經(jīng)濟增速持續(xù)下滑,我們該用什么樣的管理之道應(yīng)對呢?辦法肯定是有的。被譽為“東方德魯克”的日本管理大師畠山芳雄就是一位這樣的管理大師,他從日本經(jīng)濟高速增長時開始關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營和管理,一直持續(xù)到日本經(jīng)濟下滑,他通過培訓、演講、著書立說來宣傳他的管理理念。在他的著作中,《這樣的干部辭職吧3》就是專門針對經(jīng)濟增速放緩而寫作的一本書,可謂是一本適合今天中國企業(yè)的最佳管理實踐指導書籍,作為企業(yè)的一把手,現(xiàn)在就開始應(yīng)該全員學習,要么提升各級干部隊伍的素質(zhì),要么就勸其趁早離開。作為企業(yè)負責人,可以用這個問題來考核你的每一級干部員工,讓他們捫心自問:如果現(xiàn)在他辭了職,公司損益表上的利潤是會增加,還是會減少呢? 你是公司里“養(yǎng)活人的”還是“被養(yǎng)活的”?
如今,無論在哪家公司,干部都會被清楚地劃分為“養(yǎng)活人的”和“被養(yǎng)活的”兩個陣營。
“養(yǎng)活人的”陣營中,干部憑借自己的創(chuàng)意,使銷售額實際增長、新產(chǎn)品成功開發(fā)、人員大幅精簡,又通過削減庫存和半成品來減輕經(jīng)濟壓力,并不斷地開源節(jié)流。簡而言之,他們是能夠直接為公司創(chuàng)造利潤的干部。 而那些“被養(yǎng)活的”,只不過是做一天和尚撞一天鐘,既不能使銷售額實際增長,也不能使成本大幅下降,也就是說他們的日常工作對公司的業(yè)績和利潤沒有任何貢獻。 但這并不意味著“養(yǎng)活人的”一定屬于生產(chǎn)銷售部門,而“被養(yǎng)活的”一定在后勤行政部門,是不是“被養(yǎng)活的”與職位的種類沒有直接聯(lián)系。后勤行政部門的部長、科長中,也有銳意改革、興利除弊的有識之士,更不乏減員增效、提高業(yè)績的實干家。而生產(chǎn)銷售部門的干部中,也有只是完成日常工作卻不能創(chuàng)造任何效益,淪為不折不扣的“管理成本”的人。那么,那些成百上千的部長、科長、董事中,到底誰是“創(chuàng)收者”,誰是“消耗者”呢? 而你屬于哪一類呢?要作出判斷還是比較容易的,只需回答以下這個問題就可以知道了。
如果現(xiàn)在我辭了職,公司損益表上的利潤是會增加,還是會減少呢?
如果因為你的辭職,公司的利潤受到了影響,那你便是創(chuàng)收者。而一旦你辭職,能代替你的人車載斗量,公司也省下了一筆工資的開支,那么你就要有所反思了。如果因為你的辭職,公司上下的交流變得更加暢通,在前進的道路上少了一個障礙,那就意味著你只不過是“公司的包袱”罷了,這真是一場悲劇。
整體贏利的想法過時了,現(xiàn)在要求必須棵棵都是搖錢樹
如今,各大公司都在爭相淘汰那些不贏利的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。
縱觀日本的經(jīng)濟高速增長時期,每一家公司的利潤機制都大體相同,即扶植“搖錢樹商品”,然后用它的巨大利潤來彌補其他商品的虧損。也就是說商品良莠不齊、有賺有賠沒關(guān)系,只要最后的收支合計為贏利,就萬事大吉了。 但是現(xiàn)在,“只要整體贏利就萬事大吉”的想法很可能使公司倒閉,因此必須把“必須棵棵都是搖錢樹”作為管理的原則。理由之一是:那些搖錢樹商品會成為紅著眼睛尋找“賺錢商品”廠家的首要攻擊目標,在過度競爭之下,利潤就會迅速下滑,無法再彌補其他商品的虧損。因此,那種“東方不亮西方亮”的想法,必將使公司陷入全面的虧損之中。
要迅速解決虧損部分的問題,該停產(chǎn)的必須立即停產(chǎn),同時通過調(diào)整結(jié)構(gòu)來確保贏利商品的穩(wěn)定,最重要的是,要一直堅持下去。在擁有子公司的整個集團中,必須做到每一種產(chǎn)品、每一個營業(yè)部、每一個子公司都是搖錢樹。
利潤由企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造
公司內(nèi)(集團內(nèi))的每個部門都必須贏利,就意味著管理各部門的部長、科長必須都是贏利干部。
在經(jīng)濟高速增長時期,由于經(jīng)營環(huán)境好,銷售額不斷增加,利潤也持續(xù)增長,每年無需特別地拼命,公司的財源也會滾滾而來。因此,各部門的干部即使不為增加創(chuàng)收、降低成本而日夜奔忙,僅僅完成分內(nèi)的日常事務(wù),也能確保公司的整體利潤。 但是今非昔比,各種商品價位一路走低,銷售額也很難有顯著的增加,企業(yè)收入停滯不前甚至下降。而員工的工資卻不斷上漲;原材料和能源的價格像斷了線的氣球不斷上升;公用事業(yè)費及各項經(jīng)費的開支也有增無減。簡而言之,公司受到收支兩方面的夾攻,如果仍沿襲以前的做法,那么即使你使出渾身解數(shù)也可能會面臨赤字,為了填平赤字只能追加貸款,而沉重的貸款利息又會反過來擴大赤字……因此,重復(fù)過去的做法,公司必然要觸礁。 總之,那種坐等利潤上門的時代已經(jīng)過去了,因循守舊必然會導致虧損。要確保企業(yè)的利潤,我們只能通過企業(yè)內(nèi)部的努力來“創(chuàng)造利潤”。
因此,干部必須進行全員分工,并精簡人員、削減經(jīng)費;降低產(chǎn)品不合格率,降低生產(chǎn)成本,減少庫存和半成品,減輕利息負擔。還要抓住一切機會提高銷量,即使成效不甚明顯也不能放棄。要確保原本虧損的子公司能夠贏利,使虧損的各部門扭虧為盈,還要收回流失在公司外部的固定資產(chǎn)。 總之,全體干部都在創(chuàng)造利潤,少了任何一個人利潤便會減少,這才是最理想的經(jīng)營狀態(tài)。
奮起直追
“如果我辭職的話,公司的利潤會減少嗎?”
對于那些不得不承認自己的確屬于“被養(yǎng)活的”人來說,他能這樣問自己,就是一個重大的收獲。其實最有問題的反而是那些實際上已成了大家的負擔卻不愿意承認、一味躺在過去的功勞簿上的人。
不能直接創(chuàng)造利潤就等于在榨取公司的利潤。如果是這樣的人,不僅你的工資是企業(yè)的額外負擔,你的存在也將會不斷影響企業(yè)的業(yè)績。如果認為自己很可能屬于這類人,擺在面前的路只有兩條:要么辭職;要么進行自我改造,成為直接創(chuàng)造利潤的人。如果不想辭職,就必須成為“創(chuàng)收者”。
知易行難。問題在于能否立刻行動、開始認真工作,僅僅停留在思想和口頭階段是毫無意義的。
生產(chǎn)銷售部門直接創(chuàng)造利潤容易一些。管理業(yè)務(wù)大多是非生產(chǎn)性的,很多后勤行政類干部由于職位的關(guān)系,很難直接介入生產(chǎn)銷售活動,所以,盡管他們很努力,也不能直接創(chuàng)造利潤(在管理部門中,這樣的職位很多)。所以有些干部希望調(diào)任到可以直接參加營業(yè)活動的職位上去。因為無法直接創(chuàng)造利潤的干部,隨時可能被精簡掉,處于最不穩(wěn)定的位置。 如今,行業(yè)界迅速地兩極分化,有的公司通過努力改善了經(jīng)營,而有的公司卻因經(jīng)營不善陷入了惡性循環(huán)。這與企業(yè)的種類并沒有多大關(guān)系,主要取決于企業(yè)自身的努力,如果希望公司順利發(fā)展,全體干部除了成為“一旦辭職公司利潤就減少”的人之外別無他法。如果不愿意這樣做的話,離開公司,選擇新的發(fā)展道路也不失為明智之舉!
摘自《這樣的干部辭職吧3》