劉小明-剛到任，產(chǎn)品開發(fā)部要求供應(yīng)商降價20%

公司大了，跟供應(yīng)商打交道的部門很多，他們常常會有這樣或那樣的要求。這些要求有的合理，有的不合理。作為供應(yīng)商管理人員，如何評估這些要求，平衡公司和供應(yīng)商的利益，這直接影響到與供應(yīng)商之間的關(guān)系。處理問題時，要本著解決問題的思路，而不能簡單地將問題轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商，或者拒絕內(nèi)部客戶的正當(dāng)要求。下面就一個常見的降價問題進(jìn)行分析，提出解決問題的可行方法。

　　一位供應(yīng)商管理人員剛接管一家供應(yīng)商，就收到來自產(chǎn)品開發(fā)部的要求：為達(dá)到產(chǎn)品的“目標(biāo)成本”，該供應(yīng)商生產(chǎn)的零件必須降價20%。而實際上，該零件投入量產(chǎn)快兩年了，已經(jīng)經(jīng)歷了兩次降價，降價幅度分別為30%和9%。第一次降價是產(chǎn)品投入量產(chǎn)時，價格由小批量采購價格轉(zhuǎn)變?yōu)榇笈坎少弮r格；第二次是支持上一輪的新產(chǎn)品目標(biāo)成本，通過將這個零件與其它幾個零件共同采購，供應(yīng)商可以實現(xiàn)一起生產(chǎn)，提高了原材料的利用率，因此實現(xiàn)了一定程度的降價。

　　該家供應(yīng)商的零件已經(jīng)進(jìn)行了兩次降價，再進(jìn)一步降價的空間不大。而且，從供應(yīng)商單方面來看，實施降價也存在難度。這幾年多種金屬材料的價格連續(xù)上漲，其中鎳的價格上升幅度高達(dá)40%，而鎳占到該零件總成本的33%。供應(yīng)商規(guī)模小，采購量低，沒有實力與金屬生產(chǎn)廠家討價還價。盡管采用了大批量采購和簽訂長期價格合同等策略，但還是擋不住原材料價格的飛漲，該供應(yīng)商已多次向公司要求漲價。內(nèi)部客戶要求降價，而供應(yīng)商希望漲價，這位供應(yīng)商管理人員該如何解決這個問題呢？

　　在解決問題之前，最好能先對公司與這家供應(yīng)商的合作歷史進(jìn)行分析。從上面這個案例來看，可以得出兩個結(jié)論：第一，單從成本的角度來談，新的降價不可能，除非在低成本地區(qū)找個新供應(yīng)商。而且通過與這位供應(yīng)商管理人員溝通，得知該零件的采購量小，質(zhì)量要求很高，生產(chǎn)工藝要求有獨到的技術(shù)。基于質(zhì)量方面的考慮和有限的投資回報，設(shè)計部門不可能重新認(rèn)證另一家供應(yīng)商。

　　第二，這次的降價要求有點奇怪。為什么在產(chǎn)品投入生產(chǎn)快兩年之后，突然冒出一個“目標(biāo)成本”？這個目標(biāo)成本是怎么算出來的？最近金屬價格飛漲，計算目標(biāo)成本的工程師是否考慮到這點？有必要進(jìn)一步理解“目標(biāo)成本”的構(gòu)成，并向產(chǎn)品開發(fā)部解釋進(jìn)一步降價的難度。

　　類似的情況其實挺常見。作為供應(yīng)商管理人員，要首先判斷哪些要求可以直接向供應(yīng)商提出，哪些需要事先在內(nèi)部統(tǒng)一意見。內(nèi)外一定要有個平衡，不能把所有的內(nèi)部要求，不管合理與否，一股腦轉(zhuǎn)給供應(yīng)商。不合理的要求只會降低公司在供應(yīng)商心目中的地位，他們會覺得這家公司要么不知道自己究竟在干什么，要么就根本不考慮供應(yīng)商的利益。例如上面的案例供應(yīng)商已在屢屢尋求抬價的機會，對他們來說，這個部件降價的空間已經(jīng)所剩無己。如果還繼續(xù)向供應(yīng)商提出降價要求，他們會斷然拒絕，不利于供應(yīng)商的關(guān)系管理。

　　但是，內(nèi)部客戶也是客戶。在這種比較困難的情況下，可考慮將產(chǎn)品開發(fā)部引入采購決策過程。單純的價格談判已經(jīng)不可能，供應(yīng)商管理經(jīng)理可以將問題向供應(yīng)商提出，聽取供應(yīng)商的意見，提供一些備選方案，供產(chǎn)品開發(fā)部選擇，比如簡化設(shè)計、降低精度要求、采用一些較為便宜的材料等。

　　此外，也可考慮更換供應(yīng)商或大批量采購等。因為這些方案大都需要內(nèi)部客戶投入資源或承擔(dān)風(fēng)險，比如更換供應(yīng)商需要設(shè)計部重新認(rèn)證供應(yīng)商，因此往往不了了之，但設(shè)計部門覺得這結(jié)論是自己得出而非別人強加，從而會更容易接受現(xiàn)實。

　　對待供應(yīng)商方面，采取合作態(tài)度、幫助供應(yīng)商處理棘手問題很重要。強勢壓價不是供應(yīng)鏈管理，因為它只是將問題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，作為一個供應(yīng)鏈，這問題依舊，因為成本沒有降低。在上面的案例中，供應(yīng)商對金屬價格飛漲束手無策，因為規(guī)模小，根本沒法得到金屬冶煉廠的重視，不管是價格還是交貨，都得不到任何的優(yōu)惠。作為采購方，可以利用自己的有利地位來幫助解決問題，比如集中多家供應(yīng)商的采購需求，由采購方(或供應(yīng)商代表)出面與冶煉廠或分銷商談判。曾經(jīng)有家公司以這種方式對付鋁價上揚，在很好地控制供應(yīng)商全面抬價的同時，還獲得了幾十萬美金的節(jié)約。

　　如果采購規(guī)模仍不夠大，采購方還可考慮聯(lián)合同行的公司，進(jìn)一步提高采購額。這些看上去都是非常簡單的方法，但愿意這樣做的公司并不多，因為愿意“我不下地獄誰下地獄”的公司很少，愿意將供應(yīng)商的問題當(dāng)作自己問題的就更少了。美國的通用、福特、克萊斯勒之所以在豐田和本田面前一敗涂地，就是因為他們熱衷于強勢的做法，強行壓價，將問題轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，結(jié)果問題還是在那里。而豐田和本田等日本公司則更傾向于本著解決問題的思路，利用他們的人力和物力資源，幫助供應(yīng)商解決問題，達(dá)到雙贏的結(jié)果，從而提高供應(yīng)鏈的競爭力。