今天，3月22日，是“航天質(zhì)量日”。
盡管離開航天系統(tǒng)十多年了，但對航天的情感仍未改變?？赡苁侨说街心?，更喜懷舊。
在航天工作的那段日子，是我走入社會的首堂獨(dú)立課。在那里，有我的師傅、領(lǐng)導(dǎo)、同事、伙伴、朋友，也有我對科研、技術(shù)、管理的基本認(rèn)知。到今天回想起來，那段日子得到的收獲，受到的鍛煉，至今受用。
在航天，我搞過科研，做過管理，“3.22”質(zhì)量日就是我曾經(jīng)參與的工作任務(wù)之一。每年的這個時候，我需要對一年來航天科研生產(chǎn)相關(guān)的飛行任務(wù)做出質(zhì)量統(tǒng)計(jì)。今天，每當(dāng)有航天火箭發(fā)射衛(wèi)星，仍舊會讓我回想起那段自己曾參與的多次的飛行任務(wù)。
航天，在質(zhì)量管理的系統(tǒng)化方面對我國的國防科技工作做出了巨大貢獻(xiàn)。“五條歸零”、“21條”、“72條”這些耳熟能詳?shù)姆Q謂，至今仍給予我對質(zhì)量管理的諸多體認(rèn)。
當(dāng)然，當(dāng)年的工作更多是從實(shí)踐中來，自己從未認(rèn)真去研究系統(tǒng)理論及質(zhì)量管理。但今天回頭看來，“質(zhì)量”還真是大有學(xué)問。
質(zhì)量是什么？克勞斯比給出了最佳的答案。也正是對質(zhì)量的本質(zhì)的認(rèn)識，克勞斯比才寫出了《質(zhì)量免費(fèi)》、《零缺陷》等佳作。質(zhì)量是免費(fèi)的，付費(fèi)那是因?yàn)槟銢]有質(zhì)量。本田汽車的招回、惠普電腦的維修，都是因?yàn)闆]有做到“質(zhì)量”，才導(dǎo)致付出巨大的“代價”。所以說，質(zhì)量是一組特性滿足目標(biāo)的程序，質(zhì)量好，就是滿足的了原定的目標(biāo)。一輛車要開十萬公里，你設(shè)計(jì)成能開二十萬公里，并不是高質(zhì)量，而是低質(zhì)量。這就是質(zhì)量常常不被人所知的核心含義。
至于零缺陷，指的是第一次就要把質(zhì)量做到位。否則，你將付出沉痛的代價。今天常見的“波德里奇國家質(zhì)量獎”的根就出在這里，只是國人把這個獎做得有點(diǎn)歪了，與質(zhì)量基本無關(guān)了，成了與公關(guān)有關(guān)的名頭，害人不淺。
還有，就是最著名的PDCA。戴明給日本的企業(yè)注入了一道強(qiáng)力的質(zhì)量觀念與方法，也正是在此基礎(chǔ)上，日本企業(yè)沖出本國，走向世界，并在20世紀(jì)下半葉，在美國本土市場上連連打敗美國企業(yè)。于是，美國的企業(yè)界、管理界開始對日本的管理開始“研究”。這才引出那著名的“文化管理四重奏”，麥肯錫的7S也是那段時間的成果。并將管理的思想史拉入一個新的階段，從“管理縱林”走向“文化管理”時代。
QC小組活動，今天也成了時髦且普遍的工作。只是形式仍大于內(nèi)容，沒有把這種工具或管理真正與企業(yè)的質(zhì)量提升相聯(lián)。那個C也不是“控制”，而是“圈子”，從這里才能正確把握QC的非正式組織的本質(zhì)，“圈子”就是這個意思，一伙志同道合的人共同研究質(zhì)量問題，用到這樣、那樣的質(zhì)量工具，什么魚骨圖、樹圖之類，還有更高深的基于統(tǒng)計(jì)的工具，如果你不知道何謂統(tǒng)計(jì)的方法，那基本搞不明白QC的方法論。也正是在這個方法論的基礎(chǔ)上，才有全國的QC評比。
再到服務(wù)業(yè)，質(zhì)量可能與結(jié)果關(guān)系不大，而與過程、感受關(guān)系甚深。比如，病人去醫(yī)院看病，我們對醫(yī)院服務(wù)的態(tài)度與看法，基本上與病能否看好關(guān)系不大，看不好算是命苦，平時不注意鍛煉身體，活該，看好了算是祖輩積德。與治療滿意度影響巨大的可能是過程與感受，說白了，護(hù)士的服務(wù)態(tài)度，醫(yī)生的診斷過程。如果醫(yī)生能再多花些時間，多做些詢問與解釋，多說明些病理的來龍去脈，多告知些注意事項(xiàng)，病人可能會象謝祖宗一樣看你。這些，就是所謂服務(wù)業(yè)的“關(guān)鍵時刻”，有點(diǎn)象相對象時的“一見傾心”，那一秒，就搞定你了。
再往大里講，質(zhì)量可能與系統(tǒng)更相關(guān)，不是一個部門、一個崗位的問題，這叫系統(tǒng)質(zhì)量。由此也可看到“細(xì)節(jié)并不決定成敗”，而僅僅是“影響成敗”，真正決定成敗的應(yīng)是“系統(tǒng)”或“戰(zhàn)略”。
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