Google引入OKR績(jī)效管理模式，小米也在推行去KPI化的管理思想，但對(duì)于OKR或去KPI化，很多企業(yè)朋友還傻傻分不清楚。那么OKR和KPI到底有什么區(qū)別？企業(yè)該用OKR還是KPI呢？一起來聽聽北森產(chǎn)品副總裁魏立剛是如何解讀這個(gè)問題噠~
互聯(lián)網(wǎng)顛覆一切的時(shí)代，除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)也在嘗試打破傳統(tǒng)的管理模式。
Google引入OKR績(jī)效管理模式并發(fā)揮了巨大效益，被很多人認(rèn)為是傳統(tǒng)企業(yè)KPI考核模式的顛覆者。無獨(dú)有偶，小米也在推行去KPI化的管理思想，走上了OKR的道路。于是，在OKR的吸引力不斷加強(qiáng)的同時(shí)，企業(yè)對(duì)KPI的審視也在增加。但現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于OKR或去KPI化，很多企業(yè)朋友還在霧里看花，那么，OKR到底是什么？實(shí)施OKR需要什么前提條件或配套機(jī)制？我們的KPI考核是否真的需要下課？所有企業(yè)都適合用同一種模式來實(shí)現(xiàn)特定階段的管理目標(biāo)嗎？這些問題在北森（beisen.com）內(nèi)部也引起了熱議。
在得出結(jié)論之前，筆者認(rèn)為有必要先對(duì)去KPI化管理的內(nèi)涵進(jìn)行解讀。OKR或去KPI化是一種管理思想的發(fā)展，它能彌補(bǔ)KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，比如：?jiǎn)T工不愿意承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，公司或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)合作困難等等。但是OKR的實(shí)施需要特定的條件，企業(yè)不能盲目跟風(fēng)，而是要深入分析目前企業(yè)的實(shí)際情況和所處階段。 先看OKR和KPI的定義
OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具。OKR由英特爾于1999年首創(chuàng)，后來被逐步推廣到Google、Oracle、LinkedIn等企業(yè)中，現(xiàn)在被廣大IT及創(chuàng)意企業(yè)所關(guān)注。Google現(xiàn)在不僅將其發(fā)展成為十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全量化的內(nèi)部目標(biāo)管理制度，更視其為各部門任務(wù)協(xié)作的重要手段。
KPI（Key Performance Indicators），即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種可量化、被事先認(rèn)可、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系。它是一個(gè)很實(shí)用且有效的績(jī)效管理工具，更是績(jī)效實(shí)現(xiàn)的重要內(nèi)容。KPI主要從結(jié)果考察績(jī)效，一切用指標(biāo)來說話。
OKR的三大核心理念
1、不以考核為目的
OKR是用來統(tǒng)一目標(biāo)而不是用來考核的。首先是鼓勵(lì)設(shè)定具有野心的目標(biāo)（Google “最普遍”的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別，分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起到一個(gè)直接的引導(dǎo)、回顧作用），其結(jié)果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進(jìn)；其次是可以調(diào)整KR（關(guān)鍵成果，而不是目標(biāo)），從公司、團(tuán)隊(duì)到個(gè)人都有不同層級(jí)的KR，所有這些KR共同確保公司按計(jì)劃正常運(yùn)營。 2、直接分解到任務(wù)
將目標(biāo)分解為直接執(zhí)行的任務(wù)（基于任務(wù)的關(guān)鍵成果），每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的，不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是“可能有幫助”。
3、全公司透明
每個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)和KR，包括最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司公開透明的，這樣既有助于統(tǒng)一目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)合作，也有助于體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的公平與公正，同時(shí)還是一個(gè)不錯(cuò)的自我激勵(lì)手段。 OKR與KPI的重要區(qū)別
KPI指標(biāo)的設(shè)定一定緊緊綁定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，它服務(wù)的是企業(yè)總體目標(biāo)（由基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)共同構(gòu)成）。KPI指標(biāo)務(wù)必選擇重要性高的指標(biāo)，要能代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，且對(duì)目標(biāo)的完成起到重要作用，指標(biāo)必須與考核意圖相統(tǒng)一。實(shí)施關(guān)鍵在于，需要與公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，自上而下地層層分解公司目標(biāo)，以及自下而上地層層承諾目標(biāo)。 KPI指標(biāo)可以是行為化指標(biāo)，可以對(duì)員工的行為和態(tài)度進(jìn)行考核，例如團(tuán)隊(duì)精神。它適合從關(guān)鍵業(yè)績(jī)、關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵行為等多維度全方面地進(jìn)行人員評(píng)估考核，不僅起到考核作用，甚至可以對(duì)有錯(cuò)誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督。 核心區(qū)別：OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)具有指導(dǎo)性意義的工具。它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。 OKR實(shí)施的前提條件
1、需要提供配套機(jī)制來解決激勵(lì)問題。如果采用OKR，那么公司的整體經(jīng)營模式則需要按阿米巴思想，為每個(gè)經(jīng)營/責(zé)任單元充分授權(quán)，員工的工資比較高，且通過分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營利潤(rùn)的方式來獲取激勵(lì)和動(dòng)力，而不是“考核”員工。 2、需要配套其他方法來評(píng)估選拔員工。因?yàn)?/span>OKR不是全面的人員考核與評(píng)估工具，此時(shí)適合通過其他途徑和手段進(jìn)行人才評(píng)估選拔，比如北森的人才測(cè)評(píng)、360度評(píng)估、人才盤點(diǎn)和繼任發(fā)展體系。
3、提供配套的系統(tǒng)支持任務(wù)分解及目標(biāo)、成果和得分的公開透明。起初階段比較有效的做法是在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開，比如，北森績(jī)效管理系統(tǒng)支持@某某人或某些人；同時(shí)，系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)全流程管理之外，其過程跟蹤反饋系統(tǒng)通過目標(biāo)分解執(zhí)行功能，將員工的績(jī)效管理從一個(gè)周期性的考核任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)持續(xù)的落地執(zhí)行和提升過程，真正地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核和日常工作的有機(jī)融合。
總結(jié)：
你的企業(yè)到底是選擇一套績(jī)效管理工具來作為企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的重要抓手和整套的激勵(lì)及晉升的流程制度，還是選擇一個(gè)時(shí)刻提醒員工當(dāng)前應(yīng)該做什么和衡量員工是否稱職的管理方法？ 其實(shí)沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，去KPI化的管理還在嘗試中，合適才是硬道理——認(rèn)清自己企業(yè)亟待解決的問題和痛點(diǎn)，持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化，用務(wù)實(shí)的態(tài)度及方法促使企業(yè)邁向成功才是最重要的。
新事物、新方法永遠(yuǎn)都是最有吸引力的，發(fā)展才是永恒不變的主題，歡迎大家開放思考、討論與分享實(shí)踐。
作者：北森產(chǎn)品副總裁魏立剛
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