是的,人力資源管理結(jié)果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是,HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力,把人力資源管理結(jié)果數(shù)據(jù)化,這是他們主張自己專業(yè)性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質(zhì)疑的年代,獲得這個籌碼的需求變得異常迫切。
事實上,這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數(shù)據(jù)化的唯一原因,日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來越需要強大的組織能力,但HR似乎難以承擔這種任務(wù),標準化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用,但超越這些流程和職能究竟要做什么,各個企業(yè)有各個企業(yè)的情況,沒人能說得清楚,似乎也沒有一把萬能鑰匙。
于是,HR們開始向財務(wù)人員學(xué)習(xí),通過數(shù)據(jù)分析來發(fā)現(xiàn)前進的方向。但進入這個領(lǐng)域,他們卻發(fā)現(xiàn),并沒有一個如會計準則一樣的標準,前輩們發(fā)展出的各個流派紛繁復(fù)雜,反而讓自己迷惘。但現(xiàn)在,隨著各個流派的競技,商業(yè)邏輯的展開,我們可以對一些流派說“不”了。
人力資源會計將員工價值按照資產(chǎn)來處理,認為這是會計準則忽略的“表外資產(chǎn)”,通過計量企業(yè)為獲得人力資產(chǎn)的投入(招聘、培訓(xùn)、薪酬)和人力資產(chǎn)帶來的產(chǎn)出來反映人力資源管理的貢獻。投入便于計量,但產(chǎn)出卻難以計量,企業(yè)的績效產(chǎn)出是各類資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果,這是一個非線性的過程,人力資源(資產(chǎn))的貢獻顯然難以分離。
另外,人力資源真的具有資產(chǎn)特性嗎?現(xiàn)實情況是企業(yè)對于人力資源的“擁有”只是暫時的,員工仍然掌握了資產(chǎn)流動的主動權(quán)。2009-2010賽季,足球巨星C羅從曼聯(lián)轉(zhuǎn)會到皇馬,轉(zhuǎn)會費為9400萬歐元。的確曼聯(lián)對于C羅的人力資產(chǎn)投資獲得了豐厚的回報(這還不包括平時資產(chǎn)形成的收入)。
此時,對于這種昂貴的、特殊的人力資產(chǎn)進行人力資源會計的計量顯然是必要的。但是,在現(xiàn)行勞動法律法規(guī)的規(guī)制下,對于普通的人力資產(chǎn),企業(yè)難以規(guī)定相應(yīng)的“轉(zhuǎn)會費”或“違約金”來進行保護??煽诳蓸防习宓哪蔷湓捤坪跏撬蠬R們的格言:“拿走我的一切,只要還有員工,我可以再造一個可口可樂”。但員工并不是資產(chǎn),對那句話也有誤讀,寶貴的是他們沉淀下來的組織能力,而不僅僅是員工。
事實上,在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的時代,人力資產(chǎn)的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代,每個人都是自己的CEO,企業(yè)日益變成平臺,與員工之間是一種松散的外包關(guān)系(outsourcing)。那么,問題來了,你見過哪個企業(yè)把外包商的資產(chǎn)算作自己的“擁有”嗎?
人力資源成熟度模型和人力資源審計的思想是一致的,即信奉通過執(zhí)行標準化的流程能夠提升人力資源管理水平,帶來更高的組織績效。反過來說,審計一個企業(yè)對于標準化人力資源管理流程的執(zhí)行程度,就能衡量其人力資源管理。這仍然不是一種可靠的方法。執(zhí)行某種流程與組織績效之間并無直接關(guān)系,更像是一種必要非充分條件,某些時候,甚至根本不算必要條件,大多數(shù)時候,“規(guī)定動作”并不奏效,看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效。原因呢?商業(yè)邏輯已經(jīng)變了,不再是按部就班的工業(yè)經(jīng)濟邏輯了,所以,人力資源管理不能再執(zhí)著于管理模式,而應(yīng)介入商業(yè)模式設(shè)計。
張瑞敏有個精彩描述,管理模式和商業(yè)模式之間有區(qū)別,管理模式不具有“因果的調(diào)節(jié)效能(可能)”,也就是說,不能把對用戶創(chuàng)造的價值和獲得的利益(外部績效)連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產(chǎn)品出色,但不能保證企業(yè)獲利。在新的時代,HR們更像是被需要構(gòu)建一個從管理到產(chǎn)出的連續(xù)邏輯,要參與到商業(yè)模式的設(shè)計中,而不是做好自己那份職能工作。事實上,現(xiàn)在的商業(yè)模式設(shè)計越來越要求內(nèi)部人力資源管理上的創(chuàng)新,例如,海爾正在推動的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”,很大程度上就是一種高級的人力資源管理設(shè)計。
幸運的是,HR們已經(jīng)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵,不幸的是,他們自己還未發(fā)現(xiàn)自己的重要性。當然,HR們?nèi)绻庾R不到自己要做什么,CEO會自己來做這些事情,這也是大多人力資源管理創(chuàng)新中沒有HR們身影的原因,而創(chuàng)新的結(jié)果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名,實際上,那就是老板們領(lǐng)銜主演的人力資源管理創(chuàng)新。
ROI(Return on Investment)即投資回報,其理念是計量每個HR項目的投資回報,并將資源配置到投資回報更高的項目上,確保人力資源管理活動的產(chǎn)出最大化,與此同時,產(chǎn)出顯然也是可計量的。但與人力資源會計的弊端相似,大多情況下,相對于人力資源管理的成本便于計量,但其產(chǎn)出是難以量化的,從人力資源管理實踐到績效產(chǎn)出本來就是一個非線性的過程。另外,計量這些成本收益本來就會耗費巨大的成本,盡管這會讓人力資源管理看似更加專業(yè),但也讓其更加繁瑣。
正因為這樣,我們也無法使用ROI來監(jiān)控人力資源管理的日常狀態(tài),以至于干預(yù)管理過程。看起來,ROI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個投資機構(gòu),把人力資源部變成了一個創(chuàng)業(yè)公司。對于企業(yè)來說,這顯然不是他們對于人力資源部的訴求。錨點 更現(xiàn)實的情況是,這些數(shù)字通常不會讓高管和直線經(jīng)理們太過感冒。我的另一個HRD朋友找來咨詢公司計算ROI,并興致勃勃地向老板介紹自己的成果,換來的,卻是老板的“呵呵”。原因在于,很多HR們主張的收益太虛了,復(fù)雜無比的算法更像是海市蜃樓。
現(xiàn)實情況是,老板們關(guān)心的是三張表(資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和損益表),HR們既不能從資產(chǎn)的角度用人力資源會計讓自己的活動進入三張表,也不能從項目的角度讓自己的活動進入三張表。于是,所以的數(shù)據(jù)化就像是自說自話,并沒有統(tǒng)一到老板和直線經(jīng)理們的頻道里。
這是近年來比較火的一個方向,但我不得不說,這個方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關(guān)鍵,但卻不是唯一。人才是原料,必須放在組織模式(經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng))中才能產(chǎn)生組織能力和組織績效。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用,僅僅盤點人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu),卻忽略了管理幅度、組織決策速度等有關(guān)“模式”的因素。
當然,要僅僅盤點人才而忽略組織模式可能也有兩條出路:
第一,人才盤點必須是放到組織模式中進行盤點,說明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如,我設(shè)計過一個“人才活力曲線值”的算法,這既是說明了人才的年齡(司齡)分布,同時也說明了組織中的創(chuàng)新和競爭氛圍。又如,我設(shè)計過一個“人才成長率”的算法,說明了員工在組織中得到有效成長的程度,有效成長的員工是正能量,沉積下來的員工股就是負能量。
第二,人才盤點必須要說明人才和組織模式交互的結(jié)果——員工行為。若非如此,人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢”。事實上,在NBA球隊中,我們也不難舉出明星球員云集但戰(zhàn)績糟糕的例子。休斯理德(Huselid)等人在他們著名的《員工記分卡:為執(zhí)行戰(zhàn)略而進行的人力資本管理》一書中,開發(fā)了包括員工成功(workforce success)、領(lǐng)導(dǎo)和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計量方法。他們承認員工行為是重要的測量維度,實際上,員工行為就是員工與組織模式交互的結(jié)果,這內(nèi)隱地說明了組織模式的狀態(tài),是一個非常明智的做法。
避開這些陷阱就夠了嗎?遠遠不夠!這些僅僅是從“量化人力資源管理結(jié)果”的角度做了一些嘗試,數(shù)據(jù)化人力資源管理的威力遠遠不止這些。
|來源:HR BAR