這樣一種殘酷的事實在2008年席卷全球的金融危機中表現(xiàn)得尤為突出。對于受沖擊最直接、打擊最大的各國企業(yè)來說，存亡之際各自的危機管理能力才是更具主動性的抗擊力量，這種抗風(fēng)險能力無論是處于危機時代，還是所謂的后危機時代，都是企業(yè)發(fā)展不可避免的話題，是企業(yè)的一個長期管理命題。針對這一命題，我們來看一下那些耳熟能詳?shù)氖澜珥敿壠髽I(yè)，他們在歷次不同危機面前，采取了怎樣的策略來有效應(yīng)對？概括而言，可以提煉出一大戰(zhàn)略，五大戰(zhàn)術(shù)。

基本戰(zhàn)略

樹立危機意識，靈活調(diào)整，積極應(yīng)對

某個偶然的神機妙算，也許能夠運氣不錯地贏得某次戰(zhàn)役的勝利，但是從長遠來看，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還是在于長期以來保持危機管理意識，能夠及時認清形勢，采取積極應(yīng)對的戰(zhàn)略調(diào)整和必要的組織變革。

殼牌的危機預(yù)演機制

因石油行業(yè)的特殊性所致，石油企業(yè)往往對政治環(huán)境變動具有特別的敏感性，對于殼牌而言，亦是如此。殼牌企業(yè)上下都建立了良好的危機意識，所采取的策略中，最具特色的一點即是危機情景模擬機制，即為了應(yīng)對將來政治環(huán)境變化可能對企業(yè)所造成的不利影響，提前考慮計劃自身所應(yīng)該采取的有效措施。殼牌成立了情景模擬規(guī)劃小組，由傳奇式的情景規(guī)劃大師——法國人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)組建，并投入實戰(zhàn)演練中。如1972年，這一情景規(guī)劃小組就模擬了一場名為“能源危機”的情景，想象將來某一天萬一西方石油公司喪失對世界石油供給的控制權(quán)，殼牌將會發(fā)生什么，以及應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這一情況。在這樣的危機預(yù)演機制下未雨綢繆，可以說殼牌之所以能夠在1973年打贏石油危機之戰(zhàn)，與此不無關(guān)系。

三星的“新經(jīng)營運動”

戰(zhàn)術(shù)之一

打業(yè)務(wù)組合拳，散風(fēng)險保實力

“雞蛋不裝在一個籃子里”，面對危機所帶來的不可知未來，企業(yè)不得不小心翼翼，多方防范，在保證核心優(yōu)勢的前提下，探索業(yè)務(wù)模式多樣化出路，打業(yè)務(wù)組合拳，分散風(fēng)險，保存實力。

多樣化業(yè)態(tài)模式的沃爾瑪

20世紀(jì)80年代美國零售業(yè)危機可謂是一次對相關(guān)企業(yè)做出重大考驗的行業(yè)洗牌。在這次危機中，沃爾瑪審時度勢，首開業(yè)態(tài)模式多元化之先河：1983年，首家山姆會員店在俄克拉荷馬州開業(yè)；1988年，首家沃爾瑪購物廣場在華盛頓開業(yè)。同時，從1984年開始，公司也在嘗試業(yè)務(wù)的多元化，一種是大型倉儲式批發(fā)俱樂部，另一種是小型的折扣價藥店。第二年，又增加了工藝品商店。有選擇的多方鋪路，對于沃爾瑪盡早走出危機陰影有著重要意義。

業(yè)態(tài)多組合的匯豐

在1997年亞洲金融風(fēng)暴之前，匯豐控股的收入主要集中在利息收入。當(dāng)時匯豐控股認為，即使是最壞的情況，其收入還是會保持某一個水平。但是亞洲金融風(fēng)暴改變了匯豐的這種想法，匯豐控股開始嘗試多元化的經(jīng)營策略，并將這一方向逐步固定下來，從而將風(fēng)險分散，避免過于依賴某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此后，匯豐控股先后進入投資銀行、商業(yè)銀行、保險、基金管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而在商業(yè)銀行領(lǐng)域，匯豐也不僅僅是提供貸款，還提供財富管理等服務(wù)，以滿足客戶多元化的需求。

戰(zhàn)術(shù)之二

整兵易將，組織大換血

秉承“人是組織中最重要的戰(zhàn)略資源”理念，在危機來臨時，企業(yè)人力資源與文化等“軟件”的效用如果發(fā)揮得當(dāng)，也是幫助企業(yè)走出困境的重要武器。其中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與高管人員，往往是“牽一發(fā)而動全身”的機關(guān)要害。   

三星進行人員結(jié)構(gòu)調(diào)整

面對2008年的全球金融危機，三星決策層快速做出應(yīng)對，各子公司都進行了較大幅度的人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)調(diào)整。首先在人員上，10多家子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理通過晉升、同級別調(diào)動等被更換，并有15名左右首席執(zhí)行官離職退出經(jīng)營一線。經(jīng)過這樣的調(diào)整，三星管理人員數(shù)量減少了20％至30％，平均年齡由60歲降至56－57歲，有能力的年輕人將面臨更多的晉升機會。

豐田、寶潔更換領(lǐng)導(dǎo)層與高管人員

為了應(yīng)對2008年金融危機，豐田對領(lǐng)導(dǎo)層進行了更換。2009年1月豐田正式宣布，52歲的豐田章男副社長升為社長，66歲的渡邊捷昭成為副會長。豐田章男是豐田創(chuàng)始人喜一郎先生的孫子，在豐田陷入汽車行業(yè)全球性衰退的時候，豐田家族繼承人接任豐田掌門人，從一定程度上會提振豐田應(yīng)對危機的信心。

除了最高領(lǐng)導(dǎo)的更換，2009年4月豐田公布了高層管理團隊的人員名單，重新重用了許多經(jīng)驗豐富的舊部下，離開豐田總部多年的稻葉良等人均進入董事會。豐田還新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。高層領(lǐng)導(dǎo)隊伍的改革可以看出豐田在戰(zhàn)略和市場上將要做出重大調(diào)整。

2000年寶潔面臨股價危機，在這種情況下，當(dāng)年6月，時任CEO的德克雅各辭職，由時任北美業(yè)務(wù)及美容用品全球最高主管的雷富禮接任CEO。雷富禮臨危受命，所采取的五項應(yīng)對危機措施中，突出的一項則為調(diào)整、建立高管團隊，對公司高管層來了一次大換血，原來的30位高管有半數(shù)被替換。雷富禮注重高管團隊的多元化，不僅體現(xiàn)為高管來源地的多元化，而且表現(xiàn)為女性高管數(shù)目的增加，為公司發(fā)展帶來了新的血液。

戰(zhàn)術(shù)之三

主動出擊，逆勢擴張尋求突破

危機所帶來的眾多負面影響雖然可怕，但是回過頭來，我們不得不說看似猛虎下山的危機對于企業(yè)來說，其實也有可愛的一面，正如其字面組成所示——是“?！迸c“機”的共存。迎難而上，主動出擊，在逆勢中抓住機會贏得突破，不少企業(yè)借此化危為機，超越了競爭對手。

沃爾瑪通過并購實現(xiàn)經(jīng)營突破

20世紀(jì)80年代初，美國經(jīng)濟的衰退使得零售業(yè)遭遇了不景氣，沃爾瑪自然也受到影響，但與此同時他也發(fā)現(xiàn)，這次危機正是為有實力的企業(yè)帶來兼并收購的大好時機。1983年，沃爾瑪趁機收購一家折扣百貨連鎖公司，借機進入了美國南部，實現(xiàn)了公司在地域上的一次突破。這次并購后，沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)達到了349家，一躍成為當(dāng)時全美第二大折扣百貨連鎖公司。這不僅為沃爾瑪后來成功走出行業(yè)危機做出了重要貢獻，而且還增強了并購較大公司的經(jīng)驗和信心。此后，公司即以每年100家，有時甚至是150家分店的速度急劇擴張，其中相當(dāng)部分是通過并購實現(xiàn)的。

匯豐“趁虛而入，逆風(fēng)而動”

在1997年亞洲金融風(fēng)暴爆發(fā)前夕，匯豐集團在巴西創(chuàng)建了匯豐巴馬蘭特銀行，以接管Banco Bamerindus do Brasil S.A.（現(xiàn)稱巴西匯豐銀行）的若干資產(chǎn)、負債及附屬公司，這成為匯豐集團在南美洲最大的業(yè)務(wù)。2008年3月，匯豐集團收購了臺灣中華商業(yè)銀行的資產(chǎn)、負債及業(yè)務(wù)；在5月收購了印度的一家零售經(jīng)紀(jì)行；10月，匯豐又宣布收購印尼的Bank Ekonomi。雖然身處危機的漩渦之中，匯豐控股并未停下“在具有策略價值的地區(qū)進行收購”的腳步。

其實，收購兼并不只是匯豐在危機時期才采取的應(yīng)急策略。可以說，一直以來，匯豐集團都以兼并收購為利器，不斷攻城略地。不過，匯豐并不是實行簡單的“拿來主義”，在并購對象的選擇上，匯豐總是深思熟慮，善于選擇那些擁有巨大成長潛力的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，“趁虛而入”。特別地，匯豐控股善于“逆風(fēng)而動”，以時間換空間，這是匯豐保持競爭優(yōu)勢的重要舉措。