在過去的兩年里，HR的世界發(fā)生了重大的變化?！豆鹕虡I(yè)評論》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部門”，而我對此提出了反駁，因為HR不僅是關(guān)于人力資源，更關(guān)乎著企業(yè)的成功。

2014年秋天，我們收集了一些成功CEO的數(shù)據(jù)，從14個維度分析了最佳CEO的行為和特點，并且將這些特質(zhì)和最佳信息官、財務(wù)官，以及技術(shù)、營銷、HR總監(jiān)的特質(zhì)進行比較，最終發(fā)現(xiàn)成功CEO擁有與HR總監(jiān)相同的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。這意味著，優(yōu)秀的HR人才有極有可能成為一名卓越的企業(yè)管理者。

董事會上，30%～40%報告的問題都和人力資源有關(guān)，董事們擔(dān)心HR是否管控了風(fēng)險，是否制定了準(zhǔn)確的戰(zhàn)略，是否發(fā)展了合適的人才、文化、領(lǐng)導(dǎo)力。HR在企業(yè)中的重要性已不言而喻，然而，VUCA時代為HR帶來的挑戰(zhàn)也愈演愈烈。當(dāng)今的HR必須改變視角，不再充當(dāng)企業(yè)員工的“保姆”，而是成為業(yè)務(wù)合伙人。明確自身的價值與定位之后，方可有針對性地提升自己的勝任力。

當(dāng)前HR最大的挑戰(zhàn)是什么？我們在調(diào)查的過程中發(fā)現(xiàn)，有人認為最大的挑戰(zhàn)在于把戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也有人認為管理公司的變革、領(lǐng)導(dǎo)力和人才是最大的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在常說“由外而內(nèi)的HR”，也是挑戰(zhàn)之一——想要知道人力資源和戰(zhàn)略如何匹配，就必須要先了解外界發(fā)生了什么，把人力資源和商業(yè)需求對接起來。

HR必須知道，外部環(huán)境是不確定的，不能閉門造車，客戶視角不可或缺。例如，在人才發(fā)展和培訓(xùn)的過程當(dāng)中，我們需要考慮培訓(xùn)是否使客戶的期待得到了滿足。在思考HR的問題時，除了分析員工的需求 ，我們也要看投資者和客戶在想什么，社區(qū)在發(fā)生何種變化，這才是由外而內(nèi)的視角。

轉(zhuǎn)換視角之后，還需明確一個問題——HR創(chuàng)造了何種價值？比如，在一個業(yè)務(wù)會議上，總經(jīng)理談到了業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，財務(wù)人員帶來了經(jīng)濟方面的數(shù)據(jù)，營銷人員提出了客戶的信息，生產(chǎn)人員介紹了產(chǎn)品，而HR在參加會議時應(yīng)該談些什么呢？最普遍的答案就是人才，招聘合適的人才，培訓(xùn)有潛力的人才，保留優(yōu)秀的人才。事實上，人才的確很重要，是HR工作的重點，卻并非唯一的重點。

世界杯的歷史上，有多少金靴獎獲得者所在的球隊同時贏得了世界杯冠軍？據(jù)調(diào)查，比例僅在20%左右。這告訴我們，人才很重要，但是要致勝，人才還不夠，必須重視團隊合作等其他因素。

HR的任務(wù)不是招聘到最優(yōu)秀的人才，而是將這些人才組成最優(yōu)秀的組織和團隊，讓他們很好地合作，這將會形成一種文化。領(lǐng)導(dǎo)者就是人才和文化之間的匯聚點。HR的工作是要確保領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的是一個團隊，而非一群單獨的個體。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不但有足夠的技能來開展工作，更有一種讓人追隨的魅力，他將成為團隊當(dāng)中的楷模，潛移默化地影響著團隊成員。

HR現(xiàn)在處于黃金時刻，也承載著很高的期望。在業(yè)務(wù)會議中，HR只有具備了相應(yīng)的勝任力，才能夠像營銷人員和生產(chǎn)人員一樣，準(zhǔn)確地提供數(shù)據(jù)，成為真正的業(yè)務(wù)合伙人。

自從1987年開始，我就在做關(guān)于HR勝任力模型的調(diào)研，基本每隔五年重復(fù)一次，因為HR行業(yè)中25%～30%的知識在三、五年間就會更新迭代。最新的研究中，我們分析總結(jié)出九大勝任力模塊（見圖表1），發(fā)現(xiàn)其中三個勝任力最為核心——戰(zhàn)略定位者、可信賴的行動派，以及矛盾疏導(dǎo)者。同時，通過在中國的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以看出文化與變革倡導(dǎo)者也是關(guān)鍵的勝任力之一。

戰(zhàn)略定位者與可信賴的行動派：建立兩種聯(lián)系

對業(yè)務(wù)充分了解，才可在市場上進行合適的戰(zhàn)略定位。作為HR，我們希望能把HR作用和業(yè)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系，成為業(yè)務(wù)合伙人，戰(zhàn)略的定位者；另一方面，我們也必須要和個人相互聯(lián)系，和公司外部的顧客、投資者以及公司內(nèi)部員工，建立起信任的關(guān)系，成為可信賴的行動派。

戰(zhàn)略定位者的勝任力包括把商業(yè)知識轉(zhuǎn)化為行動、解讀全球商業(yè)環(huán)境、解碼客戶期望等。他能夠運籌帷幄、洞悉未來，能夠了解客戶、深諳市場之道。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略定位者可以預(yù)測市場的方向，看到別人沒洞察到的新的前景，將外部的趨勢變成公司內(nèi)部的規(guī)章和戰(zhàn)略。

可信賴的行動派能夠讓別人信任自己，在公司內(nèi)部打造信任關(guān)系。很多時候，缺乏互信，就無法取得推動工作進展?？尚刨嚨男袆优杀仨氂凶约旱闹饕姾陀^點，不能成為保姆式的角色。HR需要協(xié)調(diào)各方的不同意見，但也需要別人聆聽自己的觀點，這一切都源于信任。可信賴的行動派讓HR在企業(yè)內(nèi)部得到尊重，從而被視為能創(chuàng)造價值的合作伙伴。

矛盾疏導(dǎo)者：異中求同，同后存異

大約50到100年前，我們所生活的環(huán)境雖然復(fù)雜，但是變化并不快，想要在這種環(huán)境里創(chuàng)造出成功的企業(yè)，就必須明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，員工也要有清晰的職責(zé)和角色。為此，國企有分明的等級、官僚制度，職責(zé)管控十分嚴格，員工的職能也非常詳細。如今，我們所生活的世界已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化，置身在這個不確定的，不停變化的環(huán)境中，因細分職責(zé)而成形的官僚體系架構(gòu)已經(jīng)不再使用。我們所創(chuàng)造的的組織必須要有足夠的敏捷性，能夠管理變革，適應(yīng)周邊的環(huán)境。

我們可以通過解決矛盾去塑造組織的敏捷性。敏捷性和變革都來自于沖突，如果沒有任何沖突，也就沒有改變的理由。以聯(lián)想公司為例，過去聯(lián)想只服務(wù)于中國市場，其產(chǎn)品和服務(wù)只適用于中國市場；后來，聯(lián)想購買了IBM的PC業(yè)務(wù)，于是，沖突出現(xiàn)了——如何在服務(wù)于中國市場的同時也服務(wù)于世界其它市場？這種沖突帶來了一種爭執(zhí)，迫使人們思考出解決方案，創(chuàng)造了變革的契機。

現(xiàn)在的HR從業(yè)者也必須要學(xué)習(xí)如何去疏導(dǎo)矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的過程中，每家企業(yè)都必須經(jīng)歷兩個過程。第一，先在不同的意見中“求同”。HR的部分工作就是要利用求同的思維，在不同的意見中，找到大家的共同點；然后再經(jīng)歷第二個步驟“存異”，在共有的價值體系之上，為了適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的變化，而去尋找新的方法。HR的工作就是在求同和存異中找到平衡點。

文化與變革倡導(dǎo)者：定義文化，持續(xù)變革

在中國，文化和變革的管理是預(yù)測企業(yè)成功的一個重要因素，這和矛盾疏導(dǎo)其實是相關(guān)的。中國企業(yè)所管理的矛盾實際上就是文化的矛盾，我們在尊重傳統(tǒng)文化的同時也應(yīng)接收新的文化。

優(yōu)秀的HR從業(yè)者在中國會管理文化，并且循序漸進地變革。他們能夠定義合適自身的文化，學(xué)習(xí)如何分析并塑造一種文化，能夠發(fā)動、管理變革，且持續(xù)推進變革，這類人對企業(yè)的業(yè)績會產(chǎn)生最大的影響。

比如IBM公司，盡管流失了一部分人才，卻仍舊是一家偉大的公司。它過去專注于硬件和系統(tǒng)，但在洞察到市場趨勢之后，立即向軟件行業(yè)轉(zhuǎn)型，這就需要整個公司進行文化變革。從HR的角度而言，他應(yīng)該跟CEO提出一些諫言——要改變業(yè)務(wù)模式，不僅要改變產(chǎn)品內(nèi)容，也要改變文化。

另外，HR從業(yè)者還需注意五點關(guān)鍵的勝任力素質(zhì)。

其一，作為人力資本管理者，HR的本職工作是照顧好員工，關(guān)心和培養(yǎng)員工；其二，薪酬福利大管家囊括了整個公司的薪酬獎勵體系，需要找到非物質(zhì)的激勵員工的方式，并且提供創(chuàng)新的物質(zhì)獎勵解決方案；其三，HR也必須懂得技術(shù)，利用科技工具支持績效提升，例如用社交媒體使公司內(nèi)外互通互聯(lián)；其四，大數(shù)據(jù)近年來逐漸興起，HR專家不僅要收集數(shù)據(jù)，還應(yīng)當(dāng)有能力通過分析數(shù)據(jù)來影響決策；其五，沒有規(guī)矩不成方圓，HR必須確保公司是合規(guī)的，遵守政府相關(guān)規(guī)定，明確并維護員工權(quán)益。

從調(diào)查的樣本中，大部分被調(diào)查地區(qū)的HR都認為，整個HR部門的勝任力比個人能力更重要。有的HR員工個人可能并不出類拔萃，但是他的團隊表現(xiàn)卻非常出彩。所以，我們應(yīng)該如何打造一個高效的HR部門呢？

創(chuàng)建HR愿景

我和許多優(yōu)秀的HR部門共事過，有時他們在制定HR使命和愿景的時候思考過于復(fù)雜，其實只需回答三個問題。

·我們是誰？

我們都是合伙人，是同盟，是公司的倡導(dǎo)者。

·我們要做什么？

應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)人才，塑造公司文化，建立高效團隊。

·為什么這樣做？

為了在市場上致勝。

建立HR組織結(jié)構(gòu)與管理機制

60%的公司具備有效的HR結(jié)構(gòu)，其中優(yōu)秀的HR組織架構(gòu)包含四個特征。

第一，將基礎(chǔ)職能和戰(zhàn)略分開。例如，工資核算與培訓(xùn)，好的HR能夠明確這些工作由誰負責(zé)。

第二，HR的工作應(yīng)該和整個公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相吻合。設(shè)計組織架構(gòu)時可以遵循兩個維度，首先是集中化，所有的決策由中央總部來制定，之后輻射到其他部門；另一個維度是去中心化，每一個業(yè)務(wù)部門相互獨立。如果你的公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)集中，那么HR應(yīng)該模仿公司的架構(gòu)去集中決策，反之亦然。

第三，成為專業(yè)服務(wù)的提供者。大型公司都有業(yè)務(wù)條線，每一個業(yè)務(wù)部門都會嵌入HR合作伙伴，除此之外還需建立卓越中心，為業(yè)務(wù)合伙人工作。

第四，建立關(guān)系。在HR的關(guān)系當(dāng)中，首先要確定各個方面有同樣的目標(biāo)，其次要能傳播正能量，接著要能克服接踵而來的挑戰(zhàn)，最后HR應(yīng)該應(yīng)始終維護團隊的和諧氛圍。

投資培養(yǎng)專業(yè)HR人士

我們必須向HR系統(tǒng)進行投資，對人才進行投資。為了推動業(yè)績，我們需要珍惜得到的人才，并且明確可以從哪些方面幫助他們。

在HR生涯中，我們經(jīng)常聽到質(zhì)疑HR的聲音——認為HR在培訓(xùn)其他人才的時候，忽略了對自己的培養(yǎng)，因此，我們必須時常提醒自己，培養(yǎng)自己的能力。

運用HR數(shù)據(jù)分析

我們需要追蹤HR的工作表現(xiàn)，分析HR部門如何更好地滿足商業(yè)價值和業(yè)務(wù)需求。可以建立HR部門的HR計分卡，以及HR相關(guān)事務(wù)的業(yè)務(wù)計分卡。

（本文根據(jù)戴維·尤里奇在“第二屆中歐人力資源高峰論壇”中的演講整理而成）

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