在中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)參加由工業(yè)化與信息化部組織的“工業(yè)化與信息化深度融合”案例研討會(huì)。中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)，簡(jiǎn)稱中國(guó)質(zhì)協(xié)，英文縮寫(xiě)caq，1979年8月31日成立，注冊(cè)機(jī)關(guān)為國(guó)家民政部，業(yè)務(wù)主管部門(mén)為國(guó)務(wù)
在中央財(cái)經(jīng)大學(xué)為2016級(jí)MBA新生講座《互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)營(yíng)管理——商業(yè)模式創(chuàng)新到落地》。中央財(cái)經(jīng)大學(xué)是教育部直屬的國(guó)家“211工程”重點(diǎn)建設(shè)高校和國(guó)家“優(yōu)勢(shì)學(xué)科創(chuàng)新平臺(tái)”項(xiàng)目首批試點(diǎn)高校。
運(yùn)營(yíng)模式的初步設(shè)計(jì)，就是理順企業(yè)主要職能活動(dòng)的順序關(guān)系，通常用價(jià)值鏈的方式呈現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整、商業(yè)模式創(chuàng)新，需要優(yōu)化、變革運(yùn)營(yíng)模式時(shí)，往往意味著需要增加或刪減一些業(yè)務(wù)活動(dòng)，或者調(diào)整活動(dòng)之
企業(yè)運(yùn)營(yíng)，是通過(guò)流程運(yùn)行實(shí)現(xiàn)的。流程管理理論，經(jīng)歷了以下的歷程。 一、從職能管理到流程再造 在企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)的溝通方式主要是縱向溝通，每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)、對(duì)本職工作負(fù)責(zé)
無(wú)論是創(chuàng)業(yè)伊始，還是企業(yè)做出重大變革之后，緊跟著就要決定或調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織分工、協(xié)作流程、考核激勵(lì)等事項(xiàng)。傳統(tǒng)的方式通常是只做組織設(shè)計(jì)，忽略流程設(shè)計(jì)，這往往造成協(xié)作流程不暢、考核不配套等問(wèn)題
一家國(guó)有自來(lái)水公司，因歷史悠久、體制束縛等因素，累積了很多問(wèn)題。為突破困局，領(lǐng)導(dǎo)班子決定引入咨詢。為慎重起見(jiàn)，要求咨詢方必須提出能讓領(lǐng)導(dǎo)班子一致認(rèn)可的咨詢方案，才能簽訂咨詢合同。 筆者受
傳統(tǒng)的研發(fā)管理，多為職能管理模式，既不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部員工的積極性，也無(wú)法整合社會(huì)上的研發(fā)資源。張瑞敏曾說(shuō)過(guò)，海爾擁有1000多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，如果按照傳統(tǒng)職能管理模式，只能發(fā)揮這1000多人的
產(chǎn)品創(chuàng)新，首先一個(gè)問(wèn)題是往哪個(gè)方向創(chuàng)新，將這個(gè)問(wèn)題丟給客戶是不行的。100多年前，福特公司的創(chuàng)始人亨利·福特先生到處問(wèn)客戶：“您需要一個(gè)什么樣的交通工具？”幾乎所有人的答案都是：“我要一匹更快
小米公司把用戶的“參與感”看作最核心的理念，通過(guò)用戶參與做出好產(chǎn)品，通過(guò)用戶口碑完成產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和推廣。這其中的秘訣是“參與感三三制”，即三個(gè)戰(zhàn)略：“做爆品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略、“做粉絲”的用戶戰(zhàn)略、“做
《互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)營(yíng)管理——商業(yè)模式創(chuàng)新到落地》的封面設(shè)計(jì)稿。該書(shū)預(yù)計(jì)于2016年9月由清華大學(xué)出版社出版，十五位頂級(jí)商學(xué)院長(zhǎng)、企業(yè)家聯(lián)袂推薦。其中中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院長(zhǎng)毛基業(yè)通讀了書(shū)稿，給予極高評(píng)價(jià)，并考慮
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