導(dǎo)讀

“做總裁和做教授有什么區(qū)別？”回答得非常簡單：教授就是把一句話變成八句話說，把簡單問題復(fù)雜化，做總裁則剛好相反，就是八句話變成一句話去說，復(fù)雜問題簡單化。事實(shí)上我也是這樣去做的。做教授是需要不斷地深入分析，尋找到事物背后的規(guī)律和機(jī)理，因而常常把簡單問題展開，深入和細(xì)致地分析，所以非常復(fù)雜。

而總裁最重要的是獲得績效，這就需要指令明確，可以操作，因而需要把復(fù)雜問題簡單化到可以操作。我現(xiàn)在擔(dān)心的就是很多管理者都變成教授，因?yàn)閷W(xué)習(xí)了EMBA，概念非常多，知識也很多，也學(xué)會了表達(dá)。如果這樣真的是令人擔(dān)心。

概念性的力量是領(lǐng)導(dǎo)重要的技能，如果管理者能夠把復(fù)雜問題簡單化，成員就可以有效地執(zhí)行。其實(shí)一個(gè)人能不能由基層上升到高層，就取決于這個(gè)概念技能，取決于能不能讓復(fù)雜問題簡單化。

鄧小平先生成為領(lǐng)袖，在概念能力上是超人的。他把很多復(fù)雜的問題都簡單化，他讓中國在文革之后做這么大的改變，在那樣復(fù)雜的社會背景下，他提出改革開放的概念，用“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的惟一標(biāo)準(zhǔn)”，把所有的疑惑、懷疑和質(zhì)疑都解決掉，把中國社會的復(fù)雜性歸結(jié)到一個(gè)一致的概念里，取得了令世人矚目的成就。香港、澳門回歸的問題，100年殖民地的恥辱，他用“一國兩制”的概念又解決了。

沒有什么固定的最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)方式，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng)，即應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性及其面臨的組織環(huán)境的不同，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。適用于任何環(huán)境的“獨(dú)一無二”的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不存在的，某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只能在一定的環(huán)境中才能獲得最好的效果。任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。

合益集團(tuán)將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定義為六種：領(lǐng)跑型、指令型、民主型、親和型、愿景型、輔導(dǎo)型，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，最為重要的是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與所處的情景條件適合。

授權(quán)的關(guān)鍵是目標(biāo)設(shè)定不做授權(quán)。也就是說，在授權(quán)中，資源的運(yùn)用、方法的選擇以及實(shí)現(xiàn)手段的安排都可以授權(quán)，只有一個(gè)東西是不能授權(quán)的，這就是目標(biāo)設(shè)定的權(quán)力。授權(quán)是否有效，就取決于目標(biāo)的設(shè)定，如果把目標(biāo)的設(shè)定權(quán)也授予出去了，就會導(dǎo)致目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，自然就失控。

但是我們?nèi)粘５墓芾碇性谶@一點(diǎn)上常常犯錯(cuò)誤，很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權(quán)看得很重，但是對于目標(biāo)設(shè)定權(quán)力看得很輕，他們覺得目標(biāo)需要下屬根據(jù)實(shí)際情況來確定。但是當(dāng)這樣授權(quán)的時(shí)候，目標(biāo)就無法成為組織管理的目標(biāo)，而是下屬和組織尋求資源的理由，一旦形成這樣的狀態(tài)，管理就已經(jīng)無法達(dá)成目標(biāo)，很多人認(rèn)為授權(quán)會出問題，其實(shí)問題就是出現(xiàn)在這里。

為了保證授權(quán)的有效性，我們還需要注意這樣五種情況：第一機(jī)構(gòu)越大越要授權(quán)；第二，任務(wù)和決策越重要，越不能授權(quán)；第三，任務(wù)越復(fù)雜越授權(quán)；第四，部屬之間互相不信任，不能授權(quán)，也就是企業(yè)文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺，投機(jī)分子很多的地方不能授權(quán)；第五，部屬的責(zé)任心不夠，不能授權(quán)。

合理利用時(shí)間與資源。對于你而言，上司的時(shí)間和資源就是你要爭取的內(nèi)容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼，時(shí)間最好的作用是能夠帶來機(jī)會，一個(gè)可以信任的機(jī)會。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個(gè)上司都希望他能夠?yàn)楣镜墓ぷ靼l(fā)揮作用，很多時(shí)候我們忽略了這一點(diǎn)。很多管理人員很得意于自己獨(dú)自解決問題，很自豪于自己完成任務(wù)，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。

管理是一個(gè)講究實(shí)效的工作，對于工作效果來說，上司的支持和指引是非常重要的，而要獲得上司的支持，下屬對于上司的尊重和維護(hù)就顯得尤為重要。一定要真正能夠理解和欣賞你的上司，千萬不要不欣賞你的上司。很多年輕的學(xué)生不懂得這一點(diǎn)，他們總是覺比上司水平高，讀書多，知識多，英語好，計(jì)算機(jī)水平高。

要知道，一個(gè)人可以承擔(dān)更大的責(zé)任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以幫助我們承擔(dān)責(zé)任，但是能力之上還有一個(gè)更重要的因素，就是信任，從信任的層面上講，你的上司一定是超過你的，正是因?yàn)樗麄兡軌颢@得信任，也許能力上不如你，但是得到更高職位的是他們而不是你。

激勵的設(shè)計(jì)非常重要。不僅從滿足員工的需求出發(fā)，更要從重要性、可見度去設(shè)計(jì)激勵措施。

奧運(yùn)會就是極好的例子，相對于所有的體育賽事來說，奧運(yùn)會具有獨(dú)特的地位，對每一個(gè)運(yùn)動員來說，他們會把奧運(yùn)會中獲得獎牌作為畢生的追求。因?yàn)閵W運(yùn)會把運(yùn)動員的獎牌和最重要的事掛鉤，以可見度最高的方式聯(lián)結(jié)在一起。獲得獎牌的運(yùn)動員，看到的是國旗升起，國歌奏響，傳遍世界每一個(gè)地方，在那一瞬間，一生的重要性和可見度都彰顯了出來。

事實(shí)上對于低層次的人來說，比較少的金錢就可以有激勵的效果，而對于高層次的人來說需要很多的金錢才能獲得激勵的效果。對于一些人來說，既要金錢的激勵，還需要精神的激勵。

怎樣能保證決策是正確的？這幾乎是無法回答的問題。如果我們的目的是尋求決策的正確性，其實(shí)已經(jīng)偏離決策的方向，決策是為了能夠執(zhí)行，而不是最求正確性，或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執(zhí)行的結(jié)果。

我們常常在判斷一家企業(yè)的決策對或錯(cuò)的時(shí)候，其實(shí)并不是看這個(gè)決策本身，而是看這個(gè)決策是否能夠最后獲得執(zhí)行并取得決策的效果。其實(shí)對于決策來說，主要是看決策者做出的決策的時(shí)候，能不能讓執(zhí)行到位，而且是否堅(jiān)持到獲得決策結(jié)果。所以有人常常講，經(jīng)理人其實(shí)最后是意志力的比拼，并不是對錯(cuò)的比拼。就是誰能挺到最后，誰能活到最后，大概誰就是對的。

做任何決策的時(shí)候，首先不是判斷這件事要不要做，而是判斷能不能找到人去做，并做好。杰克韋爾奇在帶領(lǐng)GE高速成長的時(shí)候，很大一部分的增長是通過并購方式獲得的，GE也是并購成功率最高的企業(yè)之一，而其成功的關(guān)鍵因素是：找到實(shí)施并購的經(jīng)理人，并讓這個(gè)經(jīng)理人從了解情況開始就參與并購的全過程。因此做出決策選擇之前，首先確定誰來執(zhí)行這個(gè)決策，之后才開始展開決策的過程。

相反，我們幾乎沒有判斷這件事誰去做，而是先把決策確定下來，再考慮誰去做合適。這個(gè)決策一旦下來之后，安排去執(zhí)行決策的人就要花很多時(shí)間來理解這個(gè)決策，來消化這個(gè)決策，更多的人也許會去評價(jià)這個(gè)決策，而不是去執(zhí)行，一旦實(shí)施得不理想，就開始更換執(zhí)行的人，或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯(cuò)誤是把決策和解決問題區(qū)分開來，其決策本身就是解決問題。

對與群體決策而言，最常遇到的問題是：是否能夠得到最好的決策？如果你是從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)來進(jìn)行群體決策的話，就會有很大的偏差，因?yàn)槿后w決策一定不是最好的決策，因?yàn)樗且粋€(gè)折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風(fēng)險(xiǎn)而非得出最佳方案。

對與重大決策而言，控制風(fēng)險(xiǎn)顯得更為重要，尤其是企業(yè)有了一定規(guī)模之后，控制風(fēng)險(xiǎn)就成為主要的決策選擇，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，任何錯(cuò)誤的選擇都可能是致命的，不可挽回的。企業(yè)小的時(shí)候還可以一個(gè)人決策，這個(gè)時(shí)候企業(yè)可以比較快的做出調(diào)整，但是企業(yè)變大了，每一個(gè)決策影響的資源太多?？梢哉{(diào)整的余地就少了。

一是管理人員對計(jì)劃的態(tài)度，非常重要。所以在下達(dá)計(jì)劃、確認(rèn)計(jì)劃的時(shí)候，請安排非常正式的方式，不要簡單和太過隨意，而是隆重和正式，正式地簽訂目標(biāo)責(zé)任書會從形式上給管理人員一種認(rèn)識，對待計(jì)劃的態(tài)度也認(rèn)真，要遵從。

二是不要用原來的方法解決問題。計(jì)劃為什么失效，主要是外部的環(huán)境變的時(shí)候，人們還是采用原來的方法來解決問題，如果沿用原來的方法來解決問題，就會發(fā)現(xiàn)計(jì)劃失效——因?yàn)橛?jì)劃的正確和環(huán)境有沖突，管理者還是采用原來的方法來解決，就一定會出問題。

三是必須贏得上司的支持。計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的前提條件是上司支持下屬去實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要資源，只有上司可以解決資源的分配問題，因此，獲得上司的支持是保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的條件，也就是計(jì)劃有效性的一個(gè)來源。