目前來看，合弄制是一種激進的管理方式。在我的教學(xué)中，很多學(xué)員朋友反映合弄制在他們的企業(yè)中還很難實施。那么，在不大動干戈的情況下，可以從合弄制得到哪些啟發(fā)，改進目前的管理方式？Robert Brain在《重新定義管理》中提到了一些他的看法。我結(jié)合自己的經(jīng)驗和思考，梳理一下，看看在不在對現(xiàn)有的管理方式做出顛覆性變革的前提下，能從合弄制中借鑒些什么。

我先列出五個核心觀點，然后逐一做出解釋：

1. 分散或減弱管理者的權(quán)力。

2. 建立一種不斷改進，積極向上的語言體系和文化。

3. 鼓勵人們成為工作的主人，自我改進崗位。

4. 及時更新崗位描述，明確崗位邊界，動態(tài)迭代。

5. 鼓勵人們發(fā)展技能，尤其是多元化的技能。

合弄制的核心是重新定義組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，甚至去掉了管理者，把傳統(tǒng)上集中在管理者身上的管理職能分散到各個角色的職責(zé)中，以及正式的協(xié)作機制中。向合弄制借鑒的第一點，是在保留現(xiàn)有管理架構(gòu)的基礎(chǔ)上，分散管理者的權(quán)力。為什么要分散管理者的權(quán)力？是因為隨著時代的發(fā)展，尤其是企業(yè)對創(chuàng)新的需求，管理者不再是推動組織發(fā)展的力量（即領(lǐng)導(dǎo)力）唯一來源。管理者應(yīng)該學(xué)會和對業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)最熟悉的知識工作者分享權(quán)力，應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)力變成一種群體的屬性，體現(xiàn)出“群策群力”的效果。

谷歌公司非常重視和信任管理者，但是也有意識地分散管理者的權(quán)力。例如，在招聘員工的時候，谷歌采用招聘小組的方式，而且直接用人的經(jīng)理不參與招聘過程（但可以參與其他相關(guān)部門或團隊的招聘），只能接受公司的指派。這和常見的招聘方式不同：常見的模式是用人部門的經(jīng)理在錄不錄用某人的決策中，起到?jīng)Q定性的作用。谷歌是如何考慮的呢？谷歌公司認為，用人部門的經(jīng)理會受到用人壓力的限制，可能會做出草率的決定，而且更重要的是，識人是非常有挑戰(zhàn)性的工作，僅僅依靠某個人的決策，很可能存在偏見。我認為還有一點，就是如果一個人是某個經(jīng)理招進公司的話，往往會形成對這個經(jīng)理的心理依賴，強化了這個經(jīng)理在管理中的權(quán)力。而如果是在公司層面上由一個招聘小組招進來的，就沒有這個方面的心理壓力。有什么好處呢？員工能保持相對的獨立性，他們需要接受的是體系的管理，而不是個人的權(quán)力。

阿里巴巴的政委制度是有特色的一種管理制度。政委這個名稱來自于部隊。在阿里公司，政委起到的是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的功能，在各個群體的人員管理中舉足輕重，例如在進人和裁人這樣的重要決策中有相當(dāng)大的權(quán)力。某種意義上，政委分散了業(yè)務(wù)經(jīng)理的權(quán)力。在阿里這樣以銷售起家的公司中，業(yè)務(wù)經(jīng)理的焦點是努力擴大市場份額，向外發(fā)力，過程中存在偏離阿里價值觀的可能性。政委制度的存在，起到了在擴張的同時，又能保證價值觀貫徹的作用。

向合弄制借鑒的第二點，是建立一種不斷改進，積極向上的語言體系和文化。我過去曾經(jīng)認為語言的使用是一種形式，現(xiàn)在我必須承認我低估了語言在企業(yè)管理中的作用。語言是思維的工具。如果希望改變?nèi)藗兊乃季S，需要首先改變語言。人們不斷地使用一種語言，包括一些用詞，就會逐漸形成和語言聯(lián)系在一起的思維。

合弄制中不鼓勵人們使用“問題”這個詞，而是使用“張力”。問題這個詞多少帶有消極負面的含義，而且問題和問責(zé)往往聯(lián)系在一起。一些管理者口頭上鼓勵下級多發(fā)現(xiàn)問題，但是如果下級真的匯報了棘手的問題，他們會很不高興，久而久之，形成一種消極回避的文化。張力是指事情本來可以運行的更好，但是卻未能達到這種理想狀態(tài)時，人們感到的一種不適。張力鼓勵人們積極主動去想如何把工作做得更好。

蘋果公司的前CEO喬布斯在激勵團隊開發(fā)一款桌面電腦時，告訴團隊成員，如果他們開發(fā)成功，就把他們的名字印到電腦的主板上。這個團隊很受激勵，任務(wù)完成的很出色。我曾經(jīng)把這個例子在課堂上講給國內(nèi)的企業(yè)家聽，有位開高檔餐廳的管理者說，這個方法不管用。他們早幾年就用過類似的方法，他們把廚師的工號小條貼在每盤菜上，結(jié)果廚師們很不喜歡這個做法，工作積極性低。為什么呢？因為這個做法是為了顧客在投訴時，第一時間找到責(zé)任人！我建議他，應(yīng)該換一個思路，讓每盤菜有廚師的二維碼小條，客人們覺得哪些菜最好，就拿出手機掃碼點贊。得到贊數(shù)最多的廚師，應(yīng)該有獎勵。如果在廚師中形成一個學(xué)趕超為主的氛圍，我相信比問責(zé)的管理手段效果更好。問責(zé)不是不能用，但需要慎用，因為問責(zé)制會壓制員工內(nèi)在的工作動機。拿孩子教育做個比方，優(yōu)秀的孩子是鼓勵出來的，不是批評出來的。批評出來的孩子，能達到平均水平，但達不到優(yōu)秀。

向合弄制借鑒的第三點，是鼓勵人們成為工作的主人，自我改進崗位。這一點是指不論人們處在企業(yè)中的哪一個層次，都應(yīng)該把自己當(dāng)做工作的主人，自我改進崗位。這一點和第二點有類似的地方，例如在不斷改進方面是相同的，但也有實質(zhì)性的不同。

企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)員工認識到，他們是崗位的主人，崗位就相當(dāng)于他們管轄的領(lǐng)地，他們有責(zé)任維護好領(lǐng)地的邊界，為領(lǐng)地爭取好的環(huán)境。企業(yè)家是最具有這種思維的，因為企業(yè)就像是他們的孩子，他們需要為孩子操心，給孩子創(chuàng)造好的成長環(huán)境。

普通員工也許達不到企業(yè)家的理想狀態(tài)，但是企業(yè)應(yīng)該設(shè)立機制，鼓勵他們有這樣的心態(tài)和思維習(xí)慣。例如，應(yīng)該建立這樣一種思維，即每個人不是簡單的完成工作，也要考慮完善崗位的職責(zé)，改善團隊的工作方式。用柳傳志的話說，要“跳出畫面看畫”。要讓人們有這樣的心態(tài)，就要授權(quán)他們能放心地提出改進自己崗位工作職責(zé)和與其他崗位協(xié)作流程和方式的建議。每個人不需要替別的崗位操心，只需要專注于自己的崗位和團隊的整體利益。作為管理者，應(yīng)該培養(yǎng)下屬，促使他們在工作中形成這種“跳出畫面看畫”的思維，例如可以問他們：“如果你來管理這個部門，你會怎么辦？”當(dāng)下屬來向管理者匯報工作，征求意見的時候，管理者應(yīng)該首先問：“你是否窮盡了你能想到的辦法？”管理者應(yīng)該為下屬的獨立和成熟感到自豪，而且他們獨立和成熟的時候，也給管理者的提拔創(chuàng)造了條件。

向合弄制借鑒的第四點，是及時更新崗位描述，明確崗位邊界，動態(tài)迭代。管理的核心是協(xié)調(diào)成員之間的合作，讓大家向一個方向努力。崗位職責(zé)越模糊，崗位之間的邊界越不清晰，需要管理者出面協(xié)調(diào)的工作量就會越大。大部分企業(yè)的崗位描述和邊界更新太慢，所以很多人的感受是，工作職責(zé)中最實用的一條是：完成上級交辦的任務(wù)。其實就是因為情形和任務(wù)多變，造成職責(zé)不清晰，所以需要管理者大量地的介入。

我認為崗位描述應(yīng)該及時更新，崗位的邊界越清晰，需要管理者的介入就會越少。責(zé)任明確了，工作效率會提高。我建議企業(yè)的每個管理層級能定期對勞動分工和合理性進行回顧，及時做出調(diào)整。例如，每個部門可以一個月專門開會，梳理部門內(nèi)部各個崗位的職責(zé)，崗位的職責(zé)界定應(yīng)該更細，以明確崗位之間的邊界。崗位職責(zé)應(yīng)該隨著具體經(jīng)營情況不斷做出修訂，動態(tài)迭代，不期望找到一勞永逸的最優(yōu)方案，而是不斷找當(dāng)下這個階段的最優(yōu)方案。

合弄制提出兩種會議的機制，一種是管理會議，另一種是戰(zhàn)術(shù)會議，值得借鑒。所謂戰(zhàn)術(shù)會議，和我們?nèi)粘５牟块T班組會差不多，主要是各個崗位在會議上匯報各自的工作進展，可以在管理者的主持下，協(xié)調(diào)工作進程和配置資源。人們在這樣公開的場合交流信息，既是保持溝通和協(xié)作的需要，這種信息公開透明的形式也能很好地起到監(jiān)督和激勵每個人工作的效果。這個會可以一周開一次，如果必要，甚至一天開一次。管理會議的目的是更新崗位描述，明確崗位邊界，做出部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)微調(diào)整，可以一個月開一次，如果崗位職責(zé)變動的必要性降低，開會的頻率或時長也隨之降低。把會議分成管理會議和戰(zhàn)術(shù)會議，主題更明確，效率會更高。

向合弄制借鑒的第五點，是鼓勵人們發(fā)展技能，尤其是多元化的技能。很多組織把人當(dāng)作螺絲釘來使用，一旦螺絲釘沒有了價值，就不得不放棄。這種方式?jīng)]有把人的潛力發(fā)揮出來，其實對企業(yè)、對員工，甚至對社會來說，都是一種浪費。應(yīng)該鼓勵人們發(fā)展自己的技能，尤其是多元化的技能。管理學(xué)家赫茨伯格以及哈克曼等人早就發(fā)現(xiàn)，如果人們的工作內(nèi)容豐富，能發(fā)展起多樣化的技能，那么人們就不會對工作感到厭倦。當(dāng)我看到現(xiàn)在的組織中，很多人因為失去了發(fā)展的空間，也喪失了前進的動力，渾渾噩噩地混日子的時候，我不僅為組織感到悲哀，同時也認為，浪費人的聰明才智是罪過。

可以怎么做？應(yīng)該鼓勵人們發(fā)展技能，尤其是多元化的技能。以一個部門舉例，例如可以建立4級的技能體系，技能越高，不僅是一種聲譽，而且對應(yīng)的薪酬也高。另外，為了防止高技能但不干活或者挑活干的情況出現(xiàn)。技能等級應(yīng)該對應(yīng)一定的工作量。這個方面和上面的第三點是有聯(lián)系的：因為如果崗位職責(zé)是動態(tài)變化的，那么崗位價值也是在不斷變化的，這會影響到以崗位價值給付薪酬的體系，否則人們會拒絕增加職責(zé)，喜好減少職責(zé)?？梢钥紤]這樣的解決辦法：例如某人是技能等級3的員工，對應(yīng)需要完成400點的工作量，如果這個人的職責(zé)發(fā)生了變化，有些職責(zé)不再需要，比方有50點的工作量減少了，那么這個人需要和上級協(xié)商，再找到新的價值50點的職責(zé)。如果暫時少了，可以“欠”賬，但有時間限制；如果暫時多了，可以像銀行儲蓄一樣“存”起來。在我的設(shè)想中，這種方法發(fā)展成熟后，一個人甚至有可能在兩到三個不同的部門中承擔(dān)最能發(fā)揮他或她技能價值的職責(zé)，他或她也可以主動爭取在不同的部門中鍛煉，學(xué)習(xí)和積累新的技能。從本質(zhì)上說，員工的技能是屬于整個組織的，不是專屬于某個部門的，所以部門的邊界應(yīng)該是被打破的。而且，如果能有這樣的機制幫助員工建立起多元化的技能，他們勞動力價值的使用壽命會增長，能為企業(yè)做出更持久的貢獻，可以減少沒有必要的裁員。