了索尼，文中指出因要考核績(jī)效，就必須將工作指標(biāo)量化，搞壞了公司內(nèi)原本溫情而信任的氣氛，上司不再把員工當(dāng)有感情的存在，一切都看指標(biāo)，用評(píng)價(jià)的眼光審視部下，因考核績(jī)效，在此花大量時(shí)間，而在真正工作敷衍了事，本末倒置，因考核績(jī)效，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)低目標(biāo)，公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。扎實(shí)細(xì)致的工作則被忽視，總之，1995年開始的績(jī)效考核毀掉了索尼原有文化，讓員工失去了挑戰(zhàn)精神和創(chuàng)新精神。的像文中說的那樣嗎？那么來剖析下，我們認(rèn)為首先索尼在績(jī)效管理理念長(zhǎng)存的問。

提過于強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，沒有將索尼傳統(tǒng)企業(yè)精神繼續(xù)傳承。績(jī)效和工具方法上存在諸多缺陷，在考核上花費(fèi)大量精力時(shí)間。目標(biāo)制定不合理，為完成數(shù)量而降低工作質(zhì)量?jī)A向泛濫等。都是績(jī)效考核方式方法不得當(dāng)?shù)淖C據(jù)。因此與其說是績(jī)效主義毀了索尼，不如說是績(jī)效管理方式方法出現(xiàn)問題，績(jī)效管理方式方法沒有與領(lǐng)導(dǎo)管理決策風(fēng)格和企業(yè)實(shí)際發(fā)展相適應(yīng)，績(jī)效管理沒能支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略。

C、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度問題

大家看這個(gè)圖那么從權(quán)重分配上帶可以看到。專賣業(yè)務(wù)占百分之三十的權(quán)重，營(yíng)銷業(yè)務(wù)占百分之三十的權(quán)重，那么沖動(dòng)了來講。我們認(rèn)為這兩方面肯定是對(duì)考核結(jié)果有很大的作用，但是如果大家仔細(xì)看一看，就發(fā)現(xiàn)最終的考核排名和哪個(gè)一致呢？其實(shí)是和行政后勤的排名相一致的。如仔細(xì)觀察分析，就能得出行政后勤得分到了最關(guān)鍵性的結(jié)論。其實(shí)也就是說這些指標(biāo)評(píng)價(jià)的尺度標(biāo)尺不一樣?？?jī)效考核的比較復(fù)雜的或什么的問題了，那么我想可能目前很多企業(yè)還達(dá)不到這個(gè)層面，就不詳細(xì)展開講了，我給大家個(gè)ppt圖，大家可以知道我們?yōu)榱丝刂贫恐笜?biāo)定性指標(biāo)，以及不同指標(biāo)的標(biāo)尺的一致性，應(yīng)該怎么去做？

其實(shí)我們把定量指標(biāo)以及定性指標(biāo)通過自己不同的標(biāo)準(zhǔn)，把它的尺度放到一致，這樣才能找到一個(gè)有效的權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)。

D、結(jié)果處理：將分?jǐn)?shù)劃分為等級(jí)，等級(jí)對(duì)應(yīng)考核系數(shù)

第四保障考核績(jī)效的問題是結(jié)果怎么處理，我們一般將分組劃分為等級(jí)，等級(jí)對(duì)應(yīng)考核系數(shù)，在我們做咨詢過程中，有一些央企做考核，在平時(shí)的記錄考核過程中，考核記錄等級(jí)只有兩種，一個(gè)是合格一個(gè)是不合格，績(jī)效考核等級(jí)越高越多，肯定對(duì)考核提出的要求特別高，績(jī)效考核等級(jí)少，對(duì)考核的要求低一些。那么到底劃分多少等級(jí)？我們應(yīng)該回到考核到底為了什么這個(gè)本質(zhì)問題上。其實(shí)對(duì)員工最大的激勵(lì)是工資晉級(jí)機(jī)制。很多除了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以外的公司以年度或半年度對(duì)員工晉級(jí)，周期都是不錯(cuò)的。所以，如果僅從工資晉級(jí)角度，考核周期不宜過短，考核等級(jí)沒必要分優(yōu)秀、優(yōu)良、合格、待改進(jìn)等七八個(gè)等級(jí)。那么可能分成優(yōu)秀、優(yōu)良、合格、待改進(jìn)、不合格五個(gè)等級(jí)就OK了。

剛才講了四個(gè)保證績(jī)效考核效度的四個(gè)方面。

第一、將指標(biāo)分為權(quán)重指標(biāo)和非權(quán)重指標(biāo)；

第二、慎重使用定量指標(biāo)，保證定量指標(biāo)的有效性；

第三、平衡尺度問題，保證我們權(quán)重的有效性；

第四、結(jié)果處理合理有效問題，使績(jī)效考核發(fā)揮最大的效力。

今天就和大家溝通這么多，謝謝大家的傾聽！