上個(gè)月,我受研究院安排,擔(dān)任了一個(gè)政府調(diào)研項(xiàng)目課題組的現(xiàn)場(chǎng)組長(zhǎng),領(lǐng)著專家組調(diào)研了大概100家制造企業(yè)的智能制造發(fā)展情況,并給政府提供轉(zhuǎn)型升級(jí)的方案建議。
這一個(gè)月既有座談?dòng)钟袇⒂^診斷,每天至少4家企業(yè),多的時(shí)候一天9家。從汽車制造、裝備制造、生物醫(yī)藥、基礎(chǔ)材料到食品飲料、服裝制造、圖書印刷、軟件電子,還有創(chuàng)業(yè)孵化器,基本跑了個(gè)遍。
我這么多年有個(gè)習(xí)慣,跑過的企業(yè)、讀過的書都會(huì)記在一個(gè)小本本上,上周我數(shù)了一下,這些年跑過的制造企業(yè)不知不覺已經(jīng)有1135家了!
走得多,見得多,感慨也不少,尤其是這幾年制造企業(yè)日子不好過,大家紛紛動(dòng)起了“轉(zhuǎn)型升級(jí)”的腦筋,成功的有那么一些,但更多的是把自己玩死的。
按照馬云爸爸的說法:成功的經(jīng)驗(yàn)各有不同,失敗的教訓(xùn)總是相似。
所以今天,我想跟你們談?wù)劊圃炱髽I(yè)都是怎么在轉(zhuǎn)型升級(jí)中把自己玩死的。
1
巨嬰病
我走過的1000多家制造企業(yè)里,70%都是自己感覺四面楚歌,渠道、店鋪全軍覆沒,人力、材料成本日日攀升,靠打雞血、跳勵(lì)志操、給員工洗腦、給客戶送錢,拉著代理商加盟商吃吃喝喝這些老辦法自我拯救。
很想突圍,但放眼一望,四面八方都是互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)!
于是土豪們紛紛開始“轉(zhuǎn)型”,做吸塵器的改作機(jī)器人,做農(nóng)機(jī)的改做無人機(jī),做衣服的改做定制互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),天下熙熙攘攘,皆為貼上互聯(lián)網(wǎng)。
很多人以為傳統(tǒng)企業(yè)不懂互聯(lián)網(wǎng),其實(shí)按照我的經(jīng)驗(yàn),工業(yè)4.0、CPS、C2M、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧工廠、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……說起這些新詞,其實(shí)土豪們比誰都明白,因?yàn)楦鞣N培訓(xùn)班他們都去了嘛,跟你聊三個(gè)小時(shí)不帶重樣的。
然而我走進(jìn)他們車間一看,亂七八糟,一塌糊涂,連20年前的基本精益生產(chǎn)都沒有,你只要問一句,他們就會(huì)說:“國(guó)內(nèi)這個(gè)行業(yè)都是這樣的,我們還是比較好的呢!”。
所以,傳統(tǒng)制造企業(yè)的困境與其說是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的挑戰(zhàn),還不如說是自己內(nèi)部作死。他們是通過一次次美好而成功的戰(zhàn)術(shù),讓自己最終陷入了戰(zhàn)略困境之網(wǎng),現(xiàn)在是越掙扎,網(wǎng)子勒得越緊。
因此,現(xiàn)在也有越來越多的制造企業(yè)發(fā)現(xiàn),好像自己什么都不做,反而活得還好一些,而這種看起來的“好一些”,麻痹了他們對(duì)于現(xiàn)狀和未來的判斷,這是另一種作死。
中國(guó)的傳統(tǒng)制造企業(yè)總是在兩個(gè)極端上來回?cái)[動(dòng),當(dāng)土豪們聽了某位大師的互聯(lián)網(wǎng)思維講座后變得熱血沸騰,一拍腦袋就豪擲千金。我就見過一個(gè)做鋼管的公司,給員工連個(gè)口罩都不舍得買,卻扔幾千萬去開發(fā)APP互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。
而這些“跨越式”發(fā)展的企業(yè),一旦遇到挫折又立刻縮回來,變得比任何人都保守,你跟他說什么他都認(rèn)為你是忽悠、扯淡、不切實(shí)際。然后開始怨天尤人,跟政府抱怨給員工上社保太貴啦、環(huán)保檢查太嚴(yán)啦之類的,高呼“實(shí)業(yè)難做”,企圖讓政府出手救他。
中國(guó)的很多制造企業(yè)就像一個(gè)巨嬰,不是大笑就是大哭,要么激進(jìn)要么蜷縮,總是不能根據(jù)自己的現(xiàn)狀制定一個(gè)行之有效的戰(zhàn)略。如今上至政府、下至企業(yè),人人都在談轉(zhuǎn)型升級(jí),但是我看到的是,真正能夠轉(zhuǎn)型升級(jí)的少之又少。大多數(shù)都是“高舉紅旗,原地踏步”,要么根本不動(dòng),要么項(xiàng)目夭折,要么深陷泥潭不能自拔。
我這次調(diào)研的企業(yè)中,其中有兩家食品制造企業(yè),管理體系很類似,進(jìn)車間都要先換衣服、帶頭套鞋套,然后全身吹風(fēng),洗手消毒后才能進(jìn)去。表面上看管理都不錯(cuò),但是我在里面用手摸了幾處地方,一家讓我沾了一手灰,另一家一塵不染。前一家是咱們中國(guó)的龍頭企業(yè),后一家是北京市順義區(qū)的一家日資企業(yè)(老板是日籍華人,他是60年代才去的日本,所以你千萬別說什么日本人就是比我們認(rèn)真比我們厲害之類的話)。
這就是我們制造業(yè)的差距,看起來什么都有,但是照葫蘆畫瓢總不是人家那么回事。為什么呢?
我們看看細(xì)節(jié),那家日資企業(yè),里面每一個(gè)地方,哪怕是維修車間的工具,都擺放得整整齊齊,廠里每一個(gè)員工見面都會(huì)微笑著互相問“你好”,你別小看這一句話,當(dāng)員工有了主人翁意識(shí)的時(shí)候,每一項(xiàng)改進(jìn)他都愿意貢獻(xiàn)智慧。所以那家日資企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都做到了極致,這顯然是全員參與的結(jié)果,這就是企業(yè)文化的力量。
而我們的企業(yè)往往覺得企業(yè)文化就是個(gè)虛的東西,管理就是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的事,領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然只能關(guān)注到大面,細(xì)節(jié)他顧不上,而員工覺得管理跟自己完全沒關(guān)系,自然就是空有架子,沒有實(shí)際。我們跟人家看起來什么都不差,可就是差一點(diǎn)文化,這個(gè)一點(diǎn),其實(shí)就是十萬八千里了。
所以我一直呼吁,中國(guó)制造之振興,首先在于工業(yè)文化之振興,破除巨嬰情結(jié),讓企業(yè)學(xué)會(huì)面對(duì)現(xiàn)實(shí),學(xué)會(huì)像成年人一樣思考問題,讓員工。中國(guó)現(xiàn)在需要的不是一場(chǎng)以“智能制造”為名的政治運(yùn)動(dòng),而是一場(chǎng)全面的制造業(yè)文藝復(fù)興。
2
文盲病
去年走訪了一個(gè)老朋友的企業(yè),做輪胎設(shè)備的,他給我介紹自己轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)驗(yàn),講了一大堆“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念,還講了樂視賈躍亭的跨界顛覆生態(tài)化反理論,最后告訴我他準(zhǔn)備進(jìn)軍醫(yī)療行業(yè),跟日本專家合作做一家高端的、牛X的、帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的……醫(yī)院。
醫(yī)院!
回來后我在網(wǎng)上買了本新華字典送給他,扉頁上寫了“轉(zhuǎn)型”兩個(gè)字,這兄弟不明就里,我也沒多做解釋。今年他投了重金的醫(yī)院沒搞起來,虧了不少錢,再見面說起這事,我告訴他:“當(dāng)時(shí)送你字典,就是想讓你自己查查那個(gè)詞是怎么寫的,是“轉(zhuǎn)型”,不是“轉(zhuǎn)行”。
一個(gè)企業(yè)冒然轉(zhuǎn)到全新的行業(yè),既沒有行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),又沒有客戶的基礎(chǔ),也沒有熟悉監(jiān)管的團(tuán)隊(duì),失敗是大概率事件。而轉(zhuǎn)型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)闖出一條生路,在熟悉的軌道上做創(chuàng)新。
轉(zhuǎn)行是以己之短,攻人之長(zhǎng),轉(zhuǎn)型是要在自己最熟悉的領(lǐng)域中,跳出原來的框架去思考,從而改變現(xiàn)狀、求得生路。只有在一個(gè)行業(yè)內(nèi)專注地去經(jīng)營(yíng),長(zhǎng)期地去耕耘和積累,才能發(fā)現(xiàn)那個(gè)行業(yè)中的痛點(diǎn)問題是什么,才能夠針對(duì)這些痛點(diǎn)的問題找到有效的解決方法。
有人肯定會(huì)說,你也轉(zhuǎn)過好幾次行??!
我必須得告訴你,首先,我每次轉(zhuǎn)行都是因?yàn)橛幸恍┈F(xiàn)實(shí)的原因,不得已而為之,是被迫的不是我積極主動(dòng)去尋求的。其次,你只是看到我明面上的行業(yè)變了,但是沒看到,其實(shí)屬于我內(nèi)在的能力始終沒變,所有看起來的“轉(zhuǎn)行”其實(shí)都是我自己核心能力的價(jià)值延伸。
德魯克說過:“創(chuàng)新未必需要高科技,創(chuàng)新在傳統(tǒng)行業(yè)中照樣可以進(jìn)行?!?/span>美國(guó)的創(chuàng)新型企業(yè)有3/4來自傳統(tǒng)行業(yè),只有1/4是來自科技行業(yè)。
轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新都需要專注執(zhí)著的“笨人”,專注在自己的行業(yè),要像華為那樣專注,幾十年來如一日做通信設(shè)備,不炒股、不賣樓、不做金融、不上市。傳統(tǒng)制造企業(yè)沒必要妄自菲薄,覺得自己所在這個(gè)行業(yè)沒什么前途,一定要跨界到云里霧里的高科技行業(yè)去。
并不是所有人都非要去搞什么互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能,你是炸油條的,就把油條炸好,炸成全世界最好的油條,生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉(zhuǎn)型,可以跳出原有路邊炸油條的框架,看看能不能標(biāo)準(zhǔn)化,能不能做成寫字樓外賣,能不能配上特制豆?jié){,或者能不能聯(lián)合附近的油條攤、煎餅攤整個(gè)小吃一條街,這才是真正在轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于價(jià)值創(chuàng)新,為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價(jià)值,沒有了價(jià)值創(chuàng)新,“轉(zhuǎn)型”只能淪為“轉(zhuǎn)行”。中國(guó)制造企業(yè)要學(xué)會(huì)把這兩個(gè)詞區(qū)分清楚,如果實(shí)在不明白,我也可以賣你一本字典,回家慢慢研究。
3
模式病
這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)急速發(fā)展,像一個(gè)幽靈一樣籠罩在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的上空,給我們的制造企業(yè)帶來了一些不好的影響,這就是迷信“模式創(chuàng)新”。
今天我們的傳統(tǒng)制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”,任何一個(gè)“大師”提出任何一種模式,都有制造業(yè)的土豪前赴后繼為之買單,去當(dāng)大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個(gè)新渠道賣貨”。
線下代理商不行了改電商,電商不行了換微商,再不行就做直播,做社群營(yíng)銷,做IP營(yíng)銷,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動(dòng)不動(dòng)設(shè)個(gè)小目標(biāo),砸?guī)讉€(gè)億建個(gè)平臺(tái),最后發(fā)現(xiàn),無論建了多少個(gè)平臺(tái),用了多少種模式,自己的品牌、自己的產(chǎn)品還是不值錢。
其實(shí)無論是什么模式,熱鬧的也就是那三兩年,最終能讓我們記住的,還是那些好的品牌,那些好的產(chǎn)品。哪怕這些品牌的價(jià)格高一點(diǎn),我們也能忍著,因?yàn)樗麄兡芙o我們信任。
也就是說,最終讓一個(gè)企業(yè)屹立不倒的,還是你的品牌,無論模式如何變遷,渠道如何改變,品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后,歸根到底還是你的產(chǎn)品,能不能給客戶,給消費(fèi)者以信任感。
比如這個(gè)月我走訪的另外一家德資企業(yè),叫羅森伯格,一個(gè)典型的德國(guó)隱形冠軍。其實(shí)它就是個(gè)小企業(yè),規(guī)模并沒有多大,而我去的這家亞太工廠就生產(chǎn)一種小東西,一個(gè)汽車上用的連接器。
其實(shí)我并不認(rèn)為這東西有多高的技術(shù)含量,模式也很簡(jiǎn)單,生產(chǎn)——然后賣給汽車企業(yè)。如果在國(guó)內(nèi),這種不過就是個(gè)亂糟糟的五金加工廠,而這個(gè)德資企業(yè),生產(chǎn)管理體系、人才培養(yǎng)體系、質(zhì)量控制體系之完善,讓自認(rèn)很有見識(shí)的我都要豎起大拇指。我去看車間的電鍍環(huán)節(jié),一般在北京都要盡量疏解的環(huán)節(jié),但是它那里居然一絲異味都沒有,而且連電鍍泥都要拉回德國(guó)二次提煉。它的負(fù)責(zé)人跟我很自豪地說:“建廠十幾年,沒有污染過中國(guó)一寸土?!?/span>
你知道它的邏輯,它的模式是什么嗎?沒錯(cuò),它做的就是個(gè)小東西,在整個(gè)汽車?yán)铮嫉某杀究峙逻B千分之一都未必有,但是它的品牌認(rèn)知度高,產(chǎn)品品質(zhì)好,作為汽車廠商,不可能為了在這么個(gè)小東西上省點(diǎn)小錢,就買一些爛廠商做的東西。
所以,它看起來是個(gè)門檻不高的行業(yè),但事實(shí)上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業(yè),在如今車市不景氣的情況下,它還能維持每年百分之三四十的增長(zhǎng),靠的不是高科技、不是新模式,而是把小東西做到極致,讓你換無可換,這就是德國(guó)隱形冠軍的“模式”。
中國(guó)制造企業(yè)不要迷戀各種模式,在賣貨的道路上一往無前的狂奔,而忽視掉品牌和產(chǎn)品的建設(shè),歸根到底,我們賣的是產(chǎn)品,不是模式。
4
牛人病
這幾年各種互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)班的忽悠,也算讓傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)家們認(rèn)識(shí)到了自己的不足,搞互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,靠自己原班人馬是不行的,那咱們就找牛人來替我干吧!
如今的制造企業(yè)面臨的一系列的困境,很多老板想到解決方法就是找牛人,找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業(yè)大企業(yè)挖人、再不行去美國(guó)挖人。
不光是制造企業(yè),連互聯(lián)網(wǎng)公司也迷信這一套,比如前幾年某視頻網(wǎng)站就把這件事做到了極致。牛人進(jìn)來,敲鑼打鼓歡迎一番,在蜜月期打得火熱,但新鮮感一過,發(fā)現(xiàn)好像沒什么效果,于是馬上反攻倒算,數(shù)落別人的各種不是,接著就在企業(yè)內(nèi)部穿小鞋,使絆子,搞批斗,明里暗里各種敲打,最后,不歡而散。甚至有找各種借口欠工資不給錢的,于是接下來就是漫長(zhǎng)的撕逼,互相指責(zé)。
通過一輪又一輪的引進(jìn)牛人大神,制造業(yè)的企業(yè)家們終于得出一個(gè)結(jié)論:這些家伙都是大忽悠、大騙子。我們的制造企業(yè)極少有在自己的身上和企業(yè)內(nèi)部找問題根源的,客觀的講,牛人大神們可能是有不少大忽悠的,但為什么偏偏都被你遇見了呢?當(dāng)你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時(shí)候,這種結(jié)局就已經(jīng)注定了。
你要明白,牛人到底是怎么產(chǎn)生的。
我們很多制造業(yè)企業(yè)家的邏輯是這樣的:一幫牛X的人(比如阿里巴巴十八羅漢),湊到一起,才能做成一件非常牛X的事。所以我只要把這些牛叉的人挖過來,就一定能把我的問題也解決了。
真相是,當(dāng)年,在一個(gè)特定的歷史環(huán)境下,一群普通人,組織到一起,通過協(xié)作,加上點(diǎn)運(yùn)氣,做成了一件牛X的事,于是所有的這些普通人都成了大神。
這些大神是在一個(gè)特定時(shí)機(jī)、平臺(tái)和資源下功成名就的,而你的企業(yè)能夠匹配這些資源給他嗎?還有,你捫心自問,真的是想跟大神一起做一番事業(yè)嗎?你其實(shí)只是看中他們的資源,希望能夠榨干這些資源后,再把他們一腳踢開,空喊事業(yè)合伙人,都是嘴上說說。
先不說這些牛人是不是真有本事,就算是諸葛亮,到了你這里,任何一個(gè)老油條都可以對(duì)他指手畫腳,動(dòng)不動(dòng)再打個(gè)小報(bào)告,他也免不了要成為徐庶進(jìn)曹營(yíng),一言不發(fā)。更壞的結(jié)果是,牛人來的太多,沒事爭(zhēng)個(gè)寵,打個(gè)架,外面的戰(zhàn)爭(zhēng)不好打,先整死隊(duì)友再說。
我們有多少制造企業(yè),引入了牛人大神之后,各種大會(huì)小會(huì)的開,一下子推動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目,一下子推動(dòng)那個(gè)項(xiàng)目,各種發(fā)散各種頭腦風(fēng)暴,結(jié)果哪個(gè)項(xiàng)目也沒討論出結(jié)果,會(huì)議結(jié)束,大家做鳥獸散,一切歸零,然后再來一輪。
你今天做企業(yè)面對(duì)的困難,從來不是因?yàn)槿鄙倥H耍皇且驗(yàn)槟愕娜瞬恍辛?,而是因?yàn)槿说膮f(xié)作方式不行了,也就是你的內(nèi)部組織架構(gòu)和溝通機(jī)制出了問題。當(dāng)你的體制不行的時(shí)候,用一群牛人,還不如用一群慫人,至少他們不打架。
5
老板病
前兩年,有一個(gè)制造業(yè)企業(yè)家想給干股拉我入伙,老實(shí)說他的產(chǎn)品還不錯(cuò),我覺得挺有前途,企業(yè)規(guī)模也不算小,拿干股總是不吃虧的。但是我去參加了一次他們公司的例會(huì),回來后就決定不要他的股份,也不參與他的業(yè)務(wù)了——因?yàn)槲矣X得幫他做事是浪費(fèi)時(shí)間。
我關(guān)注到一個(gè)細(xì)節(jié),就是整個(gè)下午三個(gè)多小時(shí)的會(huì)議,除了我這個(gè)外人說了兩句,全是他一個(gè)人在講話,講業(yè)務(wù)想法,講發(fā)展方向,講人員分工,整個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì),居然沒有一個(gè)人說話。
這樣的公司可想而知,除了老板一個(gè)人拼死拼活的干活,其他人都是旁觀者,這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定是沒有戰(zhàn)斗力的。幫他做事,我自然覺得是浪費(fèi)時(shí)間,有那功夫還不如去看兩集電視劇。兩年過去了,事實(shí)證明,這個(gè)公司的發(fā)展果然不是很好,原來的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目沒了下文,蜷縮回傳統(tǒng)業(yè)務(wù)茍延殘喘去了。
在我們很多傳統(tǒng)制造企業(yè)里,老板、領(lǐng)導(dǎo)都是全能選手,無所不能。公司內(nèi)大大小小的會(huì)議都可以成為老板個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)的交流會(huì),成為他傳授成功致富秘笈的函授班,你還不敢提不同意見,要么說你不切實(shí)際,要么說你不服管,再給你穿點(diǎn)小鞋,保證你混不下去。這就是我們制造業(yè)企業(yè)家們對(duì)自己過往成功經(jīng)驗(yàn)深度迷信的結(jié)果。
不可否認(rèn),傳統(tǒng)企業(yè)家很多都是篳路藍(lán)縷的發(fā)展,依靠個(gè)人的聰明才智、人脈關(guān)系逐漸壯大起來的。但悲劇就在于,這種成功對(duì)于企業(yè)家自身的束縛,已經(jīng)成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)最大的障礙。他們相信“道”,相信萬變不離其宗,以為自己三十幾年前的成功經(jīng)驗(yàn)可以指導(dǎo)如今新時(shí)代下的一切工作,所以,就導(dǎo)致他們既看不到變化,也不愿意變化。
更可怕的是,這種成功的老板,會(huì)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一個(gè)依賴于這種成功的生態(tài)系統(tǒng),也就是跟著老板一起篳路藍(lán)縷開創(chuàng)成功的元老團(tuán)隊(duì),他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質(zhì)疑這種成功經(jīng)驗(yàn),改變就意味著威脅他們的地位,這股強(qiáng)大的保守力量,足以扼殺任何外來的新鮮血液。
這個(gè)時(shí)候,就算老板們痛下決心想要變革,也只能有兩種選擇,要么內(nèi)部進(jìn)行大清洗,清楚元老,落下個(gè)無情無義的罵名。要么內(nèi)部進(jìn)行妥協(xié),在新晉者和元老中間和稀泥,這能解決眼前的問題,但長(zhǎng)遠(yuǎn)看必將引發(fā)更大的沖突。所以,對(duì)于這些帶著成功光環(huán)的制造業(yè)老板們而言,這就是一種騎虎難下、進(jìn)退失據(jù)的局勢(shì)。
所以,對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)家,尤其是曾經(jīng)很成功的企業(yè)家,轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一步,就是要學(xué)會(huì)破除自己的權(quán)威,摘掉自己的光環(huán),這個(gè)過程很痛苦很艱難,但是必須去做。因?yàn)橹挥型黄七^往成功的束縛,我們才能迎來更大的成功。
6
結(jié)語:
這幾年走訪了這么多家制造企業(yè),感慨良多。
感慨我們和外資企業(yè)的制造水平差距還很大,真的很大。比如我拜訪松下電器,25年的老舊工廠,生產(chǎn)早已沒有人買的非智能手機(jī),業(yè)務(wù)連年下降。但是走進(jìn)車間,整個(gè)工廠干干凈凈,精益管理體系十分完善,品質(zhì)控制一絲不茍,讓我對(duì)日本的制造業(yè)水平有了深深的敬意。
感慨我們制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的百態(tài),糊里糊涂者有之,朝令夕改者有之,怨天尤人者有之,在死亡邊緣掙扎著更有之……
然后我也看到了很多有趣的亮點(diǎn)企業(yè),車間里播放著流行音樂的時(shí)尚工廠,樓道里一塵不染的精益工廠,科研能力卓越的技術(shù)工廠,智能化水平極高的未來工廠……
緊挨著兩家服裝企業(yè),用一大塊布料的西裝50元愁賣,一小塊材料的內(nèi)衣1000元搶著買,同一個(gè)行業(yè),同一個(gè)地區(qū),冰火兩重天。
這就是一個(gè)時(shí)代的真實(shí)寫照,也是我經(jīng)常會(huì)說的一句話:
“只有產(chǎn)業(yè)的新陳代謝,沒有帝國(guó)的夕陽?!?/span>
中國(guó)制造轉(zhuǎn)型升級(jí),我們一直在路上……
作者:轉(zhuǎn)型工場(chǎng)CEO,工業(yè)區(qū)塊鏈實(shí)驗(yàn)室首席研究員 兔哥(闞雷)